每个产品都有生命周期，包括多个不同的阶段。产品经理面对的需求也会随着产品生命周期的不同阶段而有所变化。正如同你不会指望婴儿在学会走之前就能开车，也不会让老人玩洋娃娃，产品生命周期的各个阶段都有独特的需求。产品经理需要使劲浑身解数，以不同的角色应对不同的阶段。

识别、认知及理解产品位于哪个阶段，不同阶段的需求分别是什么，对于产品经理来说非常关键。

本文将产品生命周期分解为：起步、成长、成熟、衰退四个阶段，分别对每个阶段进行界定，并强调在各个阶段产品经理应当注意什么。

一、引导阶段

无论是全新的产品，还是某一知名产品的续作或延伸，都会经历起步阶段。产品推出后仍然会面对一系列挑战，其中一些尤其值得产品经理注意。

产品经理对于新推出的产品应当关注些什么？

如果产品属于开创市场先河的一类，那么最主要的挑战就是怎样创造用户需求。

用户此前从未接触过这类新产品，因此产品经理需要聚焦于如何引起用户注意，通过向他们宣传展示产品的优势所在，引导用户购买使用。这个过程同时也能验证产品与市场的匹配程度，尽管之前的市场调研和早期试验一定程度上反映了产品的可行性，但只有用户真正为产品买单了，才能宣告产品是成功的。

产品团队在这一阶段需要保持高度敏锐，在尽可能短的时间内确认产品是否能够在市场立足，否则公司需要及早进行止损。强调产品的独特价值主张、突出多种多样的功能、快速修复存在的漏洞是保持新生产品可行性的关键。

也正因为产品是全新推出的，市场中不存在竞争者，定价就成为产品经理需要考虑的关键问题。对于早期有需求的用户应该收取高价还是低价呢？

由于市场中不存在同类竞争产品，公司有足够的定价自由，收取高价也能被目标用户接受；如果收取较低的价格，则能够吸引更多犹豫不定的用户过来尝试。

一旦产品开始起步，产品经理就要开始仔细识别——哪些人是产品的真实目标用户，最能打动他们的功能是什么。产品路线图中的用户画像和优先级等要素也会根据早期的用户数据而进行相应的修改。

起步阶段或许不是产品生命周期中最费钱的一个环节，但一定是盈利能力最弱的阶段。相比于前期高昂的研发费用、营销费用，此时微薄的收入几乎可以忽略不计，当收入开始逐渐扩大的时候，产品就开始过渡到下一个成长阶段了。

尽管在这一阶段，产品经理并不直接加入市场化营销工作，但他们仍然扮演着重要角色。作为企业内部的核心专家，产品经理要负责向所有同事解释清楚，我们的产品究竟能做什么，用户为什么会选择使用。这些对于营销和销售团队来说，是起步阶段能够获取的一手信息。

二、成长阶段

当产品的销售额开始上升时，证明了产品在市场中具有生存能力。这一阶段，许多公司才开始真正在营销方面进行投入。因为他们根据早期的用户数据，明确了产品中何种特质最能吸引用户，哪些渠道最容易获取目标用户。

在这一阶段，利润空间也会随着规模经济效益而不断扩大，生产数量达到一定规模后，单位产品的生产成本就会下降。不过随着产品的销量提升，竞争对手也会发现这是一片蓝海，进而推出相似的竞品。

产品经理在产品的成长阶段应该关注什么？

随着竞争者的涌入，产品经理需要适当下调产品的价格，一来更好地与对手竞争，二来进一步拓展潜在用户市场。产品经理需要在价格调整上做好平衡，既要保持竞争优势，又不能放弃太多应得的利润。

对产品团队而言，另一个挑战在于：识别初期的目标用户之外，有哪些潜在的用户可以转化，为此又需要对产品功能进行怎样的调整。这一步能够让团队重新定义产品路线图中的优先级，以便在激烈的竞争中使收益最大化。

前期在营销和推广上进行的大量投入，直接推进了本阶段产品的成长，但产品经理需要时刻牢记，获取的收入和利润仍有必要拿出一部分再投入到产品的改进上。二次投入对于持续迭代以提高产品性能意义非比寻常，这能够保证产品在用户群体不断扩大的情况下，仍然可以满足使用的需求。

随着“增长黑客”概念的兴起，许多公司依靠数据挖掘的方法寻找可行的模式和趋势；而在产品生命周期的成长阶段，产品经理的专业技术才能够真正得到利用。

三、成熟阶段

产品的成熟提起来似乎是一个很不错的目标，但这一阶段往往并不如成长阶段令人欣喜。在产品的成熟期，新用户的增长逐渐减少，竞争对手开始一同瓜分市场份额，随之而来的就是利润空间不断缩小。

对产品有所需求的用户基本已经得到满足，而新用户的涌入又逐渐减少，这时最大的挑战在于留存用户，应对用户的流失和损耗。

产品经理在产品的成熟阶段需要关注什么？

对于产品经理来说，产品的成熟阶段是实行差异化战略的时期，也是削减成本的机会。降低产品生产的成本主要在于提升各环节的生产效率，让研发团队不断进行探究和改进；对于客户服务和注册引导工作，可以主要依靠自动化来实现。

想要在竞争之中脱颖而出，产品经理需要随着价值主张的演替，仔细甄选需要投资研发的功能。这时的关键在于实现高投资回报率，可以向现有用户提供增值服务，或是向新的目标市场提供专属版本。

在产品的成熟阶段，产品团队需要密切关注主要的指标，确保在漫长的成熟期尽可能减少衰退的影响。产品经理需要探究用户行为，尤其是对比继续使用并付费的用户和流失的客户有何差别，以便更好地对产品功能进行改良，科学地进行优先度排序。

关注用户行为能更好地进行产品培育，更准确地针对特定用户群体推销，同时也便于进行价格的调整。这一切都是为了让现有用户尽可能久地保持对产品的满意度。

四、衰退阶段

太阳总会落下，任何优秀的产品也会经历衰退的阶段。产品的衰退可能是由于整个同类产品的市场出现萎缩，原因则可以是出现了更好的替代方案，也可以是市场的整体需求出现下滑；当然，也可能只有你的产品被市场所淘汰，因为竞争对手在流行度、性价比或是功能性等多个方面已经超越了你。

产品经理在产品的衰退期应该注意什么？

产品经理想要应对好产品的衰退期，首先要明白是什么原因导致了产品的衰退。

当整个市场出现萎缩的时候，产品经理应该考虑怎样进入新的市场，如何最高效地利用现有的技术基础和品牌价值。如果只是你的产品遭受衰退，产品经理就需要从自身找问题，及时纠正偏误。

尽管衰退期后的转型成功率不高，但仍然有许多成功的案例。这些公司利用现有的资产，在原产品之外又开创了新的天地，例如：

另一种可以延缓产品衰退的方式是寻求老用户的回归，或是激励不活跃的用户更多使用产品。

这里主要是营销团队负责，但产品团队也扮演着非常关键的角色，因为他们能够识别哪些用户最有回归的可能、他们最关注哪些功能、要通过什么方式通知他们。

当然，产品经理还有最后一个任务——当产品确实已经走到尽头时，终止服务等后续事项就要排进日程了，这一定程度上也属于产品经理的法律受托义务。尽可能以容易接受的方式通知现有的用户，我们的产品将要关停了，具体包括数据的导出或转存、办理退款、为长期使用的老用户提供解决方案，以最优质的客户服务维护好与用户的关系，不论未来是否还有机会相见。

五、总结

产品生命周期在不同阶段间的过渡是不可避免的，虽然有些公司的产品可能会经历上百年的生命周期，但绝大多数产品并不会。因为它们会被更加优秀、便宜、新颖的产品所取代。

作为产品经理，你的任务就是将产品从起步阶段引向成长阶段，尽可能久地维持产品的成长性，在成熟阶段尽可能多地获取利润，在最后的衰退阶段保持产品的生命力。

当然，最常见的问题在于：我们有时候并不清楚产品究竟位于生命周期的哪个阶段，也就更不必说怎样正确应对了。匆忙开始扩张或是拒绝承认产品的衰退都将给产品造成致命打击，损失数年的利润。

所有产品最终都会走向衰退，无论你曾为之付诸多少心血；但请不要气馁，产品的生命周期或许能延续数十年，没有理由为此而担忧。你作为一名产品经理，你所做的决策和你付出的努力，都会实实在在地决定各阶段的长度和质量。此外，产品经理所需具备的技能也会随着不同的阶段而有所改变。因此，你需要持续地转变自身风格，应对不同时期的任务。不是所有人都能适应这种变换，但作为产品经理的你，必须要担起这个重任。