公司数字化建设规划方案

一、公司数字化现状

面对日益激烈的市场竞争，加快企业数字化建设，是提高企业核心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司对数字化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%，员工大都具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的数字化建设尚处于初级阶段，并没有真正意义用数字化提升管理水平及促进战略目标的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主要问题是：

1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。尤其是数字化的综合集成仅停留在财务和造价这些独立的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和决策的需求。

2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ传送文件和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新信息也不多，缺少吸引力。

3、公司数字化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业数字化集成系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。

5、企业数字化人才特别是复合型人才缺乏。企业数字化建设，如没有系统理解与把握数字化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，数字化仍然难以成功。从我们公司目前情况看，数字化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司数字化建设带来很大的不利影响。

如果把施工企业数字化划分为四个阶段——工具软件应用阶段、桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成建设阶段的话，XX的数字化可以看做是一到三阶段的不完整集合。要走的路还很长……

二、行业要求

2003年11月,建设部下发的《2003—2008年全国建筑业数字化发展规划纲要》指出:建筑业数字化是指运用信息技术,特别是计算机技术、网络技术、通信技术、控制技术、系统集成技术和信息安全技术等,改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式,提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力,提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平。

根据住房和城乡建设部建筑市场管理司发布的《建筑业企业资质管理规定实施意见》（建市[2007]241号）中的“施工总承包企业特级资质标准数字化考评表”给出的6大项24小项的考核点及考核内容，可以将特级企业数字化建设划分为基础环境建设（包括网络设备硬件环境及管理制度软环境）及应用系统两大部分内容。

在基础环境建设方面，企业应建立计算机中心机房、购置服务器计算机、建立企业内部网络，并建立网络安全保障系统、防病毒系统、数据安全备份等，所有的应用系统均应有运行管理制度。

在应用系统建设方面，企业应建立门户网站、办公自动化、综合项目管理、人力资源、档案管理、财务管理等系统，企业在工程施工中采用概预算投标报价软件、进度管理软件、竣工资料管理软件等，同时还要对电子商务、知识管理等进行数字化建设。

信息系统的建设要达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。一个中心就是以成本管理为中心，以合同为主线，紧扣施工企业的主营业务；两级管控就是实现管理层与作业层分离，项目级和企业级统一的平台，层间业务流转，实现互动；三个集中就是数据集中、管理集中、决策集中；四控三管一协调就是实现质量控制、进度控制、投资控制、变更控制，合同管理、信息管理、安全管理，以及协调业主关系。

三、数字化发展战略

据了解，目前年营业额在1亿元以下的施工企业基本还处于工具软件应用阶段;而年营业额在1亿元-5亿元之间的企业已经处于桌面软件系统需求阶段,如办公、预算、财务管理、招投标、合同管理软件等,但还基本处于单机应用阶段;大多数中型企业(即年营业额在5亿元～10亿元之间的企业)以及部分小企业已经处于网络化软件系统应用阶段,系统应用基本处于单机应用向网络应用过渡的阶段。

与国内外先进施工企业相比，可以说XX在施工技术领域的水平并不差，但在项目管理水平尤其是数字化管理手段方面还存在较大差距。

施工企业数字化是通过现代化的信息技术、网络技术、自动控制技术以及信息、网络设备和现代化通讯手段，在企业经营、管理、施工的各个环节上实现全部信息电子化，包括信息收集与存储的自动化、信息交换的网络化、信息利用的科学化和信息管理的系统化。这是一场综合应用高新技术对传统施工企业进行改造的重大变革，最终目的是为了提高企业的竞争力。

综上所述，XX的数字化战略应当考虑从以下几个方面着手：

重构企业管理系统,使之符合项目管理的要求

施工企业数字化建设是要以项目管理为核心，以成本管理为重点，并在此基础上实现企业精细化管理。而且在行业竞争压力逐步加剧，无序竞争、过度竞争以及工程项目微利性明显、合同毛利率低的同时，企业本身管理费用居高不下，因此要求开展项目操作成本控制。因此，要建设基于网络平台的多项目的管理系统或企业级项目管理信息系统,必须将项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。

建立科学的规范化的项目管理体系

从目前公司的管理过程中，出现的问题表现出内部管理跟不上业务发展需要，在诸如资金、物资采购等方面不能有效发挥公司集团的效益，因此要求梳理管理结构，提升业务链上游竞争力。包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程、项目管理规章。

建设项目信息的标准化

我国工程项目管理的标准化问题已是阻碍我国企业数字化水平与效率的主要因素。我国目前还没有完整的建筑施工企业数字化标准,因此,在企业数字化过程中必须解决企业和项目的信息交换标准问题。

项目管理系统是买不来的,必须自己设计

通过前期的调研，市面上已经存在一些商业化的项目管理系统或企业管理系统，如广联达基于其造价系统扩展研发而来的“施工企业项目管理整体解决方案”、用友软件的“建筑行业一体化解决方案”、云南数博软件的“数博协同平台”等，不同的产品都各具特色，也都分别拥有不少的客户群。但公司的管理都是独特的，XX的管理有XX的特色，不可能用完全套用一套通用的管理系统。

在XX数字化的过程中，不论采用哪一家的产品，都需要按照XX的特点来进行系统的定制。而定制系统的过程中要让项目管理人员参与,而不是将事先设计好的系统买来给他们照搬应用。与此同时,在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次管理人员的培训,使大家熟悉管理系统的运作。

建立适合现代项目管理的组织文化

当前公司正在进行的贯标工作需要继续加强，同时贯标可以结合数字化建设，对企业的合同管理、质量管理、安全管理等方面进行重新梳理。同时在项目管理数字化的过程中,企业的组织文化也有必要为管理的提升作出相应的改变。

基于战略目标的企业数字化

企业数字化建设一直是由管理需求和技术发展两个引擎驱动的。从管理需求的角度出发,新的管理思想和管理方法的出现、企业本身在生产经营过程中碰到的问题需要解决是促进企业数字化建设的主要动力。由此一方面提高管理效率和生产效率，一方面促进一线管理人员管理水平的同步提高，有效地增加企业的核心竞争力。

四、企业数字化实施要点

企业数字化建设思想引入中国已经20多年。长期以来，已经有无数的例子证明成功建设企业数字化对企业管理提升的巨大作用。而企业数字化能够成功实施的关键因素有以下几个方面：

首先,企业应实行数字化建设的“一把手责任制”,如同贯标一样，建立相应的领导机构和实施机构,并广泛推行信息主管制度。企业应当制定数字化规划及实施方案,包括企业数字化系统建设的目标、实施计划、年度计划和资金保证计划。企业要在每年的预算中规划出相应比例的资金,专款专用,以保证企业数字化建设资金投入的需要。

其次,重视数字化的基础工作和标准化工作,重视技术和管理资源的积累以及规范化,重点要将材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对大型集成应用系统有关键影响的基础工作落到实处。

总之,数字化建设问题总体来说不仅是技术问题,更重要的是一场管理革命,是深层次的企业内部变革,数字化更应注重体制和组织文化方面的改进。数字化失败的根本原因在于企业旧有组织模式未能随着企业数字化的进展、业务流程的改变而变革,因此,我们在推进企业数字化建设的同时,需要与企业的管理流程、企业文化、思维模式实现对接。

五、数字化建设规划

公司数字化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。

公司数字化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。

为了有效地完成公司的数字化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司数字化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对数字化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证数字化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少数字化建设对资金的压力。

根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的数字化；合同部则采用广联达造价软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的数字化可初步分为几大部分：

企业级办公自动化系统（OA）

建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。

OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户 ”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求。

公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点：

(1). 落实管理制度、工作流程自动化

这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、各种审批、请示、汇报，等等，都是一些流程化的工作，每个单位都会有大量的流程。通过实现工作流程的自动化，就可以规范各项工作，提高单位协同工作的效率，极大的减少中间环节的摩擦。

(2). 知识文档自动化管理的自动化

使各类的文档（包括各种文件、知识、信息）能够按权限进行保存、共享和使用，并有一个方便的查找手段。

(3). 信息发布平台

内部建立一个有效的信息发布和交流的场所，例如电子通告、新闻发布、电子论坛、电子刊物，使内部的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项等能够在组织内部员工之间得到广泛的传播，使员工能够即时的了解组织内部的发展动态。

(4). 内部通讯平台

建立组织内部的邮件系统，短信系统，即时通讯系统、论坛、个人博客等，使组织内部的通讯和信息交流快捷通畅。

(5). 辅助办公

它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公物品管理、图书管理等与我们日常办公事务性的工作相结合的各种辅助办公，要实现这个辅助办公的自动化。

(6). 信息集成

在公司内部，已存或将要建立一系列的专业业务管理系统，如财务、造价、项目管理等。办公自动化系统应该跟这些企业的业务系统实现很好的集成，使相关的人员能够有效的获得整体的信息，提高整体的反应速度。

(7). 实现分布式办公

就是要解决分布式办公和移动办公，要支持多分支机构、跨地域的办公模式以及移动办公。公司的项目和分支机构分布面越来越广，距离越来越分散，移动办公和跨地域办公成为很迫切的一种需求。

人力资源管理系统

由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用，通过建立人力资源管理系统，公司可以借由此系统，将人力资源运用到最佳经济效益。

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。

项目管理系统

随着行业竞争压力逐步加剧，无序竞争、过度竞争以及工程项目微利性明显、合同毛利率低的同时，企业本身管理费用居高不下，因此要求开展项目操作成本控制。而且，在公司规模扩张，人员快速增加的情况下，逐渐显示出内部管理跟不上业务发展需要：总部职能弱化、以包代管，未能发挥公司的规模效益，诸如，资金、物资采购、分包等，因此要求梳理总公司管理结构，提升业务链上游竞争力。

通过项目管理系统的建立，构建总公司项目管理层级体系，彻底理顺“高-中-低”业务管控方向以及形成“自上而下”的业务管控模式。同时，逐步解决项目管理中存在的一些问题：

项目多且分散，开户众多，资金管理相对混乱，如何及时掌握总公司及子分公司的现金流量、流向与存量？
如何发挥总公司资金的规模效益，降低资金的使用成本；
如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动；
垫资较多，资金积压严重，回款不及时如何维持现金流动的均衡性，防止支付危机；
如何动态核算工程项目占用公司的利息，以及内部拆借的利息；
如何有效控制下属企业资金的体外循环，盘活集团资金使用。

总而言之，工程建设项目是公司生存和发展的中心，是公司的核心能力，也是公司的生命线。工程项目管理能力是施工企业管理之命脉，它创造了施工企业的价值，一切能力都是为了服务于工程项目管理能力。因此，项目管理是公司数字化建设的核心模块。

综上分析，项目管理数字化的核心需求是：

建立企业的决策指挥中心，及时掌握项目生产状态，对公司人、财、物、信息以及技术资源进行集中整合和统筹调度，以数据为依据，有效做出决策指令，最大程度的发挥企业品牌、资金、技术和资源整合优势，提高决策效力；建立企业的多项目管理平台，实现“企业集约化管理”和“项目精细化管理”的和谐统一，有效控制项目建造成本，提高公司整体经营收益；对于单项目管理，进一步规范并优化项目管理流程，做到“有计划可依，有过程可控，有监控可循，有整改可鉴，有改进可用”，实现 PDCA 闭环管理。

建立企业的风险监控中心，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮助公司更有效地各种经营风险进行监控，及时预警并采取规避措施，降低公司整体运营风险。

六、建设模式

为更好地获得专业的IT服务，获得各个领域最优秀的软件，同时最好地满足公司的数字化要求，建议采用IT总包的建设模式。将公司的数字化工作整体交由一家有实力的专业服务商进行项目总包，由其完成公司整体数字化方案的设计和实施。

从过程上，应考虑整体规划、分步实施、平台先行的原则。平台先行有利于数字化各系统的集成整合，也可通过平台最好地实现管理层与作业层分离，又保证信息的无障碍沟通。整体规划、分步实施则是保障数字化工作少走弯路，并最大限度地保护公司数字化方面的投资的有效措施。

一个能为企业发挥巨大价值的系统，就像盖一栋美观、实用、质量过硬的房子，必须要有完整的设计图，必须要先打好基础。体现在数字化中总体规划和实施路线就是设计图，而企业协同工作平台就是基础。

七、实施步骤

根据前期的调研，公司数字化建设需要以下步骤进行是时候：

1、项目准备阶段

这一阶段主要完成数字化项目建设规划，选择IT总包服务商，确定项目实施的大致时间过程和项目实施总体预算、分年度预算以及项目实施的总体规模和分年度规模。

设立公司内的项目实施领导机构、工作机构，进行公司内的组织准备和人力、财务和物资的准备。

2、需求调研、编写解决方案

这一过程是由公司内数字化工作机构配合IT总包服务商进行数字化的需求调研，编写数字化系统建设的解决方案。确定数字化过程中需要采用的技术，等等。

3、办公自动化系统

这一阶段的工作是由IT总包服务商进行办公自动化系统的开发，并在开发结束后上线进行测试运行。

4、人力资源系统

这一阶段完成人力资源管理系统的开发和上线测试。

5、综合项目管理系统

这一阶段完成综合项目管理系统的开发和上线测试。

6、档案、知识管理等辅助系统

这一阶段完成档案管理、知识管理等辅助系统的开发和上线测试。

7、数据准备

这一阶段进行上面各个系统进入实际应用前的数据准备，即是把公司运行过程中产生的各项数据实时地录入系统，使系统中具有公司运行的历史记录，可以根据准备的数据顺利地进行后续的管理工作。

8、核心员工培训

这个过程完成数字化系统中关键岗位的员工培训，使其能熟练掌握系统的操作和简单的维护技能。培训结束后，数字化系统各个环节都有人能进行操作，保证系统能够顺利的运行。并在日常管理中发挥其作用。

9、试点项目运行

上一阶段的培训结束后，应选择一个典型的项目进行数字化管理的试点进行实际应用。在试点工作中，可以发现系统存在的问题，进行修改、调整，完成了这一阶段的试点，才有可能保证全公司范围数字化工作的成功。

10、全员培训及推广应用

通过试点的成功，就可以进入全员培训和推广应用阶段，进入这个阶段，就可以基本确定公司数字化的成功了。

11、项目验收

在全公司范围的数字化系统顺利运行一段时间以后，项目即可以进入验收阶段。项目验收后才是数字化工作阶段性完成的标志。

八、总结

目前，公司的贯标工作正有序开展，管理的规范化是公司一直强调的工作重点。从数字化的基础来说，电脑和网络在总公司、子分公司以及项目部都已基本普及。配合贯标工作，通过数字化建设理顺管理流程，提高工作效率，避免工作中的差错率，提高员工素质，应当提到当前工作的议事日程了。

而且，当前有必要先行将公司的办公自动化（OA）系统进行建设和应用。一方面，工作中电脑已经普及，干部和员工也都已基本熟悉了操作，然而先进的工具并没有得到充分的利用。仅仅用来起草一点文件，通过QQ传输一点资料是远远不够的。OA系统可以将日常工作的大部分事务性工作流程化、数字化，既可以方便工作，也可以规范流程并保留痕迹。另一方面，OA的建设和应用可以使很多传统工作中纸张传递的信息可以利用网络完成，还可以使很多审批过程不再需要人员来回跑，既节约办公成本，也节约人力物力。

现阶段，公司经营范围不断在扩大，人员的工作地点将越来越分散，公司进行数字化建设，尤其是先建立OA系统以提高工作效率和建立及时有效沟通更加显得急切和必要。

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