6月读书《有效的管理者》笔记

第一章：掌握你的时间
1.管理者有效性的三个基础：
记录时间、安排时间、集中时间。
2.时间：人们是无法通过租、雇、买的，也不可能通过其他方式得到更多时间。
3.并不是将一件事件分解成小部分来完成是最好的，有时需要集中一次性的几个小时把它完成效果最好。
4.利用较长且完整的时间来做一件事才真正有效果。
5.某些重要的事情是需要时间的沉淀而不是几分钟或几小时就可以完成的。
6.占用他人时间是可耻的。
7.放下工作去想想、多谈谈、多交流的时间是必须的，且有效的。
8.有关人事、组织关系的决策一定要反复思考才真正做表态。
9.解除、聘用一个人时需要充分的讨论、思考、反复进行。
10.管理者的时间问题非常突出。体力工作的减少是以知识劳动为代价的。
11.前提：时间记录----时间记录本（工作的当下做记录，而不是事后追加）
12.起初：对时间进行了有效利用，过程和结果：慢慢陷入时间浪费。所以要求管理者：持之以恒的努力管理时间，避免让时间听其自然的发展下去
13.排除根本不需要的事情和浪费时间无效的事情
14.可以由其他人代替做的效果与管理者本人做的效果是一样，这件事则应该给其他人做。
15.管理者有大量的事可以由别人来做，而且也应该让别人做。
16.我们常常需要问问自己：我有些什么事浪费了你的时间而无助与发挥你的有效性。
17.大刀的砍掉不必要的事情并不是一件恐怖的事情。
18.缺乏制度和远见造成的时间浪费必须遏制。
19.注意：不是人越多效率越高，此时大家会将时间发在相互关系上的时间变多而不是在工作上。所以一个组织需要时刻判断是否人员过多。（判断规律：经理发费在人员关系、矛盾、合作等问题上的总时间超过10分之一可以认为是人员过剩。）
20.组织内尽量不要有会议的出现。
21.会议时间最大不得超过4分之一的工作时间。
22.信息不平衡，信息失灵也会造成时间的浪费
23.管理者的职位越高，他无法控制和花在不起作用的事情上的时间就越多，这些时间仅仅发在了维持组织运作上，而不是在使组织发挥作用和出成果上。
24.时间过于零碎==没有时间。

第二章：我能贡献什么
1.对于我所服务的机构，我能做些什么对它的工作和成果有重大影响，而不是只看到自己的工作上。（对于应届毕业生尤其需要改变的观念）
2.重视贡献和结果（而不是自己应该享有什么权利）。在工作中首先要有义务才有享受权利一说。
3.把整体的成绩当做自己的己任。
4.时常想想我能为组织带来什么贡献。
5.如果不问“自己能贡献什么”？不仅可能把目标定得太低，也可能把目标弄错、把自己的目标限制太窄。
6.员工基本的三大贡献：直接成果、价值的创造和确立、未来人才的培养和开发。
7.不论职务高低，都应该制定自己的一套标准，这套标准的目标是使组织更优秀、更高效的保障。
8.问问自己组织要求我做些什么，对组织有什么贡献，以什么样的方式把我知道的东西提供给你？
9.必须了解别人的需求、意向、局限和认识。避免傲气---傲气将使知识失去美妙和有效性。
10.如何定义人事关系好：在自己的工作中和别人的关系上都着重于贡献-----唯一正确的含义。
如果只是一种工作关系和任务关系将毫无意义，待人热情和令人愉快的交谈都是徒有其表的假象。把关心成果和取得成绩的基础上，那么偶然的出语不善也不会影响关系。
11.人事关系基本要求：
交流信息、配合工作、自我发展、培养别人
12.个人自我发展：
掌握什么样的知识和技能才能作出我应作的贡献？
我对工作应作出多大的努力？
我应该给自己定什么的标准？
13.有效的会议：
为什么要召开这次会议？是为作某项决定？首先把目的考虑好才能说清楚，以及预期达到的效果或贡献。
14.以贡献为重就是以有效性为重。

第三章：发挥人之所长
1.发挥人之所长，规避弱点。
2.各方面都不错的人往往不是无能之辈，也是平庸之才。有突出才能的人，往往缺点也很突出。
3.美国钢铁工业之父安德鲁.卡内基他的墓志铭：以为懂得任用比自己更有才能之士的人，安息于此。
4.先了解一个人能做什么，然后才正式提出工作要求。
5.重视人的长处，就是要求他出成绩。
6.容忍差异，优秀和缺点才会是以任务为中心，而不是以人才为中心。
7.不论他们个人是否喜欢某个人，或者对他满意，这都于事无关，也无妨，唯有持冷淡态度，他们才能建立人才济济的并各有所长的班子。
8.刚参加工作的知识工作者应该给予充分发挥才能的机会，他的能力是究竟怎样的需要工作成果来判定。
9.每个组织机构都具有其自身的明显特征，这些特征不管怎么样都应该为贡献所服务。
10.应当让自己能力受到挑战并得到发挥
11.人才能干什么，而不是先看职位需要什么
12.我们必须对人进行考核才能考虑是否有晋升的资格。
13.与候选人进行当面考核是考核的关键
14.从事考核工作需要清楚的四个方面问题（以人的长处为考虑）
他或她在哪个方面已经表现出了才能
这些才能因而使他具备做好哪些方面的工作
为了充分发挥才能，他还需要做哪方面的工作
如果我有个儿子或女儿，我是否愿意在他手下工作（如果愿意，为什么，如果不愿意，为什么）
15.人的品质和诚实是成为一个管理者的基石，没有基石就根本不适合。
16.提出一个不可缺少的人是非常危险的。
17.“不可缺少的人”---不是管理者太弱就是下级太弱，或者两者兼而有之。
18.用人着眼于机会，而不是着眼与问题。不是等问题出现才去用人。
19.那些表现不突出的人就应该无情的被替换。他会影响整个组织。
20.管理者应该明白对一个人的不当任命是自己的错误。
21.一个最合适的人，调他出任新职，是为了工作需要，是为了他本人，也是为了整个组织。
22.发挥人之所长。管理者对别人的工作负有责任，他也有权控制别人命运。发挥人之所长必须是一项道义上必须履行的责任。
23.下级要谨慎从事。
24.上级无能-----下级通常不可能提升到高于上级的职位或机构。
如果上级得不到提拔----下级只能永远屈居其下。
如果上级无能或失误被解职------继任者也是来自别的部门，很少从本单位来选中有为之人。
上级工作有成绩，提拔快，下级也有利于取得成绩。
25.下级还要善于运用上级的长处。
这样有利于集中自身贡献，你的意见才能得到上级的支持，并付诸实践，使他成就自己想做的事情。
26.如何发挥上级长处---把自己认为正确的意见，以上级能接受的形式向他提出。
27.可以常常反问自己
“我的上级究竟能做好什么”
“他曾做出什么成绩”
“为了他的长处，他需要了解什么”
“他需要我为他做些什么”
然后努力工作使得他的长处得以发挥。
28.一旦上级知道你在支持他（发挥他的长处），他就会很快在政策和行政问题上听取你的意见。
29.需要关注上级长处、特点，在提出要处理的事情时，首先应考虑“如何提”，而不是提“什么”。
30.向上级提出有关事项时，我们注意的应该是事情的先后顺序而不是事情的轻重是非（这不是他需要关心的，），一般管理者关心的是这个事情发展到哪了。
同时结合上级长处，即若他在政治方面是长处，我们首先应该向他提出政治方面的事情。有效的发挥他的长处。
31.管理者使自己最有效的最好办法，就是发挥上级的长处。
32.管理者总是保证最有才干并能出色完成任务的人，放到领导岗位，放到有利于提高大家的工作水平和能力的岗位上

第四章：重要的事情先做
1.较长的一段完整时间才能集中力量多做点贡献。
2.集中使用力量，集中所有人才去求取某项成就。
3.说明一个人一生只能专注与一两项技能，而不是什么都会的通才。集中力量做好一件事。
4.一次仅做一件事，而做这件事时，又把自己全部精力都集中到所做的事情上。
5.有效的管理者：
第一：总是留出充裕的时间来解决意料之外的事情。
第二：从容不破，稳步前进，而不是为了赶进度。
第三：一次同时做几件事，这样会导致不能安排出最低限度的完整时间，从而不能有效的完成一件事。
6.把今天的资源作为未来的投资，摆脱毫无作用的过去，无论过去是辉煌还是错误。
7.一切计划若无法证明其确实有效和必要，都应立即失效。而不是：一切计划如果无法证明其确实无效，则应永远存在下去。
8.经常反思这件事还值得做吗？若没有价值，立即停止以便做其他的事。
9.组织应保存“精干”和适当的“体型”
10.只要除旧才能布新，过时和毫无价值的必须立即停止。
11.机会能否实现，则要看是否有合适的人选来承担、。
12.优先处理事务的真正重要原则如下：4点
选择未来，舍弃过去
着重机会，而不是问题
选择自己的方向，而不是赶浪头
力争上游，以创新局面为目标，而不是求稳，求易
13.事无大小之分，而有轻重之别。

第五章：决策的诸要素
1.有效的管理者，就会做出有效的决策。有效的决策能对整个组织，及其职能和成果产生重大影响。
2.对管理者而言：需要明智稳妥的决策而不是聪明巧妙的决策。
3.决策过程5要素：
对问题属于一般性质和只有通过用建立条例、原则的决策才能得到解决等情况，要有清楚的认识。
要明确解决问题必须要满足的条件，即：“边界条件”；
先弄清什么事充分满足要求的“正确”解决方案，然后才考虑为能使决策得以接受所需的必要妥协、适应和让步。
在决策的同事，要有使之付诸实施的方案
在执行决策的过程中，注意“反馈”，以检查决策的正确性和有效性。
4.如果他把问题的属性弄错，则他的决策也将是错误的。
5.一位做很多决策层的管理者，肯定是即懒惰又无效的人。
6.决策者需要经常检查迹象，并时常问自己“这些问题的通常性及特殊性”
7.边界条件：决策所必须达到的目标是什么、决策需要达到的最低目标是什么、它应满足什么条件
8.边界条件往往可以认为是解决这个问题的最低要求是什么
9.边界条件越清晰做出的决定越准确。
10.不能把成功的希望寄托在奇迹上，问题不是在于出现奇迹的概率是及其罕见的，而是根本不能依靠奇迹。
11.管理者决策的座右铭：
“我不是想告诉你，要研究什么，要写什么，或要做出什么结论，这是你的任务。我对你的唯一要求是，
根据你的认识，把你认为正确的写下来。你不必担心我们的反应和好恶。最重要的是你不必知道你需要
作出什么妥协才能使你的意见被采纳。这个公司的每个决策者都知道每一种妥协的方法，用不着你帮忙
但是只有你首先告诉他们什么是“正确的”时，他才能作出正确的妥协”
12.决策第四主要因素：将决策转化为行动（是最费时的一步）。同时还需保证行动是有效的。
13.行动需要说明谁负责同时贯彻执行和具体分工。
14.有效的行动：谁应了解此项决策、应采取什么行动、谁去采取行动、行动是什么样的、执行人能将其付诸实施？
15.行动须要适应执行人的能力。
16.执行人须要有能力做必要的工作。
必须保证考察人员的尺度、衡量的成绩标准及鼓励措施都需要同步跟进。避免内部情绪发生冲突。
17.最后决策需要包括反馈措施，以便根据实际情况不断对决策进行检查。
18.反馈并不断调整是让决策保持长期高效的非常好的方法。
19.检查决策的依据是否依然有效，或者正在失效，那么最后亲自去看看。而不是仅仅在书面的报告上。
20.管理者不亲自去了解情况，就会出现不合适或不合时的行动。----防止僵化的教条主义

第六章：有效的决策
1.有效的决策：
首先要求制定公正有效的标准。
最后有效的决策产生在不同意见的相互冲突中的，经过相互竞争的方案进行严肃考虑后的结果。
2.如果一个人接触某方面的事情已经有很长时间了，但却没有看法，这个人肯定是不善于观察，
而且可以肯定的是头脑迟钝的。
3.以事实的方式来对待人的看法是不符合实际的，因为他们总是将自己以有的结论来去寻找相应的事实。
唯一严谨的方法应该是以尚待证实的假设为出发点。
假设都是唯一的起点。
然后对假设进行后续的验证。
4.人们进行判断时，一定是有两种以上可供选择的方案是人们才能作出选择。
说明需要几种可供选择的标准衡量方法，再进行选择一种合适的方案。
5.如果一个人不对各种可供选择的方案进行考虑，那么他的思路就不会开阔。
6.有效的管理者是故意制造争论和分歧，而不是寻求一致。
有效决策绝不是通过欢呼和喝彩得到的，而是经过意见的相互冲突，不同看法之间的交锋，从不同判断中进行选择。
只有存在分歧才能制定决策。
7.为什么主张不同意见的主要理由有三点如下：
第一点，为了使决策人不论为组织的俘虏，唯一的保证措施，就是存在分歧意见。
第二点，不同意见本身，就能为决策提供了可供选择的方案。
第三点，不同意见可以激发人们的想象力。
8.即使有些问题令人心烦，只要问题不重要，也不可能使情况发生异样，我们也用不着去进行什么变化。
即管理者不需要过分关注细节。有些问题不妨碍即可以不考虑改变它。
9.也就是说，我们遇到问题，即不能什么事情都不做，听其自然，也不至于发展到不可收拾的地步。介于两个极端之间。
10.是否采取决策的准则如下：如果利益远远超过成本和风险，那就采取行动。要么行动，要么不行动；但却不能“脚踏两只船”，或搞折中。
11.有胆识的人只会失败于一次的地方，怯弱者却要在那里失败一千次。（绝不要出现让我再研究研究）的说法，
绝不要以浪费被人的时间来掩盖自己优柔寡断的缺点。
12.虽然有时行动会使人不高兴，当管理者不是被聘来做他们喜欢做的事，而是聘来做应做的事，最重要的是做出有效的决策。

第七章：通向有效的步骤
1.有效性的第一步：记录时间的实际使用情况。
2.第二：管理者应把注意力集中在贡献上（目的和结果上）。而不仅是方法上。
3.发挥人的长处。尊重自己，尊重别人。
4.重要的事情先做。
5.成为有献身精神、决心、和严肃目的的领导。

结论：一旦工资超过了维持生计的水平，情况就会发生变化。没有经济报酬当然不行；但仅有经济报酬还不够。他需要机会、成就、发挥才能、实现价值。

只有使知识工作者自身成为有效的管理者，他的这些要求才能得到满足。只有管理者的有效性，才能使社会的两种需求一致起来。
（两种需求：组织需要从个人那里获得它所需要的贡献；个人需要使组织为他到达目的的工具）
---------致：有效性是必须学会的关键--------------

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