做离职分析，估计百分之八十的人最先想到各种表格。当然表格是没错，但更重要的是思维。可以说，离职分析，最考验HR的境界。

很多HR是这么做的：有员工来离职，询问下离职员工，然后做离职统计……

年底时，做离职原因分析。为了离职分析比较有内涵，HR会尽可能多选一些维度：如离职员工部分分析，离职员工学历分析，离职原因分析，离职周期分析……

这样似乎有点单薄，那么再做个不同维度的权重分析，如不同部门的离职占比，不同学历的离职占比，不同离职原因占比，不同离职周期占比……

最后再锦上添花，用图表展示离职分析结果。

这样的离职分析看上去挺美好的，不是吗？有没有想起我们常做的绩效考核，虽然各种KPI堆砌的很完美，结果还是流于形式。

有些HR为了避免流于形式，在此基础上更进一步，把核心放在原因深层分析上。

如员工离职原因占比排名第一的是个人职业发展。说明员工在企业现状下已经失去工作动力，开始关注个人发展和提升。

这意味着企业的当务之急是为员工提供比较完善的职业发展规划，给员工更多挑战不同岗位或工作内容的机会，在横向及纵向上拓宽员工的职业发展空间。

这样的离职分析，为HR下一步工作指明了方向，遗憾的是，很多HR最终只是停留在分析层面，并未有任何行动。

做数据分析时，如离职分析时，最忌讳的是分析结果根本不能为决策提供任何帮助。

当离职的原始数据本身不具备参考性时，很多HR开始重视离职访谈。

据我所知，很多公司压根没有离职访谈一说。员工说个人原因，HR就如实的记录，根本不做深层次挖掘。

离职访谈的方法有两种：面谈法和问卷法。面谈法能够体现公司关怀，敞开心扉倾听员工心声，但是这种方式往往得不到真实的反馈；问卷法就能克服这个问题，鼓励员工坦诚相待。

在使用问卷法时，我们可以运用一个小技巧：从第三方角度出发，不要让离职员工站在你的对立面。给员工的感觉我们在谈公司的离职现状，而不是针对个人离职。

在确保原始数据真实的前提下，我们在运用上述离职分析，才能得出更客观的结论，为领导的决策提供依据。

如果在离职分析的基础上有实实在在的行动，离职分析到这里是不是该大结局了？其实，我们换一种思维，离职分析依然大有可为。

上面的离职分析，更多的是从离职原因和员工的现状分析，并未结合员工在企业的表现。我们能看到离职员工的工龄，但无法判断员工在企业的表现。

于是，一些HR在此基础上做了延伸，将绩效结果与离职分析结合，用于判断离职的是哪类员工。

如果是正常的优胜劣汰，对企业的发展不一定是坏事，反而有助于人员的流动，保证企业的鲜活；如果出现“能者走、庸者留”、劣币驱逐良币的现象，则是需要我们警惕的事。

这样，我们就将离职分析从单纯的数据上升到人资战略层次，离职对高端人才的影响，离职对新人的储备等，让离职成为企业螺旋式上升的助推器，而不是包袱。

普通的离职分析类似绩效考核，只是对结果的一种评估，显然无法满足企业需求，如何让离职分析有预判效果，是很多HR考虑的问题。

员工离职，是一个结果呈现，员工的学历、年龄、工龄等只是属于，并不对离职产生直接影响，我们更应该从员工的行为上对离职进行预测。

我们在做离职分析时，除了绩效表现，还有引入一些员工的行为作为参考，如外出频率、漏打卡情况、请假次数、工作积极性等。通过对离职员工的上述指标分析归纳，来判断在职员工的离职可能性，让离职分析起到预警效果。

不同行业，不同企业发展阶段，离职率的高低也有所不同。我们在分析离职率的时候，如何界定离职率的高低？

如果只是简单的离职数据呈现，很难得到结论性的概括。在借鉴行业离职率的基础上，我们会结合企业现状，进行环比等各种分析，让决策者看到企业离职率的变化。

前几天和朋友谈起他们公司的离职率，朋友骄傲的说，我们公司整整一年仅离职2个业务员，我的第一反应是，公司的业务并不掌握在企业手中，更多的收到业务员的影响。这样的低离职率绝对是异常。

从这个逻辑上讲，我们在做年度离职分析时，不仅从整体分析离职率，还可以按不同阶段分析，如试用期内，转正后，不同工龄的离职率，不同渠道的离职率，然后敏锐的发现问题，对我们的招聘以至于整体人资工作起到促进。

*内容来源：三茅网作家——曹锋

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离职分析的几个层次 - 三茅总结 - 三茅人力资源网​www.hrloo.com