Mr. K

技术领导力

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老读者知道，老 K 是程序员出身，经过好多年的努力奋斗，终于从一个懵懂无知的青年，变成一个懵懂无知的中年，一路跌跌撞撞做到了上市公司技术高管。

尼采说过，"What does not kill me,makes me stronger."，突然来句英文，是为了显得高端，意思就是：杀不死你的，终将使你强大。

俗话说，一朝被蛇咬，十年里就学会了剥蛇皮、吃蛇肉。老 K 也逐渐学会了吊打业务方、折磨产品经理。感兴趣的可以看文末相关文章。

言归正传，本文聊一个硬核的话题：如何搭建一支拖垮公司的技术团队？

你没看错，是搭建一支拖垮公司的技术团队。仔细研究后发现，这太有技术含量了：老板不傻、业务方猴精似的，想在他们眼皮底下使坏，没点真本事还真不行。

搞技术的，最喜欢做有技术含量的事情，就像鲨鱼闻到了血腥、干柴遇上烈火。

闲话少说，进入正题。

首先明确下定义，这里的公司指的是中小型公司。因为大公司有的是钱，即使错了也有足够的时间慢慢调整，用不着我们操心。

中小型公司就不一样了，业务规模小、发展不稳定、甚至连生存都成问题，总结下来就是一个字：穷。所以根本经不起折腾。

老 K 见过不少中小型公司，就因为瞎折腾技术团队，结果倒在了去敲钟的路上，非常可惜。

从这些血和泪的教训中，总结了拖垮公司的技术团队常用的 7 个操作。招式歹毒，请谨慎使用：

1

去 BAT 挖技术牛人

许多刚融了资的中小企业，创始人有了几个臭钱就开始膨胀，去大厂挖了些螺丝钉回来，想给自家公司造航母。不仅挖来的人发挥不了作用，还激怒了一起奋斗的老员工：舍不得给自家兄弟加工资，倒是给外人吃香喝辣的。

创始人这就叫：偷鸡不成，还被鸡鄙视，得不偿失啊。

2

搞敏捷开发

搞敏捷开发没有问题，但是要搞清楚一点，敏捷开发对团队成员的能力素质是有要求的，除非你的团队里有经验丰富的 Scrum Master，否则不建议轻易尝试。

中小型公司的研发流程很简单：

1. 产品经理有一个月的需求计划（倒逼业务方做计划，别想一出是一出）；

2. Leader 每两天检查一次项目进度；

3. 每两周做一次 Code Review；

4. 每周发一次版，紧急情况发两次。

按这个节奏来，不瞎造通常问题都不大。

3

严格遵循角色配比

中小型公司资源匮乏，非要按照 1：5：1 的配比来配置产品、开发、测试人员，除了浪费成本之外，对研发效率没有任何帮助。

开发人员要求全栈，前后端都搞，能不分工的就不要分工，一个萝卜一个坑，中小型公司更养不起闲人。

4

狠抓技术管理

二三十号人，你搞个屁技术管理啊？如果 Leader 有闲工夫做技术管理，就说明他没在干活。

中小型技术团队的管理很简单：

1. 组织：按模块分好开发小组；

2. 管控：每周开周会；

3. 执行：不出活的员工警告两次，不行就干掉，

4. 激励：表现好的年底发双薪，给他加薪；

5. 氛围：Leader 要写代码。

5

鼓吹创业文化

除非技术人员都是创始团队成员，否则别瞎鼓吹创业文化，你和员工之间就是利益关系，不是合伙人关系。

别老劝技术人员静下心来写代码，没有钱包的充实，哪来内心的宁静？

提醒各位程序员，跟你谈钱的老板，才是好老板；跟你谈理想的都 TM 不想给你钱！

6

按代码行数，实行绩效考核

中小型团队不建议实行复杂的绩效考核方式，更别异想天开的按代码行数计工资，否则程序员会让你怀疑人生。就那么几十个人，谁出多少活，自己心里还没点 B Tree 吗？

中小型团队激励员工的方式：干得好的给他升职加薪，干不好的卷铺盖走人。都是职场成年人，简单点对大家都好。

7

上中台

屁大点业务，就别整啥中台、微服务架构，那 TM 不是你能玩的得起的。往商业计划里写写，骗骗资本方就算了，自己别当真。

头两年的业务系统，怎么简单怎么来，以堆功能为主。

各位老板也别追求什么极致产品体验，就那几杆破枪，没法极致。如果老板连这点智商都没有，你也别跟着瞎折腾了，前面是死路一条。

最后，奉劝各位中小型公司的技术人，假如生活欺骗了你了，不要伤心不要放弃，因为明天生活还会继续诈骗你。

这是公众号作者老K的私人微信

席位珍贵，至于老K加不加你，随缘吧！

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