俗话说，计划赶不上变化！

前期不管做了多么完美的筹划，后期在具体实施的时候都会面对各种各样抑或情理之中、抑或意料之外的“变化”。每天扑火救场的PM们，永葆职场青春又能延年益寿的秘诀之一：优（心）秀（宽）！

可敬可爱的PM们终究学会了：世界是运动发展的，变化是绝对的，静止只是相对的，应对变化，势必要不断调整当初的“计划”。

这些变化主要来源于：人员变化，项目资源供需变化，项目在企业发展战略中所处位置的变化，市场供需变化，预估数据不准确带来的变化，还有PM们非常关注的进度变化。

转眼又到了“池塘边的榕树上，知了在声声叫着的”夏天，小编可不希望做一个“总是要等到周例会之后，才知道该干的活都没有干的”PM......在这里，给大家推荐一个PM们在实践中经常运用的控制项目进度的方法：燃尽图。

▍首先，燃尽图长酱婶滴

如何解读燃尽图呢？

▍第六版PMBOK中，阳春白雪的解读方式是：

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规则中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。

在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

▍下里巴人的通俗说法是：

横轴：代表工作天数

纵轴：代表剩余工作

计划剩余工作直线：一条虚线

实际剩余工作曲线：因受项目中实际工作效率影响而上下浮动的一条曲线

总体来说，它表示的是剩余工作量与剩余时间的关系，用于提醒项目中人“项目进度和要完成的任务”。

如何操作燃尽图呢？

写到这里，小编不禁回忆了一番“那些年我们一起干过的傻事”，参考项目中的一个小实例，直面一下“燃尽图”的实际操作方法。

实践中，小编常用于软件开发，列为大佬也可以用于其他类型的工作流程监控。有一个比较简单粗暴的操作方法，在这里跟大家分享。

▍Step1：画理论燃尽图

操作方法比较简单，先将需要完成的任务拆分成可执行单元，估算各单元执行时长。根据总工作时长，工作周期画一条线，这就是理论燃尽图。

小编所在项目团队在需求例会上接到一个新需求：生产计划部门需要一个当日/当月产品的投产计划与实际投入量的管理功能。如果当日投产数量超过当日预测产能，或者累计投产数量超过当月投入量上限，则不能排产并向生产计划部门发送提醒邮件。

1）操作人员需要一个设计简洁、使用方便的UI客户端。通过该用户界面，可以直接设置当日/当月投产计划上限并发布当日投产数量。负责前端用户界面的开发人员估算了一下工作量，预测需要1名UI开发人员2天完成UI开发。

2）后台Server端从前端UI用户界面收到发送来的消息，经过逻辑上的处理，将逻辑处理结果反馈给前端UI；并且如果处理结果成功，会将相关数据保存在数据库的相关表中。负责Server端开发的工作人员估算工作量，预测需要1名Server开发人员2天完成Server端逻辑开发。

3）在前端UI与后端Server各自同时完成开发后，2位开发人员进行联合测试，由UI向Server发送消息，测试逻辑处理结果并进行Debug，预测1天可以完成。

4）开发人员完成开发后，移交给QA人员进行测试，测试人员测试，出具测试报告，与开发人员沟通(修改)直至没有问题，通过测试，等待上线，预测1名QA人员2天完成测试。

基于这个功能的设计，小编估算了一下工作量，1名UI开发员，1名Server开发员，1名QA，大约需要5日，画理论燃尽图。

▍Step2：画实际燃尽图

每天按照日期，根据总工作时长，汇总的工作时长画出当天的点，并练成线，这就是实际燃尽图。

接下来，每日晨会上，小编都会对该需求开发进度进行把控，并将进度记录在燃尽图上，将点连成线。

▍Step3：定期分析两条线的差距，监控、计划和调整后续的任务，Over

开始的2天开发并不顺利，因为实际用户与开发人员在对需求的理解有一些差异，反复沟通，耽误了一些时间。但是第3天晨会上，团队成员意识到进度延误，加班加点，在后来的3天追赶上了进度，顺利完成任务。

燃尽图常见类型

项目中，我也会跟伙伴们讨论各种燃尽图类型。常见的有如下几种：

▍1.项目的Mr.Right -- 理想型

能实现这种燃尽图，说明团队组织工作到位，在非常理想的情况下，平均分配工作时间，没有超负荷，成员有条不紊推进工作进度，按时完成交付。

小编想对这种情况的SM(Scrum Master)或PM发自肺腑的说：同九义，汝何秀，汝之秀，吾不及......

▍2.美好的事物总是和你环环相扣 -- S曲线身材型

虽然项目前期进度较慢、超出工时，但团队经验丰富，应变快，在迭代积压的工作情况下，通过加班加点等方法，经过后期调整，也按时完成了项目目标。

团队的抗压能力强，工作弹性非常大，到后期完成一些额外工作，给众位大佬们一些小惊喜也说不定哦！

▍3.班里的中等生 -- “不错型”

实际曲线总是高于计划虚线，团队工作量一直处于饱和状态，进度缓慢，但依然能准时完成交付。

说明这也是一支经验丰富、工作能力较强的队伍，可以在高强度下完成任务；同时，美中不足的是团队对任务量评估不准 -- （此处应有小贴士）如果任务多而杂，可以考虑按任务的轻重缓急处理。

▍4.世上没有后悔药 -- “太迟了型”

一个人，迟到一次不难，难的是一直迟到.....团队整个进度都是在迟到中度过。

这是为什么呢？迟到的理由，像谁没用过似的，大家还会陌生吗？

1）需求变更频繁，工作量激增；

2）项目成员打酱油的多，出工不出力；

3）温室里长大的SM或PM，缺少风险评估及应对能力；

项目的不能承受之痛莫过于 -- 任务还在，时间没了......

▍5.项目成员的开挂人生 -- “乘风破浪的帆船型”

团队比预期进度提早过多完成交付，然而，事出反常，实际曲线一直低于计划虚线，说明：

1）工作计划不合理，不是需求被高估了，就是需求被删减了；

2）又或者团队的工作速度没有被合理的估算（项目成员的开挂人生不可限量）。

▍6.休息一下 -- “鱼翔浅底型”

实际曲线低于计划虚线，工作计划准时完成，说明团队工作量不饱和，或高估了工时；如果因为项目中临时取消了某些任务导致进度的提前，那么作为经验，今后可能帮助制定更为准确的计划。

▍7.成功之母 -- “鹰击长空型”

这种情况是传说中的“成功之母”，很明显，这个团队“总是要等到睡觉前，才知道功课只做了一点点”。造成这种情况的原因一般有2个：

1）每天都不断有新的需求添加到迭代工作中，却无暇记录任何工作进度；

2）迭代任务不断被重新估算考量。

同样都是“你咋不上天呢”，别人家是“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，然鹅，这位PM可能需要路边抽根藤条，向大Boss负荆请罪去。

好了，大体内容到这就完了，项目中人讲究“用数据说话”，数据的可视化更是一种直观的图形化沟通方法。燃尽图种类繁多，小编在这里抛砖引玉，希望能给各位项目中人带来一点点的思路启迪（手动微笑脸一张）。

在这里有一个小小的请求，如果这篇文对于有所启发，“点赞、收藏”来一波，如果感觉还不够，评论区告诉我们~

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