项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理包括：

7.1规划成本管理-确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
7.2估算成本-对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
7.3制定预算-汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个批准的成本基准的过程。
7.4控制成本-监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

7.2三点估算（⭐️⭐️⭐️⭐️）

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高淡点成本估算的准确定：

最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较实现的估算，所得到的活动成本。
最乐观成本（c0）。基于活动的最好情况所得到的成本。
最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。

基于活动成本在三种估算区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（c E）。两种常用公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：

三角分布。cE=(c0+cM+cP)/3
贝塔分布。cE=(c0+4cM+cp)/6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

7.2储备分析（⭐️⭐️⭐️）

为应对陈本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时也称“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已知-未知”风险的那一部分。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有应急储备。应急储备可取成本估算的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定；
随着项目信息越来月越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

7.2质量成本（⭐️⭐️⭐️）

与项目有关的质量成本（COQ）包含一下一种或多种成本（下图提供了各种成本的例子）

预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求所期望的不一致导致的成本。

最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。有关模型表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。

在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现的问题后果。

7.3成本基准（仔细看图表）（⭐️⭐️⭐️⭐️）

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分，如图所示。先汇总各项活动的成本及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如下图所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

7.4挣值分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

挣值分析（EVA）。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，进行绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测一下三个关键指标：

计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该吧预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要检测EV的增量，以判断当前的状态，又要检测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上线，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

7.5理解P267表格内挣值分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

挣值计算汇总表

缩写	名称	词汇定义	使用方法	公式	结果说明
计划价值	PV	为计划工作分配的经批准的预算	某时间点（通常为数据日期或项目完成日期）计划完成的工作的价值
挣值	EV	对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示	某时间点（通常为数据日期）所有已完成工作的计划价值（挣值），与实际成本无关	EV=已完成工作的计划价值之和
实际成本	AC	在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本	某时间点（通常为数据日期）所有已完成工作的实际成本
完工预算	BAC	为将要执行的工作所建立的全部预算的总和	总计划工作的价值，项目成本基准	data	data
成本偏差	CV	在某个时间点，预算亏空或盈余，表示为挣值与实际成本之差	某时间点（通常为数据日期）已完成工作的价值与同一时间点的实际成本之差	C V=EV-AC	挣值=低于计划成本 0=按计划成本负值=超出计划成本
进度偏差	SV	在某个给定时间点，项目与计划交付日期相比的亏空或盈余，表示为挣值与计划价值之差	某时间点（通常为数据日期）已完成工作与同一时间点计划完成的工作之差	SV=EV-PV	挣值=比进度计划提前 0=按进度计划进行负值=比进度计划滞后
完工偏差	VAC	对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差	项目完成时的成本估算差距	VAC=BAC-EAC	正值=低于计划成本 0=按计划成本负值=超出计划成本
成本绩效指数	CPI	测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比	成本绩效指数（CPI）为1.0意味着项目完全按照预算进行，目前实际完成的工作与成本完全相同。其他值表示已完成工作的成本超出或低于预算的比例	CPI=EV/AC	大于1.0=低于计划成本正好1.0=按计划成本进行小于1.0超出计划成本
进度绩效指数	SPI	测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比	进度绩效指数（SPI）为1.0意味着项目完全按进度计划进行，目前实际完成的工作与计划完成的工作完全相同。其他值表示计划的工作超出或低于预算成本的比例	SPI=EV/PV	大于1.0=比进度计划提前正好1.0=按进度计划进行小于1.0比进度计划滞后
完工估算	EAC	完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算	如果预期项目剩余部分的CPI不变，完工估算（EAC）可利用以下方法进行：如果未来工作将按计划速度完成，则使用：如果最初计划不在有效，则使用：如果CPI和SPI都会影响剩余工作，则使用：	EAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV) EAC=AC+自下而上的ETC EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
完工尚需估算	ETC	完成所有剩余项目工作的预计成本	假设工作继续按计划进行，完成批准的剩余工作的成本可用以下方法计算：重新自下而上估算剩余工作	ETC=EAC-AC ETC=重新估算
完工尚需估算绩效指数	TCPI	为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与可用预算之比	为完成计划必须保持的效率为完成当前完工估算必须保持的效率	TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) TCPI=(BAC_EV)/(EAC-AC)	大于1.0=难以完成正好1.0=等于完成小于1.0=轻易完成

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