12月5日-6日，由CSDN、BT传媒合办的“Challenge 2014”技术商业500人论坛在北京富力万丽酒店举行。此次会议集结前沿性和领导型企业的CEO/创始人/投资人等商业变革者、具有领先技术的CTO/CIO等技术变革者、以及业界最具思想力的意见领袖。

京东集团副总裁李大学

现在的潮流是小团队做大事情，但是一旦公司进入了爆发期，在几年就很有可能会成长为非常大的公司，那个时候公司研发人员可能上百、也可能上千，此时CTO如何能够站在正确的层面思考？如何与CEO沟通？管理上又该怎么样？京东集团副总裁李大学对此分享了他的心得。

以下是现场演讲实录：

今天到现场的都是未来的CEO、未来的董事长，你们的企业可以做的很大，我9点就来了，来的时候发现人很少，我觉得CEO对自己是有要求的，自控力、自制力，这是没有退路的，执行力非常重要。今天早上，我感觉会议有点散漫，不符合CEO眼中团队的概念。

刚才，蒋涛先生特别讲到大家有痛点，大家都在困扰当中，CEO是很孤独的，而且不讲理，很多公司一直在宣贯不讲理的思想，把事情交代你的时候，不要讲原因和条件，如果做不到，那就走人，CEO总是用不讲理要求我们，其实CEO是孤独的，我们能不能站在CEO角度理解他，这样他才能更好的理解我们，所以，我们就有很好的沟通。昨天有一个很好的论坛，对这个题目其实有非常好的讨论，但是，最后的结果是我们CIO、CTO的出路是当产品经理，我对这个结论还是有不同的看法，在我今天的演讲中会提出我的一些观点。

工作要想做好 CTO、CIO要会多维度看CEO

CEO眼中的CTO是什么概念呢？你如果不出事故，CEO就不重视。在CEO眼中，我们总是不断的出问题，他看到的都是问题，同时，在CEO眼中，总是跟我讲技术，讲新名词、新概念、新趋势，没有商业思维，而且很自负，CEO批评我们的时候我们总是不能接受，我们觉得那些问题好象都是正常的，是CEO不理解我们。同时，在CEO眼中，我们是成本中心，不断的要钱，不断的要买系统，不断的要人，同时，我们发现跟CEO的沟通也有问题，CEO没有时间跟我们沟通，我们跟CEO沟通的时候，我们不能很好的用商业语言来表达我们的思想。但是，往往我们要分析一下原因究竟在哪儿？我们也可以把CEO当做我们的一面镜子来看看我们自己，这样我们就可以提升。最近流行的电影叫《穿越星空》，多维空间，我今天讲一下CEO的多维空间，当然，CEO的空间可能是十维或者二十维，我讲的主要是他看到的外部空间。CIO、CTO考虑问题的时候，往往内部看的多、外部看的少，我讲一下CEO多维空间，主要从外部来看：

第一个空间，用户，昨天，进行CTO评选时，我们特别提到用户价值，任何一个公司其实就做两件事情：第一件事情，把用户吸引到我们的平台，把潜在用户变成公司的用户；第二件事情，把用户留住，在用户身上赚更多的钱，我们考虑CEO面临用户空间的时候，我们要思考用户从哪里来？怎么更便宜的获得用户？我们的用户怎么保留？根据二八定律，20%的用户贡献了80%的利润，20%的用户在哪里？围绕着大数据、用户做创新的话，我们是否可以做用户贡献度模型，随着时间的变化，其实用户的趋势也在变化，当京东刚开业的时候，可能用户都是24-35岁的年轻人，但是，现在用户年龄已经变化很大，特别是现在PC用户正在往移动转移，用户的结构、用户的使用习惯都在变化，我们怎么通过大数据对用户有一些洞察，并且跟老板沟通和交流，让老板看到用户变化的趋势，看到市场的趋势。作为CTO、CIO，更应该注意的是用户体验，我们的每一个产品都要跟用户接触的，我们能否倾听顾客的声音，能够让用户体验不断的提升，不要让老板去发现问题，我们要主动发现问题，有句话说：“老板就是照顾好我们的员工，员工照顾好我们的用户，我们的用户自然会照顾好公司的利润”。作为CTO、CIO，我们要在用户这个维度思考更多，而且要做更多。

第二个维度，行业。很多CTO、CIO技术很牛，但是不了解行业，没有行业知识，而且现在流行跨界，跨界以后，行业就变得更复杂，我们往往在多个行业里面做一番事业，我们要能够跟行业接触，学习行业的知识，了解行业的趋势，了解行业的竞争情况，了解行业可能是每一个CEO最观众的，如果我们能够得到行业的大数据，而且通过大数据看到行业的趋势、看到行业未来的变化，或者看到我们这个行业跟另外一个行业结合之后产生的跨界的机会，CEO对我们有刮目相看了。

第三个维度，竞争，每一个公司在市场里都会面临竞争，在竞争里，你的老板怎么考虑竞争？会分析我有什么优势，我有什么劣势，我有什么机会。在技术上，我经常会看我们的友商的技术发展情况、产品情况，经常要做对标，很多时候你要跑到对手的前面去，你的工作做的好不好，其实老板有时候就听你用户怎么说的，用户觉得产品做的好，那我这个CTO就当的好。另外，行业人士怎么说，行业人士说咱们公司做的东西很不错，技术很牛，老板说我这个CTO请的好，然后，我的对手怎么说，对手很多时候是贬你的时候，当你的对手都很尊敬你的工作的时候，你的工作就做的很到位了。

第四个维度，合作伙伴，从电商来讲，包括我们的第三方卖家，包括我们的供应商都是我们的合作伙伴，当然，我们还有更多的合作伙伴，比如IT的供应商，CTO容易犯的错误是外部经常有公司要跟我们做生意，要给我们介绍最新的IT，但是我们拒绝的方式可能有点傲慢，在CEO看来，就变成你不愿意学习，因为你要了解行业的趋势，你要很好的跟业界的合作伙伴处理好关系，跟他们一起共同成长。合作伙伴这个维度其实也非常重要，从技术层面来讲，我们可以帮到我们合作伙伴的成长，我们很多新的技术可以为合作伙伴所用，比如京东把我们的大数据开放给我们的供应商，开放给我们的第三方卖家，让他们更好的做生意，让他们更好的生产，技术的威力就不仅仅为企业内部所用，还可以为整个生态所用。

第五个维度，关于公司的未来，大家知道，在竞争激烈的市场里，每个公司生存的时间都不会太长，过去看到诺基亚，现在看到三星，好象马上面临很大危机，市场变化非常快，这也是CEO最焦虑的。我们能否通过变革、能否通过创新使公司获得更多的市场机会和更快的成长？从CEO角度来讲，他很多时候是看外部，而不是看内部，当我们跟CEO沟通的时候，我们要从外部环境的角度进行沟通，一个组织和一个人一样，他的能量一定不是来自于内部，而是来自于外部，当我们跟外部进行大量交流以后，我们就获得了外部能量，在内部，我们就把它变成我们的核心能力，这样就有更好的核心竞争力。

沟通上要学会用数据说话

用数据说话，很多时候，CTO都有用技术语言跟CEO和董事会沟通，什么Hadoop、弹性云、SOA等等，作为一个公司的CEO，他考虑的是作为一个公司一定要获得竞争能力和市场规模，一定要控制内部的成本和效率，CTO、CIO应该做一个望远镜，如果把CEO比作航空母舰或者飞船的舵手的话，他应该有一个仪表盘，我们要通过大数据为他提供仪表盘。用数据说话时，很多时候不要看绝对值，我们应该看趋势，趋势就是你的速度，通过咱们的工作，有没有使这个趋势变好，如果没有让这个趋势改变，你很难说你的工作发挥了技术的威力，也很难说你的工作是卓有成效的，我们要把我们的工作还原成一些指标，比如KPI指标，KPI指标往往是趋势性指标，而不是绝对值指标，可能我们看到公司订单量在增长，CEO想的是订单量的增长不是你的功劳，是产销的功劳，但是，订单量增长中，有些指标就是技术的功劳，比如转化率，我们看到转化率在提升，说明技术有变化，而且我们发现在这个趋势变好的转折点上，刚好是你发布了一个系统，比如我们的电商中有推荐系统，可以用RPM这样一个指标，每一千次推荐请求产生的销售额，这个指标如果变好，说明我们推荐的质量提升了，用这个指标就能突出推荐团队的水平是在提升的。在很多时候，我们关注的是趋势，而不是那根曲线，是曲线的斜率，当我们跟CEO沟通的时候，我们多用数据、事实，多用外部空间看问题，这样可以更好的跟CEO沟通。

一个公司的IT团队可能要经历三个阶段，第一个阶段，业务比你跑的快，IT团队厚积薄发，团队的建设和能力的提升需要时间，有一个阶段要跟随业务、支持业务，这个阶段是非常痛苦的，因为所有的问题都是研发的问题、都是IT的问题，所有的成长和功劳都是业务的，奖励和功劳都是属于业务的，这个阶段是跟随阶段。第二个阶段，你发现业务慢慢跑不动了，那就得求助于技术，这个时候我们的IT能力也提升了，这个时候我们起到推动的作用，我们跟业务是很好的合作关系，业务部门开始对IT人员认可了，开始对我们尊重了，开始认可我们的很多想法，认可我们推动了业务的成长，通过技术能改变业务的趋势。第三个阶段，LEAD阶段，引领业务，在这个阶段，业务变得不得不跟着我们走，技术走在前面了，第一阶段是我们跟在业务后面，第二阶段可能是并行的，并排走，第三个阶段是我们在前面走，业务跟在我们后面走，第三个阶段也是我们理想中的阶段，我们的CIO、CTO都在追求这个阶段，我自己也在追求这个阶段，这个阶段应该快点来。

管理心得：IT管理“123”

下面，跟大家分享一下我的管理心得，叫IT管理123，“1”是一个愿景，“2”是讲两个关键，“3”是三大体系。我要把我们的IT部门做好，“123”很重要，“123”基本是我的管理心得的总结。愿景很重要，愿景可以使你的团队有凝聚力，如果内部没有凝聚力，内部一盘散沙，管理效率可能很低，很多设想也不能变成现实，如果内部管理的一团糟，老板也不认你，你看外部也没有用，所以，愿景很重要，愿景是说我们有一个共同的使命把大家凝聚在一起，在京东，我提出打造最具影响力的技术团队，京东有了这个口号以后，从原来的封闭变成开放，每个月都有京东技术开放日，我们喊出一个口号“走出去，请进来”，把外面的游人请进来交流，我们的游人也可以走出去讲，打造影响力，昨天CTO评选标准里也有这条，我觉得很好，有了影响力以后，那些牛人也能加入到公司中来，也能凝聚在一起，内部兄弟觉得我们要打造影响力，他也会努力提高标准，他要做行业内的第一和某个领域专家专家，对行业内部也是很好的激励。

“2”是两个关键：第一，文化，文化分两个层面，一个层面是整个公司对技术、对技术大牛怎么看，我们是否尊重他们，我们是否敬畏技术，这个不能怪CEO，要怪CTO，你跟老板怎么沟通，CTO怎么跟业务部门打交道，如果整个公司重视技术和技术大牛，那我们就有好的文化，技术大牛就愿意在这个公司工作；二是IT部门内部要倡导信任、分享和成长，大多数做IT的都是年轻人，年轻人最需要的是成长，年轻人最需要的是信任，信任就是你要给他机会，你要允许他犯错，大胆的做和试，分享是让他们互相可以学习，每个人都是有本事的，每个人都希望把好的实践分享给别人，倡导分享的文化，可以通过组织一些论坛活动来解决，京东每周都有分享，比如把写的好的代码秀给别人看，我们可以探讨我们的想法，通过这样的活动，可以形成内部分享文化，使内部氛围更有利于我们创新和成长。第二，结构，结构问题很重要，有时候我们招同样水平的人，这是不太好的，比较好的组织是有结构的，要有牛人带着下面的小兄弟，有中间力量，两头可以少一些，比如把技术序列分成T1到T6，T6肯定只有几个人，T5可能有几十个，T4可能有上百个，但是，T3、T2可能就比较多，说千人，T1不能太多，T1太多，说明低水平的人太多，犯错误的机率也多，T1都是校招来的，到学校找有潜力的学生，让他们迅速成长，我们迅速把结构做好，京东研发部两年前就开始招聘牛人，很多技术大牛来自于Facebook、谷歌，对公司技术提升的帮助特别大。

“3”是三个体系，把这三个体系做好了，我们的IT部门就活了，第一，产品体系，我们要形成一个让产品经理说了算的文化，同时，要建立产品经理职业发展通道，让产品经理也能从T1发展到T6，在京东T6的待遇比我还高，给他们一个职业通道，不要让大家都往管理这条路上挤，让专家做专家的事，把产品体系建立好以后，产品经理们就有奔头了，而且每个产品经理可以负责一条产品线的某一部分，他会专注的做，同时，我们建立了微趋势，可以让产品经理看到顾客对这个产品的评价，已经产品发展的具体的数据，互相之间就有比拼，比较好的管理方法就像游戏一样，可以自愿组队，而且他们的成果可以互相比较，既有竞争，又有合作，二是架构体系，京东建立了两个委员会，一是架构委员会；二是应用架构委员会，让他们自己选举产生委员会的委员，由委员选举产生主任，由这些委员会确定技术架构的战略，包括我们的规划，包括如何实施，架构是怎么做的事情，技术大牛可能比我们做的好。第三，管理体系，我们要提升管理水平，管理包括两个方面，一个是项目管理，京东在这方面有非常好的实践，最近，华为、著名的互联网公司都招在我们学习京东的项目管理，今后可以请项目管理大师跟大家进行分享，在规定的时间内，利用有限的资源能够把一个结果做出来，而且很多项目是跨部门的，有跨部门的协调，怎么让项目管理更有效？还是一种很好的探索；二是领导力，管理者也需要提升领导力，领导力提升以后，部门管理水平就可以提升。通过建立三个体系，可以使整个研发部门的管理变得有序，技术上不断的积累，在产品体验上不断的改进，在管理能力方面不断的提升。

未来趋势

我们正在做另外一个变革，把业务研发闭环，保留一个集团研发，就是在云计算、大数据、运维和支持创新方面运作一个集团研发的职能，而大量的APP开发包括网站、应用系统的开发全部跟业务部门形成闭环，把产品研发、运营结合到一起。当然，在这种形势下，我们可能就会面临一些新的挑战，基于这个挑战，我做了三张PPT，下面跟大家分享一下。

第一，我认为未来不再是卖系统的时代，也不再是卖工具的时代，而是API的时代，我估计用友、金蝶都会改变，未来可能会演变成提供API的公司，而不是卖系统的公司，在京东内部，我们早就实现了SOA，不同研发部门通过API提供接口，不同业务部门通过API输出他们的能力，不同的部门通过API共享数据，我们把API的范围从功能、从接口、从数据、从数据四个维度抽象出来，我们开发一个内部API市场，使每一个部门都可以提供API，也可以消费别的部门的API，而且每个API的提供和消费都是有代价的，作为提供方，你得有收入；作为调用方，你得有成本，对每个部门结算，公司设立一个API基金，奖励结算有盈余的部门，如果形成这样一个市场，内部的兄弟部门就愿意贡献API，有很多好的功能会或者好技术通过API形式在内部开放出来，形成内部的知识共享，内部研发闭环是比较容易操作的一件事情，但是，怎么能让公司的知识产权不断的积累？怎么让不同的业务部门的研发能够协同增效？这是我们要研究的课题。API内部市场化就是一个好的解决方案，内部开放以后可以向外部开放，把京东核心能力全部开放ISV，已经有500多家ISV开发软件，这些软件卖给我们的供应商和第三方卖家，我们认为未来这个市场会更大，我们想通过一个项目整合外部所有的API资源，放到一个平台上，未来的企业、开发商都可以使用这个市场，可以提供API，也可以消费API，同时可以结算，这是我们对未来的一个判断，我们认为API会大行其道。

第二个趋势，我们最近提出IT资源化这样一个概念，我认为最好的提法是IT资源全面云化。我们要把公司的IT资源全部云化，全部云化的逻辑是什么？按需使用，按用付费，这个逻辑实现以后，要解决的痛点是什么？第一个痛点，发现公司很多IT资源是闲置的，利用率是很低的，怎么样最有效的使用？这是一个问题。第二个问题，管理问题，这么多IT资源，靠人管不了，全部自动化，以前业务部门要服务器，要手工写申请单，运维开放服务器，未来全部放云上，全部自动化，通过自动发布的程序发布到服务器上，通过弹性自动实现应用的伸缩，流量大了以后，自动使用更多的服务器，当流量小了以后，自动收缩到一两台服务器，IT资源使用效率最大化。同时，我们可以把我们的很多基础组件云化，按需使用，按使用付费，比如MQ，比如缓存，比如我们的数据库，可以全部云化，通过云的方式来使用，在内部可以通过资源云化提高公司的资源利用率，当我跟老板交流这个方向的时候，老板非常认可，因为你帮他省钱，你帮他提高了资源的使用率，其实等于提高了资金的利用率。

第三个趋势，未来企业突破创新可能会是主旋律。所有老板都在考虑如何突破、如何创新，我们的CTO、CIO也要讨论这个课题。关于创新，我有很多演讲，我个人认为在内部鼓励创新主要是三个方面：

第一，要有创新的资源，如果没有资源，每天人忙忙碌碌的，你很难创新，所以，你要有足够多的资源；
第二，要有创新的流程，京东在孵化器方面有一个探索，而且我们做的非常成功，今年发布了一款超级APP，针对智能硬件行业，现在有一个预见，我们认为用户量可以过亿，如果用户量过亿，这是价值非常大的APP，这个APP完全靠我们的员工自发立项、自发做的，通过孵化器，可以鼓励内部创新，公司内部怎么鼓励创新是大家要研究的事情；
第三，允许大家犯错误，要跟你的CEO交流，我有一次演讲标题是“创新最大杀手是CEO”，CEO一看见犯错误就惩罚你，惩罚你可以，但是告诉他不要惩罚你下面的兄弟，你可以担当，要允许那些兄弟犯错误，但是，不要让他们犯老的错误，让他们犯新的错误，内部允许犯新的错误，新的错误往往是由于创新，当然，内部要建立一个流程，避免犯老错误，当一个错误出现以后，我们有一个专家团队介入，分析错误怎么产生的，以及这个错误未来是否可以避免，我曾经到奔驰车间参观，有一个工作，工作台上，两个工人把一个钢板抬到工作台上，上面是锻压的机器落下来，把钢板压成一定的形状，以前只有一个按纽，工友按下的时候，要么把对方工友手扎断了，要么头没了，后来他们做四个按钮，两个工友四只手都按下的时候才掉下来，这样就不出事故了，我们如果创新，我们鼓励大家犯新错误的话，我们要有一种机制保证团队不犯老的错误，这种机制一定可以有效的杜绝大家犯新的错误，而且又鼓励了创新。

我今天跟大家分享的内容就这么多，谢谢大家！

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http://www.csdn.net/article/2014-12-06/2822992

京东集团副总裁李大学：像CEO一样思考

打造中国最有影响力的技术团队李大学

东技术解密

http://item.jd.com/11579054.html

http://www.tuicool.com/articles/uEfeMba

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京东研发团队管理经验谈

以下为演讲精彩内容：

2008年我加入京东，见证了京东技术团队从30至3000人的成长历程，也见证了京东是怎么从业务为主的公司，变成技术驱动的公司。今天给大家做的分享将结合京东具体的事来讲。

关于京东技术

京东技术团队目前有超过3000名员工，拥有北京、成都、南京、沈阳以及宿迁等五大研究院。

京东的系统比较复杂，是一个完整的价值链，从前端的交易系统到供应链、到仓储、配送服务以及售后，全套的系统都是自己做。京东的全部业务都在线上运行。京东CEO刘强东现在一年时间里只有一两个月在国内，大部分时间在国外。他现在通过信息系统可以看到所有的生产情况，所有的数据一目了然。比如说仓储某个环节拥堵了他都知道。

京东的信息系统支持了它连续8年200%的增长，从04年的一千万，到今年年底肯定超过一千亿，一万倍的成长，背后靠的就是信息系统。

在已经过半的2013年，京东以“电子商务”为基础的“四架马车”的战略已经得到完善，包括电商业务、物流平台、技术平台和互联网金融业务。在围绕管理提升、组织能力和组织协同方面，京东也正在进行更多有益的探索和尝试。京东正在发生一个蜕变，从一个中国型的电子商务公司，变成产业链的整合者。而京东战略的核心，还是要以技术为驱动。

组织架构调整：研发体系分为九大模块四个平台

管理三千人的团队，我觉得组织架构优化是比较重要的一件事。以前京东的技术团队一直是职能化结构：产品部、研发部、测试部以及运维部门。而当我们的产品线和项目多了以后，人也多了,要分优先级就非常复杂，沟通也要非常多，部门协作就很困难。

京东今年对技术团队做了调整，研发体系分为九大模块，基本上按客户、按照事业部的组织形式分的。

其中，云平台和运维两个部门主要是负责底层的网络服务以及顶层的技术架构问题，是提供技术支持的平台。同时研究统一的研发工具，包括统一的日志、统一的监控、统一的流程引擎，通过这个可以提高其他研发部门的效率，他们也不用重复开发组件了。所以这两个部门是提供基础设施，提供统一的工具和平台。

营销研发部是针对我们的采销体系，采销体系主要是做网上营销的，是我们整个公司的火车头。我们为采销体系开发三大系统，第一个就是交易系统，保证交易系统的稳定，同时实现网站转换率提升，用户体验优化。第二个就是供应链系统，跟供应商连接，对订货量进行预测，这里面有很多供应链控制手段，也是在该部门实现的。第三就是开放平台，要把整个供应链系统开放给第三方卖家。

运营研发部是针对COO体系的，就是订单生产体系，仓储系统、配送系统、客服系统都是由运营研发部负责的。

职能研发部主要是职能体系的内部信息化，涉及诸如行政、人事、战略等职能体系，也包括我们的财务部门。

营销研发部、运营研发部以及职能研发部这三大部门支撑了我们内部所有的业务。而其他部门则都是为这三个研发部门服务的。

大数据部提供统一的大数据技术平台，我们是基于Hadoop的，在这上面做统一数据的采集、抽取、存储、处理、挖掘，以及在这上面开发一些数据增值产品。我们的搜索，我们的推荐系统，我们的开放数据服务都是在这个部门完成的。

移动部负责客户端的建设和移动的创新，也是一个事业部的形式。目前京东客户端的装机量超过七千万，所以移动部也是发展非常快的部门。

研究院是一个统称，我们有一个专门的部门负责全国研究院的建设。

最后，我们还有一个部门，像综合管理部，叫技术研发管理部，主要负责管理体系的建设。包括SQA，包括PMO，包括有一个IT服务台，包括24小时的监控以及运营。我们有一个400电话，系统有问题的时候，外部和内部都可以打这个电话，进入处理流程，有专人处理，先由运营的人处理，他处理不了的交给研发部门，把研发部门往后放，以前直接处理问题，研发人员是不愿意的，他愿意写代码，通过运营的部门，80%的系统问题都直接处理了。

我们整个结构调整，我觉得我们还是比较成功的，大大提升了客户的满意度。以前的客户跟我们很多部门沟通，现在只需要跟一个部门沟通，而每一个部门的客户都是明确的，所以他的主要职责是提高客户满意度。

虽然我们有九个部门，但实际上我们把整个研发团队分成了三个层次四个平台：

第一层是技术平台，主要基于刚才谈到的云平台和运维这两个部门，打造基于云的技术架构，支撑上面所有的应用。

第二层有两块，首先是大数据平台，我们把数据独立出来，不能让每个应用都处理数据，如果每个应用都处理数据的话，这些数据就乱了，而且这些数据可能形成孤岛，很难共享，很难在整个企业里面流通。其次是电商开放API平台，我们把电商的核心平台建立起来，同时以API服务的方式进行服务，这对价值链长、流程复杂、系统很复杂的公司来说是很重要的。

第三层是应用平台。因为有了刚刚的两层作为支撑，在上面做具体应用的事情就非常方便了。所以我们应用平台，包括我们自己的网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV开发应用都可以调用电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台。而且这些应用都可以在应用平台上实现。

在京东，我们针对企业架构有一些比较好的实践。大家可以对比一下，我们参照这样的模型打造我们的信息系统有很多好处。以前我们要开发一个需求的话，我不得不从前端的网站梳理，到采销系统，到仓储、配送。因为整个价值链很长的，需要大量的沟通和配合。现在通过电商开放API就很简单了，减少了各个系统之间的沟通和耦合。由于电商业务发展比较快，这样开发应用的模式更适合业务部门快速变化的需求。

通过这四个平台，大家看到这里面有一个逻辑，最下面的实际上是我们的技术架构，解决我们架构的问题，数据这块起数据治理作用。API解决服务治理问题，开发的都是基于SOA的，这些服务需要治理，大家都使用这个服务的时候，这里面就会乱的，我们需要治理的平台。这三个关键把握住，我们上面的应用可以丰富多彩，我们的系统逻辑也会比较清晰。

IT管理123：一个愿景、两个重点、三个体系

我分享下自己在IT管理方面的心得，我概括为“IT管理123”。

我觉得MBA，EMBA这些理论都是来自生产线，从一线工人从那里来的，这些管理理论对IT来讲现在都不成熟，所以在IT管理方面我们有一个探索。

首先，1是说要有一个愿景。几十人的团队靠身体力行，几百人的团队靠体系，几千人的团队要靠愿景。有愿景以后团队就有使命感、自豪感和成就感。

其次，2是指两个重点工作。

一是文化，团队大了以后，文化、氛围是最重要的。

我们对整个公司来讲，比如说老刘，比如说我们公司其他业务部门的高管，他们能不能尊重技术，能不能形成尊重技术的氛围，这是我作为公司的技术总负责人要做的。我要打造一个环境，对这些专家尊重。

在研发部内部，我提了三个词，第一是信任，第二是分享，第三是成长。

信任就是授权，信任可以减少沟通的成本，上级对下级，下级对上级，同级之间都要形成信任的氛围。比如说研发人员有可能出了一个事故，你是相信他是故意的，还是为了创新？京东定了一条规矩，因为创新出错的话，我们是宽容不惩罚的，你违背流程，你犯错是要惩罚的，宽容失败在研发体系里可以形成一个氛围，这个也是对我们员工的信任。

分享方面，分享最佳实践。3000人团队里面一定有一些人在某方面做的很好，我让他们分享一下，其他人可以学习。我们谈到容忍失败，每次事故要写一个COE，我们可以从错误当中学习。从最佳实践学习，从错误当中学习都是为了分享，都是为了学习。去年我们开展了一个活动，代码人员每天都写代码，有一些值得骄傲的代码，我们让他们秀出来给其他人来看，这些代码不需要是一个系统，可能就是有点自己的心得，每周五下午搞这个活动，非常的火爆。这样程序员在写代码的时候，就想写出好的代码，在学习别人代码的时候，就想模仿别人的代码，我们内部有一个类似GitHub的软件，可以让程序员把分享的代码放在上面。分享对研发人员是很重要的，可以帮助研发人员快速成长。

第三是成长，因为研发人员普遍年轻，普遍希望学习和成长，我们就在内部打造成长的文化，包括给他们培训。京东的技术人员是分级的，T1-T6，T1是学校刚出来的，T2是毕业两三年但水平还不足的，我们让T3、T4给他们授课，每天培训，让他们成长。我们也从外面请一些老师给我们讲课。比如说今年做了一个UML的培训效果非常好，大家学到一些架构和思维的方法，掌握了一些工具。我们从今天开始对研发经理也有一些培训，大家都踊跃参加，他们提升了以后，我们的研发效率就提升了，创新就增加了。

两个重点中第二个就是结构，研发管理中有很多的问题是结构的问题。

团队到几千人的时候，要特别关注结构，刚才谈到人才结构，人才结构就是梯队的问题，以前低级别的人才多，T3、T4、T5太少了。我发了微博招聘人，收了几百份简历。人才梯队是非常重要的。关于人才结构我们还做了一件事，把管理和技术分开，以前技术的人到一定程度必须到转到管理待遇才能提高，现在我们区分开，技术人员也分级，我们在结构上就解决了很多的问题。还有一个结构就是我们的组织结构，刚才说了，我们调整，按客户方向划分，这个也非常的成功。

最后，是3，三个体系。

第一个就是产品体系。我们公司的体验，不管是消费者的体验，还是第三方卖家的体验，还是供应商的体验，还是内部业务部门的体验，都是产品驱动的。我们打造让产品经理说了算的文化。以前产品做什么，首先是业务部门绑架，业务部门说你这个东西做什么样的？产品经理记下来就搞，直接给研发做，这个东西有问题。另外我们的管理者想把这个东西做好，主观上会按个人的好恶指挥产品，这样把产品经理也绑架了。然后开发人员说这样设计麻烦，你这样做更好，又绑架了。三个绑架，三座大山把产品经理毁灭了。我们提出让产品经理说了算，不是管理者说了算，不是业务部门人说了算。比如说每个采销部门，都想定搜索排序的规则，但是我们内部有一个铁的纪律：搜索的规则只为转化率负责。业务部门告诉你的是建议，产品经理就有自己发挥的空间，为最终的用户体验负责，这是非常好的。把产品体系打造出来，我们也成立了产品委员会，选出委员会的常务委员。

第二个是架构体系，架构让架构师说了算，不是管理者说了算。管理者往往认为自己在专业方面很厉害，但实际是天花板。架构让架构师说了算，我们成立了架构委员会，跟产品委员会一样，他们决定京东的架构是什么样的，京东技术架构的规划、实施和评审，都是架构委员会的工作。

第三个就是管理体系。

管理体系有两个，第一个就是项目管理方面，就是加大项目经理的权力，实行项目经理负责制。一旦项目立项了，项目经理的权力很大，对项目，包括进度，质量，投入产出，都是直接负责的。项目部有奖金，奖金驱动项目，项目奖金怎么分配，项目经理有权力，并且很大，研发人员到项目里面，考核由项目经理说了算。我们有一个项目管理的平台，在上面所有项目的情况一目了然。而且每个人，在项目里面，所有工作，都按人和部门拉出来，可按人、项目和部门统计，所以人效就一清二楚。所以大的团队要靠系统进行管理。

管理体系的第二个方面叫领导力系统。三千人的团队，九个部门，每个部门三百人以上。三百人的话，管理难度也是很大的。主要是管人，我管的人可能不超过10个人，多了就没有办法了。管人的话必须要有影响力，要有领导力。我们在领导力这块是很难的，因为我们很多技术管理者，都是从专家转过来的，所以他用的语言都是计算机语言，都是专业的语言，他的EQ都不高，但是领导力系统，对EQ要求很高，特别是跟业务部门沟通的时候。

管理123是我的心得，也是我们研发体系贯彻的东西，效果还是不错的。

给团队一个愿景：做中国最有影响力的技术团队

京东的愿景原来是“让购物变得简单快乐”，今年做了一个调整，改成“让生活变得简单快乐”。而针对三千人的技术研发团队，在服从公司愿景前提下，我们提出了一个更符合京东研发人的愿景：“做中国最具影响力的技术团队”。这个口号提出来以后，我们的研发人员挺高兴的，感觉有一种自豪感，有一种成就感和使命感，觉得这个比较符合我们工程师的愿望。京东在研发的投入每年都有增加，在中国企业的研发团队里面，我们算是投入比较大的团队了。如果持续这样投入，我们研发人员有信心，把技术做的更好。我们的技术人员看到自己的系统在公司发展中不断的成长，他就会有很强的自豪感在里面。

30人的团队，管理者可能身体力行、以身作则，因为大家都看着你，你怎么干，大家跟着你，你要注意细节。300人的时候要建一个体系，起码要有项目管理，否则300人就困难，这是很重要的。但是到3000人的时候，我觉得要有一个愿景，没有一个愿景，这3000人的目标就不一样，很难团结起来。所以京东研发人有一个愿景：“做中国最具影响力的技术团队”。（

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京东云解密_京东何刚.
京东云解密

李大学：最厉害的人是随时可按Reset键重启的人

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