Juran,Joseph M.

　　（1904—）

　　个人背景

　　● 1904年12月24日出生于罗马尼亚的布里拉。

　　● 1912年移民美国。

　　● 曾获美国明尼苏达州立大学(University of Minnesota)电子工程学士学位和芝加哥劳约拉大学(Loyola University)法学博士学位。

　　● 做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事和管理顾问。

　　● 质量管理的大师。

　　● 1951年首次出版《朱兰质量管理手册》(Juran’s Quality Control Handbook)，该书吸取了许多世界级管理大师的经验，至今仍然被珍视为质量管理领域的宝典。

　　● 1979年创立朱兰学院(Juran Institute)，并担任校董事会名誉主席。

　　主要著作

　　《朱兰质量管理手册》（Juran’s Quality Control Handbook）(1951）

　　《管理突破》（Managerial Breakthrough）(1964）

　　《公司董事》（The corporate Director） (with J.K.Loden）(1966）

　　《管理高层与质量》（Upper Management and Quality,4th edn）(1982）

　　《朱兰质量计划》（Juran on Planning for Quality）(1988）

　　《朱兰质量领先战略：经理手册》（Juran on Leadership for Quality:An Executive Handbook）(1989）

　　《朱兰质量设计》（Juran on Quality by Design）(1992）

　　人物概要

　　作为一名质量管理大师，朱兰的研究成果对企业的高级管理人员产生了很大的影响，他使管理人员开始关注产品的质量。按照朱兰的观点，在过去的100年里，尽管泰勒的科学管理有些不合时宜，但我们却难以找到一种能够替代科学管理理论的新理论。也正因为如此，企业常常在一些小事和流程上花费很多时间和精力，而不是着眼于企业发展的宏观环境和未来。

　　朱兰认为，质量革命催生了一个完整的管理体系，这个理论体系完全可以和泰勒制相媲美，甚至取代它，这在日本经济发展过程中已经得到验证。这种管理体系能够帮助企业实现更大的跨越，在更高层次的竞争中取胜。同时，朱兰也强调质量描述是高层管理人员的重要职责，而有效的质量描述只能通过合理的策划和执行得以实现。

　　朱兰认为日本的质量改进自20世纪50年代以来一直是很成功的，因为日本企业的质量改进得到了首席执行官们和公司管理者的密切关注，而在美国，首席执行官只是把目光放在财务报告上。他认为日本奇迹并不像人们宣称的那样，可以归功于他和戴明博士的研究，而应该归功于所有日本人对质量工作的承诺和贡献。他深信只有那些努力使管理者关心质量改进的组织才能最终打败他们的竞争者。

　　1.生平资料

　　朱兰，1904年12月24日出生于罗马尼亚的布里拉，他的童年是在一个叫做卡帕西亚的城市度过的。1912年全家移民美国，在美国期间，曾获明尼苏达州立大学电子工程专业学士学位、芝加哥劳约拉大学法学博士学位（Ettorre,1994）。

　　在他的职业生涯中，朱兰做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授等，从事过许多职业。离开产业界后，其研究成果开始得到世人的关注。朱兰的最后一份工作是西方电器公司的管理人员。40岁时，朱兰成了一个自由职业者，在以后的50年中，他与戴明（Deming）、石川馨（Ishikawa）和罗斯比（Crosby）一起成为质量管理领域的领军人物。

　　朱兰一生写了大量的书籍，都被当成了质量管理的通用参考书，他的《质量管理手册》于1951年出版，至今仍然是这一领域最重要的参考书目。他曾经在许多公司宣讲质量理论，开质量研讨班，为企业提供咨询服务。他曾在世界各地从事讲学和咨询活动，不仅给企业，也给政府部门提供咨询。他一生获得了30多项奖励以及社会团体和荣誉机构授予的会员资格，其中荣誉最高的是日本天皇颁发的奖，该奖项是由裕仁天皇于1981年颁布的，以奖励他对日本质量管理发展和增进美日友谊所做出的贡献。朱兰于1979年创立了朱兰学院，并一直担任该校董事会名誉主席。

　　朱兰的主要贡献集中体现在以下三个方面：顾客是质量的最终裁决者；帕累托原则；质量是管理层的职责。

　　顾客是产品质量的最终裁决者

　　朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品和服务的特征。他认为产品是否适用取决于消费者的判断而不是生产者。工作的头衔远不如这样一种意识重要：对于企业内部其他人和外部顾客来说，每个人都是产品和服务的提供者，都对产品质量负有不可推卸的责任。同样，在产品增值链上，处于下游的每个企业都是上游供应商的真正顾客（Ruark,1991）。朱兰强调首先要识别顾客的需求。他把质量策划路线图描述成“输入—输出的连锁装置”，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商和供应商这三个角色。

　　帕累托原则

　　帕累托原则代表一种存在于任何人群的普遍现象，即相对少数的人创造了绝大多数的价值（Juran,1992），这既是一种自然规律也是一种思维方式（Burr,1990）。根据这个原则，质量损失呈不均匀分布状态，也就是说大部分后果是由少数几个原因造成的。这个原则使人们把注意力集中在几个能够产生重大影响的事物上，因此成为质量改进最有力的工具。可以用来经常性地分析问题产生的原因，进而消除或最大限度地削减不利影响因素（此处帕累托原则相当于营销学中所定义的“二八法则”，与经济学中的帕累托定律存在着差异，请读者注意）。

　　针对把帕累托原则归功于维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto）的评论，朱兰写道：

　　多年前，我就把“关键的少数，无关紧要的多数”这一现象冠名为帕累托原则，在后来的挑战中，我不得不承认我的这种冠名是不正确的……帕累托原则作为一个普遍适用的原则,并不是源于我们所熟知的那个帕累托，一般意义上的这个概念到底起源于哪儿？根据我所掌握的情况，这是我的独创，如果我要另辟蹊径，无疑应该叫它朱兰原则，然而我没有这么做，因为我的确需要一个简要的命名，正好我对帕累托这个名字又没有质疑，从此就把它叫做帕累托原则。

　　（Juran,1992）

　　帕累托原则可以概括为：关键的少数原理，这一原理存在于我们日常生活的方方面面。维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto）是从财产的分配中发现这个原理的，他的重要贡献是提出了符合关键的少数现象的收入分配对数法则。20世纪50年代，朱兰首次把这个法则推广到许多工作领域，套用一句老话，他把这个原则称为“关键的少数”原则。

　　质量是管理者的职责

　　朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质量管理大师，他指责美国的首席执行官不关心质量，认为质量不重要并把它交给基层管理。他认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的：“美国的首席执行官不知道质量已经不再是众多问题中的一个，而应是众多问题的关键，他们没有意识到对质量的定位就是对整个公司的定位，这是一个不能授权的任务”（ Juran,1993）。

　　朱兰反驳了日本在20世纪50年代的成功归功于他和戴明博士的传言，他说：

　　在我看来这种断言丝毫不可信，即使我和戴明呆在家里，日本一样还是会走在世界质量的前列。我们的确促成了飞跃的开始，如果没有我们的努力，日本的质量管理工作道路将更漫长，但是在质量管理发展的道路上日本仍然会超过美国。

　　（ Juran,1993）

　　日本人渴望倾听全世界质量专家的意见并向他们学习。1954年，当朱兰应日本经济联合机构和日本科学与工程联盟之邀开设研究班时，美国的高层管理者也有幸拥有这样的机会，但是后者拒绝采纳朱兰的任何建议，正如朱兰所说：“我告诉日本人的正是我多年来一直向美国人所灌输的，差别不是我所说的内容，而是谁听到了这些内容”（ Juran,1993）。

　　朱兰认为日本之所以能够成功是因为日本人积极地听取他的所有建议，并且真正理解什么才是我们要努力推动的，他们很早就意识到提高质量可以创造一种竞争力，因此日本人不仅重视产品的缺陷和根据顾客的要求生产产品，而且知道质量本身就是企业的象征。总之，日本能够以质量取胜是因为他们对以下因素的重视。

　　? 所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训。

　　? 持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化。

　　? 所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训。

　　? 通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地投入到质量管理活动中。

　　? 质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略规划实现。

　　日本人对质量问题很认真，他们的态度和行为已经形成一种文化，把质量看成是工作的一部分而不是孤立的活动，也许这就是日本成功的主要原因。而在西方，企业关注的是那些财务状况的度量指标，而不是质量改进。朱兰把那些度量指标叫做“错误的指示器”。

　　朱兰认为实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下七个步骤进行。

　　1.首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职。

　　2.首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确的质量目标。

　　3.他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动。

　　4.首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法。

　　5.必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定目标。

　　6.在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的重要性。

　　7.奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和“努力工作”。顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高层管理人员必须要勇于革新。

　　3.评价

　　朱兰通过他的质量改革运动告诉我们：仅仅把质量理解成产品和服务的改进是多么地幼稚。他认为质量管理一般包括以下三个过程：

　　1. 质量计划（确立质量目标，了解顾客和他们的需求，并通过可能的、持续的过程把这些目标转化成实实在在的产出）。

　　2. 质量控制（用计划——实施——检查——评价循环监控这些过程的运行以确保产出质量最优化）。

　　3. 质量改进（识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最佳方法，维持最高的质量标准）。

　　这三个步骤被称为朱兰质量管理三部曲。质量管理离不开全公司的参与，产品和服务是统一的。

　　朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献和顾客——供应商价值链的创造才能够提高质量。他认为每个员工既是供应商也是顾客。他提出了三重角色概念，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程。

　　朱兰提出的质量策划路线图实际上形成了一个完整的管理体系，即通过自上而下进行绩效改进与自下而上的创新相结合的方法实现质量目标与公司目标共同发展。朱兰认为从质量计划起步必须要求高层管理人员参加，他们不可能把质量管理委托给下属。三重角色的方法也确保员工能够参与质量管理，因为它把目光锁定在终端顾客上，使员工目标与公司目标一致，而不会存在任何“个人超级英雄和第一夫人”。

　　朱兰预言21世纪将是一个质量革命的时代。他曾明确指出在20世纪80年代将有一场技术革命引发的质量革命。他说技术的作用就是借助自然界的力量和利用物质资源为人类造福，满足人类的需求。与识别并设法满足顾客的需求相比，质量显得更加明确具体。朱兰敦促高层管理人员应从“质量投资的巨大收益”中获得迎战质量革命的勇气。（Stratton,1993）

　　朱兰告诉我们不存在任何“质量奇迹”，我们应该吸取日本的成功经验。首先，质量是高层管理人员的责任；其次，质量不是与产品和服务相关的生产力，而是与人、灵活性、变化、创造和革新密切相关的，因此开展质量教育和培训是很重要的；再次，质量改进的关键在于过程，要关心每一个员工，因为每个人既是供应商又是顾客；最后，质量不是一种信仰，而是切实存在的，必须通过测量、改进和监督保证质量与公司目标一致。

　　4. 结论

　　朱兰把他的一生都奉献给了质量革命事业。他使我们认识到了质量来自全公司的参与这样一个真理。他孜孜不倦地努力，试图使所有的高层管理人员都领会到：质量不是个局部的、仅限于操作层的小活动，只通过努力检查、识别问题，并把问题消灭于产品到达顾客手里之前也是远远不够的，尽管结果可能并不如他想像的那么美妙。他告诉我们，质量改进不是根据预先说明机械地迎合顾客的需求，应把质量改进看成一种飞跃，一种突破和创新，从而形成一种竞争优势。

　　朱兰认为质量革命还只是一个开端：“本世纪（指20世纪）是生产力世纪。但我可以负责任的说，下个世纪（指21世纪）将是质量世纪”（Eettore,1994）。他说，在未来的日子里，人们将更加关注供应商、顾客以及普通劳动者，而且后者将拥有更多的权力，能够在以多元化功能和团队合作为基础的自我管理小组中工作。他预言未来的管理方式将从命令式向指导和支持型转变，管理者要学会应对经常性的变化，并能够拿出有效的策略来处理这些变化。

　　撰文：穆罕默德·扎依礼

　　（Mohamed Zairi）