组织能力：企业成败的关键（组织能力杨三角系列一）

一、天时地利下的中国企业崛起

改革开放30多年来，中国GDP保持年均近10%的高速增长。从2005年中国经济规模超过意大利，成为世界第六大经济体，到2010年中国GDP超越日本，成为仅次于美国的“世界第二”，再到2014年，中国的经济规模已经接近日本的两倍，让全球见证了中国日益强大的经济实力。中国已经成为名副其实的“制造大国”，220多种工业产品产量位居世界第一，制造业净出口居世界第一位，制造业增加值在世界占比达到五分之一多。

改革开放的天时

近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。一批批优秀的中国企业抓住商机脱颖而出。这些企业有的在本土市场游刃有余，成为行业领袖；有的已在全球舞台取得一席之地，甚至获得了行业的话语权，成为不可低估的中国力量。

中国市场和资源的地利

除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。在一些产品领域，例如，空调、微波炉、鞋，由于中国市场规模庞大，在全球市场中的份额举足轻重，如果能在中国成为行业领袖，就自然会名列全球前三位，市场规模为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。

中国丰富的劳动力资源也为中国经济和在华企业提供了人口红利。中国目前有7.8亿左右的劳动力，接近于美国和欧洲的劳动力总和的两倍。中国劳动力供应的持续增加（见图1-1），为企业快速发展提供了有力保障。

二、经验环境重重挑战

跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级

随着中国市场进一步放开和在全球市场重要性的不断加强，越来越多的国外公司通过本地化经营来更好地参与中国市场乃至全球市场的竞争。它们在技术、品牌、资金、管理上有先天的优势，可以利用全球资源同中国企业竞争，同时又能整合中国市场上的劳动力、原材料等资源为其全球战略服务。在家电、电子消费产品、汽车业、金融、通信、日化、医药、电脑、软件等行业，中国企业都面临这样的竞争。

中国企业同质化竞争严重和产能过剩

国内有不少行业，如果没有高筑的技术、法规等壁垒，只要市场上出现获利空间可观的商机，很快会涌现出大批的跟随者以较低的价格冲入市场，把“蓝海”迅速厮杀成一片“红海”。因此善打价格战的中国企业所到之处，行业利润都会迅速下降。从传统的钢铁、水泥、煤炭、电解铝、平板玻璃、石化等基建行业，到光伏、风电等未来新兴产业，中国存在普遍的、全方位的产能过剩。目前，中国经济正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期的“三期”叠加阶段。

客户期望值的提高加重企业压力

随着行业成熟度的提升，客户对产品和服务的了解日益加深，它们对服务、定制化和解决方案的要求不断提高。在银行业，高端客户希望得到更专业的理财服务和更丰富的产品品种；在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况以后提供定制化的解决方案。在竞争日益白热化的外部环境下，公司必须不断地提升自己的产品、服务水准，才能在行业内立于不败之地。

技术更迭和商业模式创新让企业措手不及

以信息、生物为代表的新技术的层出不穷，不仅改变了人类的生产、生活方式，也正在颠覆着几乎所有的行业，给现有企业带来很大的威胁。TCL在收购汤姆逊的电视机业务时，就没有预料到平板电视会在世界范围内（尤其是欧洲市场）迅速得到普及，而汤姆逊在这一领域并没有技术优势，结果导致欧洲业务的巨额亏损。昔日在手机市场上雄霸一时的摩托罗拉和诺基亚，如今也已成“昨日黄花”。在移动互联时代，“连接一切”成为可能，即便属于传统行业里的企业，例如家电、零售、机械企业，也不可避免地受到技术发展以及由此带来的商业模式颠覆的影响。

三、企业持续成功的两大关键

虽然新一代的中国企业得天独厚，能享受天时地利的优势，但面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，要取得持续的成功实属不易。笔者在研究和观察了很多企业在不同行业的兴衰成败之后，深切体会到面对现今挑战不断提高的经营环境，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。我把企业持续成功的方程式表达为：

成功 = 战略 × 组织能力

这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略

坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。迈瑞致力于为客户创造价值，在进入医疗设备市场的时候，董事长徐航根据迈瑞的资源优劣势选择了中端细分市场切入，这一细分市场不是跨国公司的重点，对品牌的要求相对较低。迈瑞注意到了外国企业在产品和服务上存在弱点（例如，产品开发不能满足中国市场需求，售后服务周期冗长），针对性地研制开发适用于中国环境、满足不同细分市场需求的高性价比产品并设立24小时以内的售后服务反应机制，为迈瑞赢得中国市场奠定了基础。

合适的组织能力

仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更

快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。仅2012年，格力在技术研发上的投入就超过40亿元。格力建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。因为有这些投入，格力在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，有些甚至连国外竞争对手都没有，例如格力光伏直驱变频离心机系统被专家组鉴定为“全球首创、国际领先”，开启了中央空调“零能耗”时代。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争

对手能够在一夜之间赶超的。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。

四、组织能力：基业长青的基础

虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从我在过去十多年与数以千计的中国企业高管互动中可以体会到。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。