索引

  • 项目成本管理
    • 7.2三点估算(⭐️⭐️⭐️⭐️)
    • 7.2储备分析(⭐️⭐️⭐️)
    • 7.2质量成本(⭐️⭐️⭐️)
    • 7.3成本基准(仔细看图表)(⭐️⭐️⭐️⭐️)
    • 7.4挣值分析(⭐️⭐️⭐️⭐️)
    • 7.5理解P267表格内挣值分析(⭐️⭐️⭐️⭐️)
    • 完整章节

项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理包括:

  • 7.1规划成本管理-确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
  • 7.2估算成本-对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
  • 7.3制定预算-汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个批准的成本基准的过程。
  • 7.4控制成本-监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

7.2三点估算(⭐️⭐️⭐️⭐️)

通过考虑估算中的不确定性与风险,使用三种估算值来界定活动成本的近似区间,可以提高淡点成本估算的准确定:

  • 最可能成本(cM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较实现的估算,所得到的活动成本。
  • 最乐观成本(c0)。基于活动的最好情况所得到的成本。
  • 最悲观成本(cP)。基于活动的最差情况所得到的成本。

基于活动成本在三种估算区间内的假定分布情况,使用公式来计算预期成本(c E)。两种常用公式是三角分布和贝塔分布,其计算公式分别为:

  • 三角分布。cE=(c0+cM+cP)/3
  • 贝塔分布。cE=(c0+4cM+cp)/6

基于三点的假定分布计算出期望成本,并说明期望成本的不确定区间。

7.2储备分析(⭐️⭐️⭐️)

为应对陈本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备(有时也称“应急费用”)。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已知-未知”风险的那一部分。例如,可以预知有些项目可交付成果需要返工,却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动,大到整个项目,任何层级都可有应急储备。应急储备可取成本估算的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定;
随着项目信息越来月越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。

7.2质量成本(⭐️⭐️⭐️)

与项目有关的质量成本(COQ)包含一下一种或多种成本(下图提供了各种成本的例子)

  • 预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
  • 评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
  • 失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与相关方需求所期望的不一致导致的成本。

最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点,以规避失败成本。有关模型表明,最优项目质量成本,指在投资额外的预防/评估成本时,既无益处又不具备成本效益。

在估算时,可能要用到关于质量成本的各种假设,这包括对以下情况进行评估:是为达到要求而增加投入,还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现的问题后果。

7.3成本基准(仔细看图表)(⭐️⭐️⭐️⭐️)

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分,如图所示。先汇总各项活动的成本及其应急储备,得到相关工作包的成本;然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本;接着再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联,因此就可按时间段分配成本基准,得到一条S曲线,如下图所示。对于使用挣值管理的项目,成本基准指的是绩效测量基准。
最后,在成本基准之上增加管理储备,得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时,则应该在获得变更控制过程的批准之后,把适量的管理储备移入成本基准中。

7.4挣值分析(⭐️⭐️⭐️⭐️)

挣值分析(EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,进行绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户,计算并监测一下三个关键指标:

  • 计划价值。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算,它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该吧预算分配至项目生命周期的各个阶段;在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
  • 挣值。挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比,应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要检测EV的增量,以判断当前的状态,又要检测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
  • 实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内,执行某活动而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致(例如,都只计算直接小时数,都只计算直接成本,或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上线,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

7.5理解P267表格内挣值分析(⭐️⭐️⭐️⭐️)

挣值计算汇总表

缩写 名称 词汇定义 使用方法 公式 结果说明
计划价值 PV 为计划工作分配的经批准的预算 某时间点(通常为数据日期或项目完成日期)计划完成的工作的价值
挣值 EV 对已完成工作的测量,用该工作的批准预算来表示 某时间点(通常为数据日期)所有已完成工作的计划价值(挣值),与实际成本无关 EV=已完成工作的计划价值之和
实际成本 AC 在给定时间段内,因执行项目活动而实际发生的成本 某时间点(通常为数据日期)所有已完成工作的实际成本
完工预算 BAC 为将要执行的工作所建立的全部预算的总和 总计划工作的价值,项目成本基准 data data
成本偏差 CV 在某个时间点,预算亏空或盈余,表示为挣值与实际成本之差 某时间点(通常为数据日期)已完成工作的价值与同一时间点的实际成本之差 C V=EV-AC 挣值=低于计划成本
0=按计划成本
负值=超出计划成本
进度偏差 SV 在某个给定时间点,项目与计划交付日期相比的亏空或盈余,表示为挣值与计划价值之差 某时间点(通常为数据日期)已完成工作与同一时间点计划完成的工作之差 SV=EV-PV 挣值=比进度计划提前
0=按进度计划进行
负值=比进度计划滞后
完工偏差 VAC 对预算亏空量或盈余量的一种预测,是完工预算与完工估算之差 项目完成时的成本估算差距 VAC=BAC-EAC 正值=低于计划成本
0=按计划成本
负值=超出计划成本
成本绩效指数 CPI 测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比 成本绩效指数(CPI)为1.0意味着项目完全按照预算进行,目前实际完成的工作与成本完全相同。其他值表示已完成工作的成本超出或低于预算的比例 CPI=EV/AC 大于1.0=低于计划成本
正好1.0=按计划成本进行
小于1.0超出计划成本
进度绩效指数 SPI 测量进度效率的一种指标,表示为挣值与计划价值之比 进度绩效指数(SPI)为1.0意味着项目完全按进度计划进行,目前实际完成的工作与计划完成的工作完全相同。其他值表示计划的工作超出或低于预算成本的比例 SPI=EV/PV 大于1.0=比进度计划提前
正好1.0=按进度计划进行
小于1.0比进度计划滞后
完工估算 EAC 完成所有工作所需的预期总成本,等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算 如果预期项目剩余部分的CPI不变,完工估算(EAC)可利用以下方法进行:
如果未来工作将按计划速度完成,则使用:
如果最初计划不在有效,则使用:
如果CPI和SPI都会影响剩余工作,则使用:
EAC=BAC/CPI
EAC=AC+(BAC-EV)
EAC=AC+自下而上的ETC
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
完工尚需估算 ETC 完成所有剩余项目工作的预计成本 假设工作继续按计划进行,完成批准的剩余工作的成本可用以下方法计算:
重新自下而上估算剩余工作
ETC=EAC-AC
ETC=重新估算
完工尚需估算绩效指数 TCPI 为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需成本与可用预算之比 为完成计划必须保持的效率
为完成当前完工估算必须保持的效率
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC_EV)/(EAC-AC)
大于1.0=难以完成
正好1.0=等于完成
小于1.0=轻易完成

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