华为战略：关于战略沙盘的几点散谈
为什么关注战略沙盘，有两个方面，一是在华为类文章中，经常看到战略沙盘的字眼，二是在战略分析中，偶尔看到过类似战略沙盘的分析。
基于此，石头想就战略沙盘谈谈自己的想法，重点围绕什么是战略沙盘，战略沙盘的应用场景、战略沙盘的外延三个方面展开。
1、华为战略沙盘摘录
在谈什么是战略沙盘之前，简单的摘录了一些华为战略沙盘相关的语录，有些是华为相关书中的，有些是华为类文章中，供大家思考借鉴。
客户层面，所有机会都要通过使用战略沙盘这个工具来发现，战略沙盘中记载了华为在客户侧发现的短期、中期和长期机会，它为公司的战略制定以及年度工作规划提供了输入（王占刚老师）。
营销层面，战略沙盘是综合参考客户地图和产品地图，梳理当年当季度的作战沙盘，不断抢占战略高地，如赢重点关注的行业，行业中的重点客户，和在此客户赢重点布防的产品（邱鸿宾老师）。
机会层面，就在华为成为全球第一后，有段时间大家都挺骄傲，因为成为行业领袖了，但随后华为用半年时间做了战略沙盘，才发现在全球市场的重点战略机会点，华为占不到10%，大家一下就紧张了，优越感一扫而光，接下来就知道如何努力了。
2、什么是战略沙盘
简单百度了一下，除了包含战略沙盘的课程外，没有看到战略沙盘的定义，石头只好谈谈自己对战略沙盘的理解。
从上述摘录来看，战略沙盘是一个机会沙盘，重点关注两个方面，一个是机会点的增长性，另一个是机会点的竞争性。
如果从这个维度出发，我们很容易联想到波士顿矩阵，也是考虑两个要素，一个是市场吸引力，一个是企业竞争力。
2、战略沙盘的场景
战略沙盘分析对象，也就是战略沙盘的应用场景，战略沙盘可以用来分析什么，石头认为，战略沙盘可以用来分析客户、区域市场、产品（业务）。
①客户层面
分析单个客户采购规模中，由哪些部分（产品大类）构成，这些产品大类占比如何，这几年的增长趋势如何，哪些品类的市场份额在增长，哪些品类在衰退，哪些品类未来潜力大。
客户层面分析的第二个维度，单个品类有哪些供应商，我司在该品类的份额占比如何，是新进入者，还是挑战者，还是领跑者，我们在客户哪些品类占有优势，在哪些品类处于劣势，哪些品类需要重点突破。
战略沙盘梳理的结果，有两方面的机会，一是单个客户的品类机会，找到品类渗透的机会；二是市场份额的机会，找到份额差距以及提升份额的办法。
②业务层面
产品层面（或业务单元、细分市场等）的战略沙盘，是站在细分市场层面，对产品机会点进行洞察并分析。
在逻辑上，我们可以聚焦解决客户某类需求的所有产品与服务，分析这些产品与服务的规模构成、增长情况、竞争情况、盈利情况。
简单一点，我们可以思考满足客户某类需求的产品有哪几类，然后分析这几类产品的规模占比，进而分析我们在这些产品品类中的市场份额。
所以，产品层面的战略沙盘，重点看两个结构，一个是产品品类（细分市场）的份额占比，即蛋糕的大小；二是针对某个品类，我司的份额占比。
③区域层面
区域层面的战略沙盘，我们可以借鉴客户层面的分析，把区域看成是多个客户的集合，客户也可以看成是区域市场的子集。
所以区域层面，我们首先关注区域市场里，有哪些产品品类，这些品类的规模大小，以及这些品类的规模变化，找到大规模品类，以及潜力品类。
其次，分析我司在区域市场，各品类中的市场份额，看看哪些品类，我司处于优势地位，哪些品类我司处于劣势地位。
④其它层面
如果缩小颗粒度，战略沙盘还可以用来分析渠道结构，分析行业结构，以行业为例，如果我司的产品可以用在通信、市政、能源、环保等多个行业，那么各个行业的规模如何，我司在各个行业的份额如何。
同理，以渠道为例，假定我司产品可以通过便利店、商超、餐饮、KA卖场等多种渠道进行销售，那么这些渠道的规模占比如何，我司在各个渠道的市场份额如何，第一个问题的回答，跟市场地图有关。
4、战略沙盘的外延
回过头再来看战略沙盘，战略沙盘关注两个层面，第一个层面是蛋糕构成，第二个层面是切了多少蛋糕。
从大盘子（蛋糕）构成，看战略机会点，看哪些战略维度（产品、区域、客户、通路）有机会点，哪些维度有战略机会点。
从小盘子（细分蛋糕）的构成，看竞争格局，看我司在哪些细分市场里，市场份额很低，跟竞争对手差距很大，差距的背面也是机会。
对应到华为业务领先BLM模型，上面两个维度，某种程度上，跟双差分析有关联，比如大蛋糕分析看机会差距，小蛋糕分析看业绩差距（准确说是对标差距）。
再对应到，我们做战略规划，做战略执行，其中一个核心就是要找到主战场，通过战略沙盘分析，我们能够找到主战场所在。
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