01、世界真实情况

根据IDC机构在2022年统计显示，截止2021年我国中小企业数量已达到4881万家，同比增长8.5%。中小企业的行业分布不均匀，超过70%的中小企业分布于专业服务业（含互联网和科技服务）、物流批发、零售和制造业。

02、引出问题

根据研究显示，目前中小企业仍以微型（0-9 人）企业为主，占比超 79%。小型和中型企业约为 1,003 万家。而企业在经营遇到的问题主要为需求变化快、成本上升、人才短缺、受政策和行业影响大。

03、问题解释

一、需求变化问题

关于需求变化快的问题，在于企业大多数管理是经验主义，利用过往的成功经验、思路来做产品，但是随着市场规模变大，市场的竞争增大，缺乏有效的管理手段，导致需求无法进行跟踪，很多需求在市场是无效的，需求的不断变更引发出了重大问题，降低了产品的质量问题，对业务深度不够，缺乏捕捉客户的真实的需求；对的需求的沟通渠道随着多样性变化，而固执己见，组织架构的老化，部门墙问题，无法让听到到炮声的员工可以实时反馈信息，无法获得快速的决策，从而让需求的变化得到快速的跟踪等问题。

二、成本问题

关于成本的问题在，也无法进行有效的管控。随着过去疫情的发展，以及美国的通货膨胀向全球进行的输入性通货膨胀，导致原材料成本居高不下，对于制造业存在芯片的欧美制裁等问题，导致了芯片的缺乏的问题，经常导致建立在某个芯片架构的研发投入了大量的资金研发，但是由于政策的变化，对采购的产品进行相关的管控，导致在切换新的厂家的时候，底层架构要进行重新的更新，这些都导致产品的巨大研发投入就“打水漂”了。

三、人才短缺问题

人才的短缺问题，我们看到研究报告提出中小企业的由于人员流动性大、难以留住人才、缺乏熟悉新兴技术的相关人才来说明人才短缺的问题。但这些不是人才短缺的核心问题。这些浮在冰山一角的的东西，自己认为人才短缺的问题在于企业管理制度问题、企业文化问题、企业晋升流程、企业发展的问题。

从整个中国的人才市场角度的去追踪，精英阶层的人选择的去政府单位、事业单位、央企国企、中国百强的私营单位。对于很多职场发展多年的中高层管理者、技术人员，会开始选择去A、B、C、D轮的创业公司担任核心的管理、技术专家。

当然我们还会看到人才在的职场阶段会选择公司是没有方向的，在国内一些上市公司随便的找工作，这就给了很多企业的捡漏的机会。

根据教育部根据近三年的公布高校毕业生数

(1)2021 届高校毕业生人数 909 万人，同比增加 35 万人

(2)2022 届高校毕业生人数 1076 万人，同比增加 167 万人

(3)2023 届高校毕业生人数 1158 万人，同比增加 82 万人

所以真实的劳动人才并没有减少，教育兴国，我们从经历的人才红利消失后开始进入了人才的红利。

但关于人才的定义，自己认为那就是项目经验，通过项目成长为专家，而不是所谓从业的时间。因为有的人工作之外就是读书、与行业的专家不断沟通交流、不断著书写作，知行合一，不断总结，通过理论与实践的结合，不断站在巨人的肩膀上去向上攀爬，只要在一个行业积累十万小时，那么就成了这个行业中上游。而只靠的依靠工作的那些时间的去成长，时间越长越难以成。

而成长为一个人才，成为一个行业的专家，就要求专注科学的经营管理、技术深度，要求有系统性思维思考问题，历史唯物主义去辩证的思考，关注纪律性，关于框架的思考、知行合一、终生学习，长期主义，道德仁义礼全方面学习。《尚书》云“惟学，逊志务时敏，厥修乃来。允怀于兹，道积于厥躬” 学习就如同修行，只要这样才能积累和悟透生活的道。

四、从宏观引入微观

企业遇到需求变化快、成本高、人才短缺的问题是宏观的，进入微观具体的事务上，那就是映射着项目中存在这些问题。项目的问题常常也是在人、财、物的三个方面问题。在职场中，我们很多时候并不会直接从项目从0到1开始，很多时候会是从1-100阶段开始。而如何的接手项目，顺利完成项目交接，并且对于过去未进行的活动进行梳理和记录，在后面进行查缺补漏。

五、框架是什么

针对的接手项目，自己提出的IDEAL框架，IDEAL框架主要分为初始化、诊断、建立、执行、学习这样的环境。完成了这样的框架后就进入了项目稳定时期，进入PDCA的框架周期。

应用IDEAL框架是非常重要，这要求项目管理人员要做的并不是上来的就开始拿过去的经验在当前的公司开始展开工作，即使你拿的的最好的框架和原则，一旦基于改革，就会让团队产生非常的不适应问题，因为很多时候在接受项目的时候，或者你在应聘到新的项目岗位上时，往往是别人已经有了一定的闭环，有时候有的流程是由于法律和政策要求流程，盲目去改动往往会造成很大冲突。所以要先学会观察，这个阶段就是初始化自己自己基于改造的想法。

对于接手项目，我们需要对项目的多个角度进行的了解，自己提出7个方向进行的沟通。

1）项目文档

对于大多数而言，项目文档一般是比较全的，我们要对现有的项目文档进行整理，最重要的是产品需求文档、和详细需求文档，我们通过PRD需求文档了解项目的商业方面的背景、行业的情况、项目提出的原因。FSD文档我们能够了解的一个的需求从需求到研发的的一些具体过程的信息。如果上来知识对要负责的产品进行点击看看，这是不专业的。只有根据文档对这些公司熟悉，再去操作，那么才能让你理解这些。了解两个文档的时候，我们需要去掌握测试的文档，特别是测试人员的对的各个功能的测试用例。只有了解这些你才能知道的项目到底有哪些相关的功能。

关于的接口文档是，一个非常重要的一点。在《现代企业架构》中提到 “任何可用的接口都是潜在的安全漏洞，而了解存在的哪些安全漏洞是进行安全规划的首要步骤。更要重要的是，接口是系统互联以实现流程的通道；接口也是企业其他系统访问本系统所提供的数据和功能，用以实现企业目标的通道；接口还是系统接收收并传递输出的通道。”所以对接口的文档的掌握是非常有必要的。

数据库文档，这个熟悉系统非常重要的一点，因为通过系统在交互过程中往往会将最重要的数据数据存储，数据的存储、交互、变化都是不可忽视。不重视数据库设计了解这个环节，往往会让你在以后的需求的变更、新需求提出中会出现问题，因为如今的数字化时代往往都是基于数字蓝图来进行规划和交互。

会议纪要，这个会让你对整个项目过去发生过的问题，问题如何解决的，领导人如何根据问题进行解决的，如何对问题进行推进的都是对项目的掌握有很好的帮助。往往会议纪要会的还原历史过程，这里的数据往往是让你清晰的了解公司文化如何、领导者的能力如何、项目常犯哪些问题。这会帮助你在项目出现类似的问题快速参考以前的方案。

2）项目流程

很多人谈到项目流程，经常会想到，我过去做了好多的项目，对项目的立项、规划、执行、监控、收尾的流程已经非常熟悉了，为什么还要去了解和熟悉当前公司的流程，如果当前的公司流程不规范，难道不应该是他们不对吗？这么想是不对的，因为很多时候项目背后是行业的文化和过去管理人员经验有关系。 这里我举个例子。

我过去在央企工作的时候，需求管理更多是公司的经验丰富，对公司各类产品非常熟悉的产品经理进行宣贯需求，会议上还有事业部的相关各类部门经理、副总参与，然后各项目经理或者项目负责人参与，对政策上的需求的会讲的很明白，不明白的或者存在一个问题，可以在会议上提出。这是规范的企业的流程。然后我讲一讲我去到不规范的企业经历。

去到上市公司消防类制造业公司的时候，发现管理上非常有问题，产品经理是某研发人员提拔上来的，部门经理是一个爱玩游戏的人，没事就拿着游戏，但实际平常不管项目任何问题。业务负责人是只懂硬件，其他什么都不清楚。而部门的算法负责人是一个天天看视频的人员。当你开始接手项目的时候，你发现项目是除了简陋的文档之外和一个关于各类消防的算法但是误报率吓死人的产品。当你进入这样的部门的时候，想想是多么让人感到恐惧。因为自己过去一直都是属于啃硬骨头的，所以的当摆在面前的时候，自己开始使用的IDEAL框架，上来的时候就是观察的和分析。

一、关于需求变更，我发现是哭笑不得，产品需求是工作两年左右的产品助理去发布需求，需求文档更是简陋的只剩下图片，而不是的原型。需求变更的权利在产品经理（没做过产品经理，研发提拔的40岁人员），需求变更还不会通知到项目经理，而直接到了研发手中。当产品的规则和约束发生改变的时候，作为项目管理者是不知道。足见普通的制造业企业是为何产品质量上不去，产品为什么大量内卷，以及制造业具有非常强的周期性，原因来自于需求的管理存在巨大的问题。

所以对于这样的问题，根据IDEAL框架，你要做的就是记录问题。然后作出诊断就是需求的没有的作出严格管控和通知到对应的人员，你需要做得就是流程优化。

二、关于新需求提出。在遇到的新需求提出的问题，经常过去发现制造业的人员是产品经理，或者部门经理直接根据个人情绪化去跟研发提出的新需求，而对项目管理人员直接以还没有建立那么深厚的友谊，而觉得这些需求都是机密的，而不直接和项目管理沟通。这对于在互联网行业或者有这资深管理的人员来说，简直就是侮辱了，且极不规范。对于这样的情况，记录的流程优化中。

在诊断和的作出应对方案时，这时候需要做的就是优化新需求的的方案，那就是的当新需求提出的时候需要开会讲解新需求提出的原因，新需求提出是政策、法律流程还是客户的需求、或者是竞品的需求。 对于制造业而言最喜欢就是购买竞品的产品进行分析，例如在研究消防领域，他们就会购买海康的消费摄像头进行研究他们的外观、功能、人工智能识别的效果，同时他们还会去不断购买研究其他的，然后根本不在乎这些功能是否有用，是否是客户真实想要的，就是一个字的砸资源抄袭。

所以在这样的环境中，想要创新对于项目管理者来说是很头疼的，经常都是莫名的需求。那么在这样的需求，往往又由于产品经理的能力不够，导致新的需求到底是完成什么样的范围不清楚，针对什么样的场景不清楚，有什么样的风险不清楚。而你做为项目管理者就就需要做到产品经理的产品管理的能力了，去仔细研究，然后的根据研发的能力作出的产品进行的仔细的作出产品的范围、问题、风险，然后再此基础上要求更高的提高。所以往往自己会对新的需求的会建立业务架构、数据架构、应用架构、技术架构，梳理业务的流程路线，建立的FSD文档，把该需求不断深入，当然这就少不了项目管理人员多加班，多和研发沟通，自己多对行业的业务进行深入的研究。以确保的很多莫名其妙的需求的到底的解决了什么问题。

有时候单从新的需求提出就可以看明白你所在的行业的情况，制造业虽然的很内卷，但是内卷在的体力上面，缺乏管理制度、管理流程、战略、战术。而且喜欢找投机取巧之路。然后你再不断搜索制造业的你就会明白，。为什么会如此，因为这样的上市公司制造业行业基本是靠着垄断渠道商来控制企业的，部门管理者甚至是每天玩游戏，公司还投入千万左右在这样部门，但是产品做了两年还和玩具一样，这就是这样的文化。

所以当你处在这样的文化中，但是提出了所谓的项目管理流程，他们是非常反感的。所以当互联网企业做ToC、ToB、ToG的公司的管理当进入到这些国内的非Top前几的制造业的时候，你会发现大多数上市企业本身是靠内卷，吃着国家政策关于国内大循环、国内国产化趋势、信息不对称来进行盈利的，所以这些企业是人员是完全不理解什么是管理，什么是人才，觉得只要把东西做出来，投入生产就可以了。 而当初进入制造业是因为一直相信比亚迪、宁德时代、隆基股份、海康威视、京东方等这些国内制造业崛起而相信制造业高科技化应该是不错的，但是后来去了一家消防领域的细分上市公司龙头企业，还天天的以民族企业来作为噱头。

图-大型高端制造业和中小型企业

当你发现最后进了贼坑了。生活有时候就是当你没有深思熟虑的进入一家公司，你要做得只能是去沉下心去慢慢摸索这个行业的规律和情况，然后利用你手中的剑去把项目做出来，然后维护你自己心中的理想，而不是去抱怨，项目管理的自己的使命是做个好人，然后知行合一，与团队共同作战去解决问题，很多时候我们要明白为什么顶尖的人才往往会选择去Top10的企业，为什么会去的党政机关、国企，甚至为什么选择去创业公司，而不是选择去的普通的企业，不愿选择制造业薄利的行业。

这是因为很难去学习到更深的东西，往往留给你的是你觉得你遵守科学、遵循客观规律、遵循真理、严格要求自己、自律，但是在人家眼里的觉得你和他们格格不入，你怎么不玩游戏，你怎么不把项目做失败了。有时候你的优秀的，并不是由于你本身优秀，而是你身边有大量优秀的人，那么你才会发现你在攀爬世界顶峰，否则你会被无数的灰色管理打的遍体鳞伤。

三、关于交付流程。往往在一家公司的交付流程的有时候是不一样的，比如有经过的测试部门，有经历过运维部门的接受完成，有的部门经历运营，有的甚至经过研发人员，所以的当你新进入这样的环境，或者接收新的项目，那么你要对交付的流程的去了解，了解他们过去是怎么做的，为什么会这样的流程。因为企业里面经常各种流程和企业在从0到1建立经历的一些事有关系。

图-摘自CSBMK-2022年中国软件行业基准数据

从《CSBMK-2022年中国软件行业基准数据》发布的数据，我们可以看到关于交付质量的趋势的趋势正在不断下降。而这几年的整个软件行业发生的变化就在于这些年国内不断推行的项目管理思想，DEVOPS思想、敏捷思想，持续交付、持续测试，在质量管理等思想之下，质量正在不断的提高。所以对于交付的流程的理解就需要明白我们当下的企业是否遵循敏捷管理、风险管理、缺陷管理、Devops管理、持续交付管理等情况，

图-产品不同的管理思想应用

四、关于测试流程。测试往往是保证项目质量的核心关键位置，所以要对的企业的里面的测试流程和步骤需要有很深的了解。

关于测试流程在很多企业的有时候管理者并过多的关注，导致经常的测试的不够仔细，或者测试项不够详细。自己在长期项目管理中，同时也兼职做测试管理，然后摸索自己的一套的测试管理的流程。

对于提交给的测试团队的时候，一定要写好的测试需求的和验收标准。 关于测试需求有功能需求，有提升效率的需求，有解决客户问题的需求，但是需求有时候又有很多约束和规则，这样的规则有时候是来自于行业标准，所以你要为这些的不同的需求建立验收标准，在完成的测试需求的时候，在有了测试需求的时候，可以通过思维导图的方式建立测试点，然后写到测试点列表，这个列表可以EXCEL也可以相关的测试系统。然后去进行测试执行。执行这样的过程的时候，有时候可以使用自动化测试工具进行测试。

图-测试用例如何诞生

关于测试流程的这里面包括默哀眼测试、缺陷测试、功能测试、集成测试、稳定性测试。在同时还有的风险测试、压力测试、安全测试、单元测试等，这里的对于各项测试的缺陷要奶入到的风险、缺陷的登记册中。

有时候我们在接收新的项目的时候，需要对过去的测试报告去了解他们的测试情况，测试的数据的，观察过去测试情况如何，从而对整个团队的情况的情况进行的一定的了解。

图-测试各环节过程

六、关于研发流程。常见的研发流程包含前端研发流程、后端研发流程、算法研发流程、人工智能研发流程、硬件研发流程。有时候你会发现的整个每个不同的研发的流程是不同的，你需要做得就是对现有团队研发流程的进行梳理。

图-研发流程

图-软件编码流程

图-人工智能编码流程

图-硬件研发流程

整个研发管理流程是自己过去在从事技术管理，所梳理自己的自己的最佳实践，当然在实际不同的公司的，不同应用中，我们的流程是不相同的。所以对于项目管理更要关注的自己所在的行业、所在团队成熟度来选择不同的流程的改造。

七、关于项目资源申请。很多时候的项目的研发是需要提前申请资源的，比如你产品有涉及到短信发送、语音功能的时候，就需要进行购买相应的服务，同时评估购买的多少的量，使用多长时间，这里不能仅仅考虑研发使用，还需要考虑测试人员使用，客户的使用。

图-资源申请流程

针对物品的申请采购流程，对于的一般像人这样的资源申请、也是相同的，需要做好评估，然后找到对应的人进行资源的申请。

八、项目发布流程，这个流程往往是以个比较长的过程，我们要对发布的流程关注与两点，一个常规项目的发布流程，一个是紧急项目发布的流程是怎么样的。这是由于项目经常的会碰到一些特殊的政策要求、特殊高管层的要求、所以你要提前去了解公司的这些流程，避免在的情况紧急的时候的导致项目延迟交付的问题。

关于稳定归档的文档这里还有很多，比如进度管理文档、进度偏差文档、会议纪要相关文档，这里就不一一展开，很多文档的需要根据公司的要求进行的进行整理。

但在项目中经常按期或者提前交付是一件非常不容易的事，这里有时候就是因为项目质量不高，缺陷太多，测试效率不高，导致项目的发布不顺利，但是由于高层或者部门管理、市场人员的客户承诺，往往在产研管理过程中，就会遇到。

未完待续。。。