相关定义

根据GB/T19000—2008《质量管理体系基础和术语》，有以下定义

过程process

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

注：一个过程的输入通常是其他过程的输出。

产品product

过程的结果

注：产品可以是有型的，比如汽车，也可以是无形的，比如培训、咨询服务。

项目project

由一组有起止日期的、协调和受控的活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源约束条件在内的规定要求的目标

注：

1，单个项目可作为一个较大项目的组成部分。

2，项目的结果可以是单一或若干个产品

综上，简而言之，产品是过程的结果；项目是独特的过程。项目的结果可以产生单一或若干产品；因此两者不是对等的，是处于不同阶段的两个概念。

(一)区别

1、目标不一样

项目的目标是在规定的时间内，利用有限的资源，高质量的完成某个或几个特定客户的需求，具有特殊性、个性化，需求一般由客户提出，相对明确，目标也相对明确。

产品的目标是满足某一类用户的需求。面向大众或行业，具有普遍性、大众化。开发之前没有明确的客户，只有潜在的客户，所以需求相对较为模糊，需要长时间的需求调研。

举例：

一家小软件公司接到某酒店的订单，要在6个月内做出一套管理软件，典型的一个项目；而一家大一点的软件公司发现了这个市场，受此项目的启发做了一套通用的软件，可以卖给更多的酒店，就更像做一款产品……

2、生命周期不一样

目标不一样，决定了生命周期不一样。

产品的生命周期相对较长，关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的过程。类似人的成长，从出生(产品构思)>>成长(产品的版本更新)>>去世(产品退出市场)。产品不存在“完成”的说法，因为我们没法明确这款产品何时“结束”，一般会随着时间的推移、市场的变化、公司战略调整等因素，渐渐走向“生命周期完结”。

项目生命周期相对较短,包括项目的启动、策划、执行监控和验收。通常在项目开始以前就有明确的起始时间和结束时间。通过验收则表示项目生命周期结束，所以项目是一次性的。

举例：

微软的windows，经历了95、98、2000、me、xp、7、8、10等，整个产品是windows，是知道什么时候开始，却不知道什么时候结束的。

3、风险不一样

目标不一样，决定了风险不一样。

产品没有明确的客户，仅有潜在的客户，而且客户通常不了解产品，开发完成之后需要去宣传，让潜在的客户购买产品。因为需求相对较为模糊，如果相关的需求调研工作没做到位，那么开发出来的产品可能不是客户想要的，如果不是客户想要的，那就卖不动，另外还可能存在市场竞争，所以做产品风险相对较大。

项目在开始时就已经有明确的客户，需求也相对明确，按要求完成任务就好，所以做项目的风险相对较小。

4、过程复杂度不一样

做产品需要一个长远的规划，不断进行业务积累和提升，不断发掘新的业务，满足客户的需求；产品的整个生命周期都需要维护，全方位考虑，需要时刻把握其平衡点，而且做产品的过程，会有更多的探索，随着各种内外部信息的变化，产品负责人需要不断修正自己的判断，给出适宜的创新，所以，错产品的过程相对复杂一些

项目的过程更行像执行一个新任务，可能该任务仅是整个过程中的某个环节，在规定的时间内完成该任务即可，所以做项目更侧重计划和控制，过程相对简单。

5、产出物不一样

做产品的产出物应该是个可用的产品

做项目的产出物，不一定是产品，可能只是某些功能模块完成、某阶段任务的完成

6、团队不一样

项目团队是一个”临时性和开放性”的组织，也就是说，当一个项目完成后，这个团队可能会解散，去做下一个新的项目，所以项目部往往就是一个临时组织

产品团队相对比较持久，一般是为公司核心产品研发而成立的某个专门产品部

(二)联系

A、产品和项目是相辅相成的关系，产品的开发是通过一个个项目去完成的，但不是项目的简单累加。将产品的需求，通过项目去实现，完成产品的一个线上版本。不断迭代进行，进而推动产品的版本更新。

也就是说，产品的整体发展过程是由产品的一个又一个具体阶段（版本）构成，产品的具体阶段又是由每一个具体的项目构成的，而项目的完成则可通过一个个小版本的迭代来完成。

当然，一个项目也可能是为多个产品开发服务，如平台和技术类项目。

项目是产品整体发展过程中的最小构成单位(可以是某个功能组件、某版本等的开发)

产品整体发展过程决定产品经理的工作视角，产品的具体阶段决定产品管理者的工作内容，具体的项目决定产品管理者的工作焦点

B、应该先有产品还是先有项目?

这个问题没有正确答案

1) 先有项目，后有产品

先由具体项目导入，由多个类似项目的实施逐步来考虑形成产品。这个思路很美好，也没有太大的前期资金投入，但是根据特定项目做出来的东西却很难形成产品线，特别是进入实际项目前就没有相应的市场分析和产品规划，后续出来的东西更可能是在产品功能，架构方面存在先天性的不足。

大部分公司的现实情况是：首先销售拿下一个项目，公司在做完这个项目后，发现还有很多其他用户有类似的需求，于是组织一队人马，进行产品化。因为在项目目标驱使下，项目的技术架构、产品功能方面往往有先天缺陷，这种情况下，想要产品化，就需要重新进行产品规划和技术架构设计，这样成本是非常高的。

2）先有产品，后有项目

是先有产品，然后有项目(通常是在产品的基础上定制开发)，然后在项目中不断获取需求，完善产品。

实际情况如下：

对于还未成熟的产品，一般是在其形成一定的版本后，给用户使用，然后根据用户的个性化需求，进行定制开发(或者说二次开发)。这样就形成了产品相关的项目，也就是说项目是基于这个产品开发的。

对于成熟的产品，通常会将用户的个性化信息进行封装，提供定制功能，满足不同用户的不同要求。比如说流程定制、表单定制、功能菜单定制以及其他一些业务功能的配置功能。这样的话，产品相关的项目就是一个个实施项目，只需要实施人员到现场给用户进行一定程度的定制，就可以交付用户使用。

3）综上

这两种情况各有利弊，第一种情况比较稳妥，即使产品化没有成功，还是有项目可做。第二种情况首先要求对产品未来的发展趋势有很好的研究和预测，否则很有可能出现竹篮打水一场空的结果。

(三)值得思考的实际

我们可能面临的问题则是产品和项目一对一，看起来简单了却导致大量组件和模块无法复用的巨大浪费，同时更大的问题是把项目当成产品来做，忽视了项目本身严格的项目目标和边界，导致项目和产品都没有做好