一、战略的性质与类型

什么是战略：企业发展的谋划

企业战略的三个层次：

• 企业总体战略：又称经营战略，是企业整体运营的指导思想
• 事业层战略：又称竞争战略、业务层次战略、SBU战略， 指导具体战略经营单位。
• 职能战略：又称职能部门战略，是企业研发、生产、 财务、人力等部门的战略计划；是部门的短期战略计划

企业战略管理的特点

• 整体性：整个公司
• 长期性：长期战略
• 权威性：落地执行
• 环境适 应性：结合实际

企业战略管理的过程

1、确定企业的使命 ：回答企业为什么存在，为什 么竞争

2、明确企业的目的和目标 ：回答企业准备在长期和短期 里所要完成的任务

3、企业战略条件分析 ：企业战略环境分析、企业内 部条件分析

4、制订战略方案

5、战略方案选优 ： 多方案之间评价选优的过程

6、战略的实施与修正 ： 将战略付诸行动，并进行修 正

二、企业战略环境分析

 企业环境的构成：

• 微观环境 ： 企业自身 、供应商、 顾客、 竞争对手等
• 宏观环境 ：人口环境、 经济环境、 自然环境 、政治环境等

产业环境决定了企业参与竞争的领域特征，产业的发展制约着企业的发展

产业环境分析的内容：

• 产业的特性——农业？工业？
• 产业的寿命周期——起步？成熟？
• 产业的发展状况——需求？政策？
• 产业的竞争结构——顾客？同行？

产业的寿命周期：

• 导入期（引入期、初创期）：风险高、 收益负、 企业数量少
• 成长期：风险较高 、收益增长、 企业数量增多
• 成熟期：风险低 、收益高 、企业数量多
• 衰退期：风险无 、收益降低、 企业数量减少

迈克尔·波特的五力竞争说：潜在的 加入者（潜在加入者的威胁）、顾客（顾客讨价 还价的能力）、供应者（供应者讨价 还价的能力）、代用品（代用品或服务的威胁）、行业内 竞争者。

三、企业资源和能力分析

企业核心能力：开发和培育核心能力成为企业战略管理的重点

 什么是核心能力：核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。

 核心能力的要素：

• 员工的知识和技能
• 技术体系——经过多年的积累，经过整理而成的技术知识系统
• 管理体系——使用知识和创造知识的控制系统
• 价值观念与行为规范——是企业文化的一种形式

核心能力的特性：异质性、难模仿性、动态性、扩展性、不可交易性、有价值的 创造能力

核心产品是核心能力的载体，核心能力是树根；核心产品是树干；各战略经营单位 （SBU）是树枝；最终产品是树叶

核心能力的来源

• 一是企业所具有的资源——有形、无形资产。
• 二是企业的内聚能力——协调资源并创造价值的技能

如何判断企业资源的价值：稀缺性、 持久性、 可替代性

四、经营战略的分析与制订

战略分析的主要内容和方法

市场透视 分析、竞争优势、竞争对手 分析、产业分析

********************市场透视 分析***************************

市场细分：市场细分，就是企业按照某个(些)“细分变数”把整个市场细分为若干需要 不同的产品和市场营销组合的亚市场，如男性市场、白领市场、一线城市 、科技爱好者

*********************竞争优势分析**************************

企业价值活动可以分为基本活动和辅助活动

 战略选择：发展型企业战略、稳定型战略、紧缩型战略、组合战略

***********发展型企业战略********************

集中发展型战略（“点”式战略）：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有 产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。

纵向一体化战略（“线”式战略）：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务。例如扩大制造商、零售商

横向一体化战略（“线”式战略）：通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业。

同心多样化战略（“面”式战略）：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务

复合多样化战略（“面”式战略）：增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。

波士顿矩阵对战略经营单位的分类：

五、竞争战略的分析与选择

波特提出的三种企业竞争战略：

• 总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位
• 差别化战略：使企业在行业中具有独特性
• 重点战略：主攻某一细分市场或一种特殊产品

********************总成本领先战略***********************

*****************************差别化战略***********************************

******************************重点战略*******************************

主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。 适用情况：

1、具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。

2、在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。

3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。

4、行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门 比其他部门更有吸引力。

例如，美国阿姆斯特朗橡胶公司集中力量专门生产旅游汽车和农场设备用的优质轮胎。

价值创新战略逻辑：价值创新战略是基于对顾客价值分析基础上的战略