《创新者的窘境》读书笔记

一、主题与宗旨

　　本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位，这里所说的主要是一些优秀企业的失败，是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。
　　这些看上去无法解释的失败发生在各种各样的公司，各行各业。例如，零售业的西尔斯公司曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在目录零售风起云涌的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。像零售业一样，许在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果。施乐公司曾长期统治复印机市场，但施乐公司错失了小型台式复印机市场带来的发展和赢利机遇，最终只占据了很小一部分市场份额。
正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的非常多。他们的技术难易推广情况各不相同，但所有失败案例都具备的一个共同点：导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。
　　有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如这些企业的一直管理不善的结论：这些企业之所以能够获得成功可能是因为它们运气好，而不是因为管理良好。它另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终埋下了日后失败的隐患。
　　本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。
这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。本书通过准确构思研究方法、认真分析硬盘驱动器行业和其他行业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，作者把这些规律称之为”破坏性创新原则”，它们表明，领先企业之所以遭遇失败很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择抗拒这些原则。如果理解并利用这些破坏性创新原则，那么他们就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新。

二、章节结构

　　第一部分（第一章到第四章）构建了一个框架：解释为什么伟大的管理者作出的合理决策可能会导致企业的失败。这些章节所描绘的情景真实再现了创新者所面临的窘境：管理层作出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。
　　第二部分（第五章至第十章）则旨在解决这一窘境：根据对新技术为什么并且会在什么情况下导致大企业失败的理解，提供管理上的解决方案–企业管理人员应如何在集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。

三、各章内容

　　第一章、第二章：详细阐述硬盘驱动器行业的历史。该行业拥有大量的数据，是一段”快速发展的历史”，在短短几年的时间内，市场、企业和技术便经历了从出现、成熟到衰败的全过程。在六次新结构性技术变革中，行业的主导企业只在其中的两次变革中成功地维持了领先地位。针对这种重复出现的失败模式，作者首先确立了一个初步框架，来解释为什么行业发展早期最好和最大的企业会遭遇失败，然后在行业历史随后的发展周期中对这一框架进行测试，以判断它是否经得起推敲，能够继续解释行业中最近的领先企业为何同样难免失败的命运。
　　第三章、第四章：加深对硬盘驱动器行业的领先企业为何总是会遭遇失败的理解，同时通过分析各个不同性质行业的企业的失败案例来测试失败理论框架的适用范围。第三章主要探讨机械挖掘机行业，并发现同样可用于解释领先机械挖掘机生产商的失败原因。第四章将完成这一理论框架的确立，并将利用这一框架来说明为何全球综合性钢铁企业无法抵御小型钢铁厂的冲击。

1、失败框架是以三个发现为基础建立起来的：第一个发现是，在”延续性技术”（Sustaining Technologies）和”破坏性技术”（Disruptive Technologies）之间存在重大战略性差异。第二个发现是，技术进步的步伐经常会超出市场的实际需求。不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。第三个发现是，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。
2、延续性技术与破坏性技术
　　推动产品性能的改善的技术，称为”延续性技术”。它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。本书所揭示的一项重要发现就是，即使是最具突破性、最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。
　　破坏性技术–至少会在短期内导致产品性能降低的创新。在本书研究的每一个案例中，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。
3、技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度
　　在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常”过度满足”了市场的需求：他们提供的产品超出了消费者的实际需求或最终愿意支付的价格。这意味着，尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。
4、积极投资破坏性技术对成熟企业并不是一个合理的财务决策。
首先，破坏性产品性能更简单、价格更便宜，利润率通常较低，不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要基于破坏性技术的产品。

第五章：利用模型来分析折扣零售商为何能取得成功–相对于传统供应链和百货店，同时还将探讨破坏性技术对电机控制行业和打印机行业的影响；
第六章：考察新兴的PDA行业，并分析为什么电机控制行业被破坏性技术所颠覆；
第七章：详述了在摩托车和逻辑电路行业，使用了破坏性技术的新兴企业是如何颠覆领先企业的市场地位的；
第八章：揭示了计算机生产商是如何而且为何会沦为破坏性技术的又一个牺牲品；
第九章：聚焦于发生在会计软件和胰岛素行业的相同现象；
第十章：利用这一框架对有关电动汽车的案例进行了分析，总结出从其他行业研究中得出的经验教训，揭示了如何利用这些经验教训来评估电动汽车行业面临的机遇与威胁，并阐述了可以怎样利用这些经验教训来推动电动汽车取得商业上的成功；
第十一章：概述了本书所取得的发现。

这些章节为理解破坏性技术、破解上述难题提供了一个具有坚实理论基础、广泛有效性和实际管理效用的框架。第五至第十章的目标是提出破坏性技术的五大法则或原理，忽视其存在，或抗拒这些法则的管理者将无力引领他们的企业安然渡过破坏性技术所带来的行业巨变。但这些章节也表明，如果管理者能够理解并利用好这些法则，而不是违背它们，实际上也能在面临破坏性技术变革时取得巨大的成功。
原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者
　　“资源依赖理论”：最终真正决定资金将如何花费的实际上是消费者和投资者。
　　企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。，按照大多破坏性技术利润率较低的特点建立一个能够实现赢利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
　　破坏性技术通常会推动新市场的产生。一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。那些大型企业之所以能够成功地在由破坏性技术创建的新市场中抢占有利的市场地位，就是因为它们将推进破坏性技术商业化进程的职责交给了与目标市场的规模恰好匹配的机构。小型机构能够更好地利用小型市场上出现的发展机遇。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
　　许多实例表明，在延续性创新中保持领先地位并不会对市场竞争格局产生重大影响。但在面对破坏性创新时，先行企业可以建立起巨大的先发优势，这就是创新者的窘境。第七章探讨了一种制订战略和规划的不同方法，它承认”基于发现的规划”的法则，即正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。它建议管理人员假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们选择采取的战略也可能是错误的。基于这种假设来进行投资和管理将迫使管理人员制订计划，学习他们需要了解的内容，而这正是成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
　　机构所具备的能力独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面：第一方面是它的流程，将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；第二个方面体现在机构的价值观层面，即机构人员作出优先决策时所遵循的原则。人的可塑性很强，但机构的流程和价值观相对固定
　　第八章将提出一个框架，帮助管理人员了解机构的能力和局限具体表现在哪些方面。基于对硬盘驱动器和计算机行业的研究结果，本书提供了一些实用工具。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
　　第九章中指出了一个现象，产品性能过度满足市场需求是推动产品生命周期发生转变的主要机制。选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。
成熟企业的管理者希望知道企业是否成了破坏性技术冲击的目标，以及如何才能及时、有效地抵御这样的冲击。希望从中寻找到创业机遇的人员则希望了解他们怎样才能判断出哪些是潜在的破坏性技术，以及如何基于这些技术创立新企业和新市场。
　　第十章对广为人知的技术创新问题（电动汽车）进行案例研究，目前，还没有哪家汽车企业受到来自电动汽车的威胁，也没有哪家企业考虑大举进军这一领域。电动汽车的确是一种破坏性技术，而且是未来一个潜在的威胁，创新者的使命是在不影响能够带来利润和增长的当前消费者的需求的情况下，确保这一创新在企业内部得到足够的重视。只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场时；只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场消费者的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到解决。