职业经理人的团队管理

一，什么是团队管理？

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

二，经理人如何管理好团队

人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。

由一个故事引入话题：分粥的故事

从前，有七个人住在一起，大家每天要分吃一桶粥。七个人生活在一起本来应该是一个和谐的集体，可因为分粥的问题产生了矛盾。为什么呢？因为每天的粥不够七个人都吃饱。

　　面对这样一个棘手的问题，如何分粥成了关键。大家都希望找出一个公平的分粥办法，以便使每一个人都满意。于是他们决定用抓阄的办法来分粥。每天抓一次，由抓到的人来分。不久他们发现，每个人只有抓到分粥权的时候才可以吃饱。毫无疑问，这是因为私心起了作用。分粥的人因为私心的作用，给自己分了比别人更多的粥。这种私心就是一种贪念，为了个人的利益不惜损害其他人的利益。当然，这种贪念在平时是表现不出来的，但它一但与一定的权力结合起来的时候就暴露无遗了。如贪念与分粥权结合起来的时候，自己碗里的粥自然就多一些。这其实就是以权谋私及贪污现象产生的根源。

很明显，抓阄分粥的办法是行不通的。大家经过认真的讨论，又想出了一个分粥的办法，那就是七个人共同推举一位德高望重的人来主持分粥大事。开始几天，大家对分粥的结果还是比较满意的，可不久更严重的问题出现了。为了自己碗里的粥能多一点，大家都想方设法讨好分粥的人，甚至出现了行贿的现象。在糖衣炮弹及阿谀奉承的作用之下，分粥人手中的勺头开始倾斜。于是，有人碗里的粥清如水，有人碗里的粥稠如饭；有的人撑得直叫，有的人连个半饱也捞不到了。造成大家碗里的粥稠稀不均的原因，大家自然是心知肚明。分粥人的绝对权力滋生了腐败，不仅造成了分粥不均的后果，而且使一个德高望重的人堕落了。

　　于是，分粥人被免职了。为了体现绝对的公平，七个人决定全员参与分粥事宜。七个人分成两个组，三个人负责分粥，另外四个人负责对分粥结果的评判。每天当负责分粥的三个人把粥分好以后，负责评判的四个人便采取各种方式测定每个碗里粥的多少及稠稀程度，中间自然免不了争执和吵闹。当一些列程序完成以后，碗里的粥早已凉透。从此大家每天只能吃到凉粥了，不仅如此，而且因为每天分粥需要耗费大量时间，大家的其它工作和活动明显减少了。

　　吃了一段时间凉粥以后，七个人基本上都生病了。为了大家的身体健康，七个人决定再次变革分粥规则。这次他们决定七个人轮流分粥，即每周一人分粥一天。刚开始两周，他们发现每周只有一天能吃饱，那自然就是自己分粥那一天。这种状况与抓阄分粥的区别不大，可从第三周开始，情况发生了变化。七个人的集体开始分裂成几个小集体了，大家为了每周能多一点能吃饱的天数，开始相互串通。你给我分多一点，我分的时候就给你多一点。渐渐地，这种小团体行为开始超越出分粥这件事，在集体的整个生活中蔓延开来了。随着矛盾的激化，七个人的集体面临着分裂的危险。

　　七个人共同生活了这么长时间，从内心来说都不愿意分开，而目前分裂的危险来自于分粥这件事。所以，为了保证七个人能继续生活在一起，大家决定坐下来好好谈谈，看看能不能找到更好的分粥办法。经过对过去几种分粥办法优、缺点的详细分析，大家最终确定了新的分粥规则，新规则是这样的：继续实行轮流分粥的办法，但他们在此基础上加了一条新的规定，那就是分粥人在分好粥以后，必须先由其他6人轮流挑碗，分粥人只能拿到最后剩下的一碗。新的分粥规则实施以后，每一个分粥的人为了最后能吃到与别人同样多、同样质量的粥，他就很认真地把粥分得尽量公平，即使分得稍有不公，分粥人也只能自己吃亏了。就这样，分粥的矛盾彻底解决了，七个人的日子开始变得和谐、快乐了，而且越来越好。

　　分粥规则的不同在七个人的集体当中产生了不同的影响，抓阄分粥暴露了人的私心，产生了以权谋私及贪污现象；权威分粥滋生了腐败，并把一个德高望重的人拉下了水；全员分粥即耽误时间，又使热粥变成了凉粥；轮流分粥使七个人的集体出现分化现象；分粥人吃最后一碗的分粥办法，彻底解决了分粥矛盾。

　　由此可见，要建立一个和谐的、有战斗力的团队必须要有公平、公正、公开的组织机制，而作为团队的领头人也必须要具备一定的吃亏精神。《圣经》中耶稣的一句话很值得我们借鉴：“你们中间，谁盼望伟大，谁想做领袖，谁就必须在大家面前毕恭毕敬，做佣人服侍大家。”只有这样，一个无敌团队才可能形成，整个团队的目标和利益才可能实现。团队利益实现，团队成员的个人利益才能更好地实现。

1，领导者的自我认识

一，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种"服务管理心态"，通过自己的组织协调能力以及令人拥戴的领袖魅力（Charisma）去影响和引导团队成员按照既定的方向完成组织目标，而不是监管、控制的心态。

无论大家是否意识到，当你当上领导（或管理者）时，都会情不自禁地做同一件事-- 使自己的团队成员趋近于自己，包括趋近于你的工作方式、为人处事、性格爱好……　　每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看你身边的好友是否具备这些特征。（其实，这是每个人都会做的事，只不过当你成为领导或管理者后，便有了这种权力，使你更容易做到这一点）。　

俗语云："世上无二我，除非两个我"，世界是由不同特征的个体组成的，假如有一天世上的所有人都变成了同一种面孔和剩下同一种思想，那是多么可怕的事啊！　　

因此，作为领导者最大的难度就是要避免这一误区。注意求同存异，保留不同的思想，利用好团队的合力。虽然，谁都喜欢别人赞同自己，不同的声音听起来总有点刺耳，作为领导由于维护自己领导的尊严，比一般人更难做到倾听不同的声音，尤其是当这声音是来自下属的时候。但是，恰好又是最需要这些不同的意见，因为这些意往往见是最珍贵的。接受不同的意见和观点，对此加以重视和思考，既有利于防范决策风险，又赢得下属的尊敬。因为只有在一个开明的领导下，在友好团结的工作气氛中，员工才不会明哲保身，才会以高度的责任心和对领导的高度信任下勇于提出自己的意见。　　

领导者也许会担心另一个问题："能让我放心授权，让我安心睡觉的人不多？怎么办？"首先，请您问一下自己："我对我的员工真的很了解吗？我了解的是他们的性格，还是他们的专长？了解他们长远目标还是了解他们阶段性的想法？公司帮助过他们设定发展方向和设计职业生涯道路吗？我是否太过于偏重他们个人的能力了？

二，任何领导者都总想找一个或几个有能力独挡一面，挑起大梁，又有极高忠诚度的人减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。因为这样的人并不多，原因有三：　

第一，具备上述条件的人通常是一个企业里长期培养的优秀人才。这样的人才培养较为困难，首先要有很好的选材，有较好的基础和潜质，而且还要通过长时间的培养和考察。但是，在这漫长的培训过程中，往往又会发生人才流失。当他有了这种独当一面的能力时，又会另攀高枝或者自立门户。

第二，在社会上有这样独挡一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依赖的人。由于新招聘的人员接触公司的时间不长，缺乏对公司的深入认识和了解，难以对公司的组织目标有较高的认同，当他的个人目标与组织目标出现矛盾时，他就会有自己的打算。忠诚度不高，是一个普遍存在的问题。　

第三，一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，学术有专攻，不可能出现面面俱到的人才。历史的教训表明，我们不应陷入这个误区。蜀国之所以灭亡就是由于过分依赖诸葛亮的缘故。臣民都在称赞"丞相真乃神也"，当诸葛丞相鞠躬尽瘁之际，蜀国也由于后继无人而导致灭亡。

因此，公司领导应该从现在开始在现有团队中挖掘能成器者进行培养，并注意使其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融合时，他才可能为之而奋斗终身。这是比金钱、地位更能留住人才的方法。　　注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。不可小看"臭皮匠"的合力。起码团队出错的机率比个人的少。能把资源用活了，稻草人也能借箭，老弱病残也能杀敌。

二、作为其他团队成员来说：要求理解领导者，积极主动地与领导者沟通，配合领导者做好公司的日常管理工作。这里所指的领导者是从日常的业务工作中分离出来，从事团队内部计划、组织、协调、指导工作的专业人员。　

三、对于所有团队成员而言：一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队成员才能有愉悦快慰的心情去为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。我们经常说："对事不对人"。但是否能做到这点呢？只有良好的沟通，才能做到。　

1、多了解和理解你的沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的。　

2、要用"双赢"的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。提倡"高驱力，高同感"。"高驱力"指的是能积极地向别人推销自己的主张，意味着在谈判中决不轻易地屈从和迁就，而"高同感"意味着能认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张。既有"高驱力"又有"高同感"，这意味着既能维护自己的尊严和利益，又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得"双赢"结局的保证。

"相互作用分析"心理学指出，人们在交往中会表现出四种的人生态度，这四种态度是："我不行，你行"或"我不好，你好" 　　"我不行，你也不行"或"我不好，你也不好" "我行，你不行"或"我好，你不好"　　"我行，你也行"或"我好，你也好" 　

"相互作用分析"心理学认为，对于一个成年人来说，只有"我行，你也行"或"我好，你也好"的人生态度，才是健康的人生态度。在公司就应该提倡这种健康的人生态度。

3、每人都应抱有一颗"宽宏大量的心"，善于理解和原谅别人。实际上，只要想起共同的理想，共同的组织目标，以及那些等着去完成的伟大事业，再想想那短暂的生命，就无暇为小事而争执和烦恼。　

4、学会从多个角度考虑问题，树立"否定之否定"的思想，营造和维护良好的合作环境。我们应尝试从多个角度去思考问题，这样才能辨证地理解他人的行为和思维。例如，一个高度凝聚力、高度一致的团队也有它的不足，不足在于缺乏创造力。因为许多精彩的创意就是在碰撞中产生的。而且，经过碰撞的思想才更加经得起推敲。　　

5、加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。

2，制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

3，几个效应的自觉运用

1，自觉运用罗森塔尔效应

美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。

2，充分运用贝尔效应

英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

3，适当运用鲶鱼效应

挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。

4巧妙运用海潮效应

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

5谨慎运用马太效应

《新约•马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。

6避免运用首因效应

第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。

4，换位思考

现在大家都知道换位思考，许多情况下我们都可以进行换位思考。我自己有亲身体会，听到别人赞扬或附和的话，心里就会欣欣然，得意洋洋。听到刺耳的话或是不同的意见，就会心里别扭或心中火起。我不敢说人人都有这样的反应，相信有很多人都会有这样的反应。心理学上讲“同理心”，也是让人在沟通的时候，能够从对方的立场和视野去观察和思考，以顺应和附合的方法去达到对方的认同，进而达到沟通的目的，这也是基于人对于“同”的接纳及对于“异”的排斥的规律。

职场中间，有很多时候也需要掌握人的这种心理特点，恰当地加以运用，就能收到不错的效果。有次，某个老总对我讲，这个总经理秘书是怎么回事？整天冷冰冰的，好像不愿意跟我讲话似的，问一句说一句，不问她话，连一句话都没有。甚至有点想把她换掉的想法。我后来侧面跟那个总经理秘书谈过，了解到是个蛮热情的人，办事很利索，也不是那种拘谨的人。但她对我说了一句话：我觉得该说的都说了啊，不知道还要说什么呀。我就问：他出差几天回来，你有没有主动到他办公室打个招呼，问问什么时候回来的，旅程顺利吗？她说：觉得不好意思问。所以一直没问过。听了这些，我就知道是什么问题了。

我们每个人，基本上都有想与人分享的愿望。比如某个朋友出门旅行了，或是出差了几天。回来后如果进了办公室，没有一个人表示对这个旅行或出差的关注，那他绝对会很郁闷。如果有一个人寒喧了一句，那他一定会主动地把旅程中的各种见闻主动讲出来。这种情况下，他的内心才会有愉悦生起。所以，前面提到的这个秘书，没有意识到哪怕她只是一两句关注的话，就会让老总有别样的感觉。经过我的点拨，她掌握了一些小技巧，结果大不一样。一年后，另有一个岗位需要人，人力资源想把这个总经理秘书调到别的岗位上去，结果老总是一口回绝了，对这个秘书是太加赞扬，觉得现在没有人可以取代她的位置了。

和一些职场新人进行职业规划分析的时候，分享这样一种观念：只会说好听的，没有专业水平的人是庸才，只拥有专业水平，那是人才，如果既拥有专业水平，又具有优秀的人际沟通能力和技巧，那是超级人才。我们在日常的工作中，遇到不同的意见，只要换位思考，理解对方为什么要这样想，为什么要这样做，采取一些适当的方法，就可以使自己的工作更有效果。遇到不同或者反对意见，不能急于批判，因为我们常常发现，批判者所批判的东西，往往是批判者自己立场上的解释，而根本不是被批判者的原意。大家是鸡同鸭讲，讲的根本不是一回事。

5，紧记成功团队的四个基本要素：目标、关系、规范与领导力。

　　1．共同的愿景、目标。心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特徵，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的；

　　2．组织协调与团队关系。关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大；

　　3．规章制度。没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范；

　　4．领导力（称职的团队领导）。将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素——领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。

6，“加强团队意识”和“培养团队精神”

　　中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。但是英国人是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”。在旧的观念中，以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系，现在新的观念是如何将部门与部门之间的断层衔接起来。很多公司经常文山会海，天天发文件，天天开会协调，如果互相合作的好，断层衔接的好，就不需要这样频繁的开会。这是缺乏团队意识的表现。那么，怎样才算拥有一个团队？群体，英文中叫做group；团队，英文中叫做team，群体与团队不同。群体缺乏凝聚力，并不具备高度的战斗力，而团队则是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。作为一名管理者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们能不能满足下面三个条件：

　　第一，自主性。如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就表明员工的自主性越差。公司的管理者应该多思考，公司的员工提出过什么方法，表达过什么想法，员工参与决策越多，公司的团队自主性就越强。

　　第二，思考型。许多企业中都存在这样一个普遍现象，即领导下达意见，领导做出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。

　　第三，合作性。员工不但要愿意动脑筋，愿意自主的做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性就非常强。有本书中这样形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫”，这样说也许过于尖刻、有失偏颇，但这就是中国人曾经留给别人的印象。这也是我们的弱点，所以，中国企业的管理者更应该充分重视团队的合作性。

　　谈到合作性，我们就不得不谈到公司各部门之间的沟通模式。余世维把沟通模式划分为两种，一种是停顿型，另外一种是变动型。停顿型沟通模式中的各个部门缺乏横向沟通、缺乏水平沟通，这种模式更强调向上沟通，就是向上一级反馈，有时甚至连向上反馈也省了，干脆就不沟通，这样就形成了部门与部门之间的断层，人力资源部的不买财务部的账，财务部的不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不理睬计划部门。这样整个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，企业因此就失去了竞争力，在竞争激烈的市场经济中，很难在市场中站住脚。变动型的沟通模式是指不断随着环境而调整。如果有ABCDE五个部门，有1234四个项目，项目1ABCDE五个部门水平沟通，项目2CDE三个部门水平沟通，项目3BCE三个部门水平沟通，项目4BCDE四个部门水平沟通。而作为上一级领导，他只是做决策、分配资源，真正需要沟通的是下面的各个部门，并不需要凡事都要来找上级领导来开会、协调沟通。

　　作为一个领导要把你的工作放在四件事上面。第一，思考你的决策，也就是定位，要找到自己和整个组织的坐标；第二，计划你的工作，也就是要分清轻重缓急、先后顺序，明确组织的目标和实现目标的途径；第三，把员工教育好，也就是把员工教育成和自己一样有团队意识和团队精神，善于思考、善于合作、独当一面。第四，做好自己的水平沟通，上有所好，下必甚之，我们自己带头做到了，下面的人只会做得比我们更好！培养团队精神也就是要求我们从每一件事、每一个细节上培养合作意识、协助意识、水平协调意识和共赢意识。所以，不要为假设的痛苦苦恼，但要为假设的希望奋斗。

关于如何做好平面沟通在这里提一点建议，第一，发现对方的优点，欣赏对方。第二，不要批评、责怪或是抱怨，心平气和、就事论事的解决问题。第三，倾听是最好的理解渠道。第四，承认错误胜于无理辩护。第五，站在他人的立场考虑问题。第六，先展开自我批评。第七，尊重对方的意愿。第八，给对方一个肯定、量化的答复。

三，团队管理中的有效沟通

1 团队交流和沟通

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。（引子）

　　这是一个关于团队建设方面的小故事，在开会之前拿出来给大家提提神，一是舒缓一下紧张的会议气氛，二是引入今天要讲的主题。

　　团队建设是一个古老又新颖的话题，说它古老是因为自打有人类存在便有了团队这个概念，也就是说从原始部落开始，团队建设便一直是人们倍加关注的一件大事；说它新颖，是因为团队建设始终是摆在国家、摆在民族、摆在每一个组织和企业面前的重大课题，面对日新月异的经济形势，面对国际交融的日趋频繁、便捷和深入，突然有一天我们发现，我们跟不上了，于是我们开始反思，这样一个古老而又新颖的话题。

　　2007年11月的一天，那天公司正好在宴请一家战略投资者，在座的各位大部分都在场，酒过三巡，菜过五味，其中一个名字很帅的小伙子叫李帅，北大毕业的，他向董事长请教，环胜公司在竞争如此激烈的市场环境下之所以能够取得今天如此的成就，它的核心竞争优势到底在哪里？董事长略微沉思了一下说，关键在于我们这个团队，环胜有一个良好的团队，这个团队在数十年的共同奋斗历程中形成了高度的默契、很强的向心力和凝聚力。当然还有其他，我在这里不再一一描述。但给我留下很深印象的就是刚才讲的这句话：环胜有一个良好的团队，这个团队在数十年的共同奋斗历程中形成了高度的默契、很强的向心力和凝聚力。我为这句话感动了良久，也坚定了我加盟环胜的信心，也促使我踏上环胜二次创业的征程。当我进入公司，在了解环胜、学习环胜、融入环胜的过程中，我进一步体验和感受了这种良好的传统，所以，当我们每取得一些成绩和进步的时候，哪怕只是一点点成绩，哪怕只是一点点进步，我都觉得应该感恩于公司这种优秀的文化和良好的团队精神。我们现在要做的，我们现在应该做的，就是将这种团队精神传承下去，并将它发扬光大，让它的范围更广，影响更深。

每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决；是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。

　　而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的离职，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。

　　沟通并不是随便找人说说话而已，它存在一个基本问题，也就是心态（mindset）。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：

自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的。

沟通其实很简单，其基本原理就是关心（concern）。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。

　　在沟通中，还要有主动性（initiative）。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。

　　上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。

　　沟通的个人障碍：

　　地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。

　　来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。

　　个人偏见。

　　过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢？项目管理者联盟，项目管理问题。

　　情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。

　一些重要的沟通建议，

往下沟通建议：

　　要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。

　　提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。

　　作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。

　　开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。

　　注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。

　　往上沟通建议：

　　在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。

　　对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。

　　和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。

　　和领导沟通尽量简化语言和重点。

　　如何做才能主动让领导了解你？

　　1.自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。

　　2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。

　　3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。

　　4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？

　　5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。

　　6.对自己的业务和工作主动提出改善计划。

　　最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢？不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。

对于许多项目经理而言，项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一，而团队管理恰恰又是项目管理过程中最重要的部分之一：尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中所必须处理好的问题。有趣的是，我们在中国的古典小说《西游记》中找到了这样一个非常生动、非常成功的案例。

四，经理人的项目团队管理

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

1，建立明确共同的目标

案例：故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

“大家的共同目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，大家的共同目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

有时，我们在进行打造成功团队时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将大家的共同目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的大家的共同目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的大家的共同目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的;而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解。要形成大家的共同目标，应从以下几个方面着手：

第一，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识，即大家的共同目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在大家的共同目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对大家的共同目标的相关信息。

第二，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定大家的共同目标，应就各人提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响;正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事!

第三，与团队成员讨论目标表述。树立大家的共同目标与其他目标一样也需要满足五项原则：目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来;找出不同意见的共同之处;辩识出隐藏在争议背后的合理性建议;从而达成大家的共同目标和个人目标共享的双赢局面。

第四，确定大家的共同目标。通过对团队摸底和讨论，修改大家的共同目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。

第五，由于团队在运行程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对大家的共同目标缺乏足够的信心等。在决定大家的共同目标以后，尽可能地对大家的共同目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性大家的共同目标奠定坚实的信心基础

总之，对大家的共同目标达成一致并获得承诺，不需要命令、监督，用自己的执行力去行动，是团队取得成功的关键。我们也可以通过大家都知道的下面这个寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢?还是放了它，自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗?不如早点放了它们，自己跳下去喝吧!”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。

2，团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆_绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

因而，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

五行制化法则案例：

我们知道五行即金木水火土。所谓金生水，水生木，木生火，火生土，土生金，这叫五行相生。金克木，木克土，土克水，水克火，火克金，这叫五行相克。金木水火土并非五种物质，而是宇宙间万事万物所具有的五种德性。我们中国哲学讲究天人感应，天人合一。五行人格化后即成为人的性格。人生天地之间，依照佛家说法，由于各自业力的不同，导致人人的性格也都不同。虽然每个人都有自己独特的性格，但每个人性格的突出主导者，我们可以用金木水火土五行配之。五行学说非常复杂，我这里从五行所代表的五情和五德谈谈其对团队建设的作用。

五行所代表的五情分别是：木表怒，火表喜，土表思，金表悲，水表恐。五行所代表的五德分别是：木表仁，火表礼，土表信，金表义，水表智。我们知道了这些常识，该如何把它利用到企业团队建设中去呢？我简单谈谈。团队建设的关键是要将团队建设成一个富有生命力的团队。这样的团队应该有自觉性，有一种内在的力量推动着它不断地自我优化，这种力量就是从五行制化中来的。怎么对员工进行五行制化？首先我们要明白，五行制化的目的就在于用最合理的方式将团队成员搭配组合，使团队成员之间相生相克，从而产生源源不断的动力，将一切不良因素消泯。用通俗的话讲，就是我们要使员工成为一个整体，这个整体的每一个部分对其它部分都是最有利的，整体具有高度的战斗力，同时可以及时适应环境，不断灵活变化阵形。五行制化就是要把团队这个阵给布置好。

怎么利用五行制化来布阵呢？首先我们要根据员工在日常工作中的表现和我们对员工的了解，将员工依照五行所代表的五情和五德分配员工的五行。木情表怒，德表仁，这类员工为人正直，忠厚，对企业忠诚度高，对同事能融洽，但缺乏变通，不宜进行销售公关工作，可处企业监督之位。火情表喜，德表礼，这类员工乐观向上，富有开拓精神，喜好交际，但缺少冷静，不宜进行决策工作，可处企业销售公关之位。土情表思，德表信，这类员工擅长思考，行事稳重，恪守信用，可成为企业的领导者。金情表悲，德表义，这类员工往往任劳任怨，具有冒险精神，为人刚直不阿，有个人英雄主义，可成为企业的基层骨干，亦可成为企业的中坚力量。水情表恐，德表智，这类员工聪明有谋略，办事谨慎，但往往缺乏刚强，可为企业的谋划者和企业家的幕僚，不宜做企业的领导。

我们根据员工的主要性格将员工分成金木水火土五大类。然后根据五行自身的属性将员工安排到适合其发挥的岗位上，但这种安排的考虑不是单一的，我们要考虑到五行的相生相克，如果一个属木的员工和一个属金的员工被安排在一个办公室工作，这时候可能会出现问题。金克木，可能导致属木的员工不能正常发挥其工作能力。但如果该员工木的属性很强，而属金的员工，金的属性又较弱，那么由于木可以生火，火又可以克金，则这种相冲可以被抵消。总之，我们要遵守的原则就是五行的相生相克。利用五行相生使员工之间形成互补，实现团队力量的不断增值；利用五行相克使员工之间形成有效的监督，保持团队内部的平衡。谁该处生的位置，谁该处克的位置，这个要处理好。相生相克同时表明，任何一行皆有生克两性，能生，能克，受生，受克是每一行的四种形态。员工也是如此，员工不是单纯的监督者或被监督者，员工同时应该具备多种只职能。

当然我们还要考虑员工自身五行的相生相克及其演化，考虑到五行制化充满着变数，极其灵活，无有定法。每一个企业的团队建设都有它独特的五行制化模式，这必须当作一个项目经过详细勘察分析才能指定方针，但这并不等于我这篇面向公众的短文就没有意义，因为万变不离其宗，无论现实情况如何复杂，五行制化的法则都是不变的。

3，营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

《西游记》中的“项目团队管理”。

在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”(项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”)和“过程性”(完成取经任务，提交项目交付物———“佛经”之后，该项目即宣告结束)。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”(唐朝皇帝)、项目的“资助人”(如来佛祖)、项目实施过程中的支持保障体系(各位神仙)等。

《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：

项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有“选人权”。

项目团队成员的技术能力都强于他(至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强)，都有一定的来头(原来都是天宫中大将以上职位)，个别人还有一定的管理经历(如猪八戒曾是水军元帅)。

团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的(如孙悟空)，有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的(如猪八戒)，也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的(如沙僧)，如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”(念“紧箍咒”)、“解聘权”(将徒弟撵走)等，但自己也知道缺了这些人(尤其是业务能力强但心高气傲的那位)项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中(取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有)。

但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。

五，经理人如何让打造团队精神

"西游记"里团队精神

　　唐僧取经要经历九九八十一难，才能取得真经，搞科研创新也要经历无数挫折和失败。

　　西游记的主题歌反映了两种精神：一是“你挑着担，我牵着马”的各尽所能的团队精神；另一种是“迎来日出送走晚霞，踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发”的不断战胜困难、坚持到底的精神。这两种精神是走自主创新之路，攀登科技高峰不可缺少的。

　“西游记中的团队分工明确、团结协作。唐僧是西天取经的领军人物，他目标明确、意志坚定、坚忍不拔、不达目的誓不罢休，而且他善于用人，主要体现为：合理分工、因材施用，大胆使用能人，以情御人，论功行赏、互利双赢；孙悟空是西天取经的中坚力量，他赤胆忠心、能征善战、武艺高超，拥有多种‘新式武器’；猪八戒作为第二梯队，看家护院，也有斩妖除魔的功绩；沙和尚脚踏实地、忠诚老实、任劳任怨，是后勤支持。”

　“唐僧的团队最终克服了重重困难险阻，靠的就是团队中大家的团结协作。”

“没有完美的个人，只有完美的团队”---- 张金洋《大雁精神》

1，世界上有三种团队。

一是野牛团队。野牛个个身强力壮，但没有集体意识，各自为政，所以不是身体弱小几十倍的狼的对手；

二是螃蟹团队。当一群螃蟹被抓到竹篓里后，其中有一只奋力往上爬，其他几只就拼命拉后腿，结果是谁也上不了。

三是飞雁团队。大雁是一种候鸟，春天在北方繁殖，冬天飞到南方过冬，而要完成从南到北、从北到南的这种长距离的空间上的跨越，自然就免不了长时间的飞行。

大雁在飞行时都本能地呈“人”字型飞行，前面的大雁在飞行过程中，为后面的大雁创造有利的上升气流。结果整个团队的飞行效率提升了70％。

野牛团队的特点是分开来都很强，但合起来就很弱；螃蟹团队的特点是我没的好，你也别想好，结果是整个团队的绩效下降。没有经过提升和规划的团队大都属于这两种，只是程度有所不同而已。而要成为“飞雁团队”，则需要一番深刻的提升和转变。

对飞雁团队的两种分析

第一种有以下几个特征:

1纪律严明，且自主自发。我们无论何时何地见到大雁飞行，永远都是整齐划一的人字型，从来没见过哪只大雁调皮捣蛋。这给我们这样的启示：（1）大雁并没有制定严格的奖罚制度，也没有什么法律法规，但大家都能主动遵守纪律，这是因为本能，而本能的行成是一个漫长的过程，是一个行为长期重复的产物。由此可见，要想打造成飞雁型团队，光有严格的奖罚制度是远远不够的，而是要在部门构建一种正确的价值观，并把这种价值观长期，重复地宣导，将之融入到部门每位成员的血液里，让长期重复的动作成为本能的动行，让长期重复的思想成为本能的思想。（2）每只大雁都能主动遵守纪律，即便有那么一两只想开一下小差或偷一下懒，也会立即感觉到自己和团队的差距，从而主动归位。这说明，要想打造飞雁团队，首先要创造一种大的气候，即主流。假设部门每位员工都非常积极地维护5S，如果其中有位员工把地面搞脏，就会非常醒目，当事人也会感到羞愧而主动地去维护5S。大家上过高速公路的人都知道，高速公路的出口都是一个大圆弧，为什么呢？因为这样，司机开车转弯时就不得不减速，根本没必要去制定“关于高速时必须要减速”的制度。这就是“大气候”成功使用的范例。

2大雁的队伍中，没有英雄，大家都是英雄。大雁在飞行时，领头雁是最累的。当领头雁感觉不能再承受时，便会退居二线，它后面的一只大雁便自动顶替，如此往复，让每只大雁都有机会当领头雁，整个队伍显得有活力。领头雁在飞行时，后面的大雁会整齐地发出叫声，以鼓励领头雁；充这给我们这样的启示：（1）一个团队要想前进，领头雁固然重要，下属的支持与鼓励也非常重要。作为部门的班长，在推行新的制度或要进行某种动向之前，先要让下面的员工充分地了解事情的来龙去脉和利害关系，使其方向明确，心悦诚服，才能在你的带领下快速前进。（2）没有永远的领头雁。作为班长，要保持和提高自己的核心竞争力。这核心一是技术能力，二是管理能力。班长在进步，同时又以自己的标准来要求下属，用自己的经验、学识去教导下属。当下属达到一定程度时，自己又上升到了一个新的程度。如此良性循环，整个团队就会健康地成长。而反之，班长自己不进步，那其身后的团队也就无法进步，这样的团队就会走向败落，这样的班长也就不配做领头雁。这就是所谓的领导的速度就是众人的速度。

3在一个团队里总有强者和弱者。对于强者，我们要充分地发挥其能量；对于弱者，也不要轻易放弃，而是要尽力去帮助他，扶持他，使之尽快走上正确的轨道上来，从而使弱者变强，强者更强。日本的企业在激励的时候，很少会直接奖励个人，而是奖励整个团队。因为他们觉得个人再能干，却只是单枪匹马，而不能将之用在提升整个团队的绩效上。那是个人英雄主义，而个人英雄主义一泛滥，那结果便是压制他人、提高自己、群雄并起、各自为政。那就退化到“野牛团队”中去了。

由是观之，要想把我们的团队打造成“飞雁”型团队，还有很多事情要做，还有很长的路要走。一旦我们真的成长为“飞雁”型团队，那我们的成长速度就有了一个质的飞跃。

分析二如果我们跟踪观察飞雁团队的飞行，我们会发现飞雁团队的飞行很有特点，而且可给我们带来以下有益的启示。

（1）团队要有规范的秩序观：

一群大雁在飞行时，会排成“人”字形或“∕”形飞行，前面的大雁在展翅、飞行的时候，能形成一种气流，这种气流为后面的大雁创造有利的上升气流。生物学家的研究表明，天空中呈“人”字形或“∕”形飞行的一群大雁，其飞行效率比一个大雁单独飞行的效率，能提升70％。

本能造就了大雁的“人”字形或“∕”形飞行，这个本能的行成不是一天两天形成的，是一个漫长的过程，是一个行为长期重复的产物，是一个融入到雁的内心和骨子里的习惯；作为真正的人和由人组成的团队，更应该有大雁的“人”字观，那就是要树立并统一形成一种正确的价值观，将之融入到企业每位成员的血液里、骨子里，让长期重复的动作成为本能的行动和习惯，让长期重复的思想成为本能的思想。

我们也许看不到大雁有制度，其实，大雁也是有严格、严厉的惩罚制度的；那就是：如果擅自离开队型，将付出代价，这个代价一方面是自己累；另一个方面，将死亡、付出生命的代价。没有人违背制度，是制度得到贯彻和实施的最好表现，有制度的目的，不是为了惩罚，惩罚越多，越不利于团队；但是，制度里面一定要有惩罚措施。

（2）团队要有集体的英雄观：

大雁在飞行时，最累的是领头雁，它不仅要决定飞行的正确方向，还要比团队里的任何一只大雁要多付出体力；当领头雁感觉体力不能再承受时，便会让位、退移，它后面的另一只大雁便自动顶替，如此往复；每只大雁都有机会当领头雁，整个队伍保持高效飞行而有活力。

领头雁在飞行时，后面的大雁还会发出叫声，一方面是鼓励领头雁，另一方面是告诉领头雁，我们在紧跟着你前进，你放心地领着我们飞吧。这就给我们以启示：

A、一个团队要想前进，领头雁是重要的，它决定了方向，而且需要和后面的成员配合好，不断取得后面的支持与鼓励。作为部门领导和班组长，在推行新的举措和新的制度之前，一定要让下面、后面的员工充分地了解事情的必要性，使其明确方向、坚定方向，才能克服一切困难，朝着目标和方向高效前进。

B、没有永远的领头雁。作为领导，必须保持和提高自己的相对先进性和权威性。部门领导和班组长要提高和进步，又要以部门职能和岗位标准来要求下属提高和进步、培训下属。当下属达到一定程度时，自己就上升到了一个新的平台。如此良性循环，整个团队就会健康地成长。而反之，部门领导和班组长在进步自己不进步，那其身后的团队也就无法进步，这样的团队就会走向败落，这样的领导和班组长也就不配做领头雁。

（3）团队要有和谐的强弱观：

如有一只大雁因体力不支、生病、受伤，而不得已要掉队的时候，就会有两只大雁飞出队列，跟随这只大雁，随时帮助并保护它，直到这只大雁又能再次飞翔，然后它们加入另一组编队，或者赶上原来的雁群。

如果这只大雁不幸死亡，它们会一直送它到生命的终点。

每一个团队，在不同的时期，总会有强者和弱者之分，强、弱是相对的，强、弱是可以相互转换的。我们分辨出内部的强与弱，不只是为了说明谁是强者，谁是弱者，而是希望通过内部的强、弱的对比和转化，促进团队的完整和强大。

对于强者，我们要让其能力和能量充分的发挥，使之服务于团队、贡献于团队，与团队一起贡献于社会；对于弱者，也不要轻易放弃，而是要尽力去帮助他、扶持他，使之尽快走上正确的轨道上来，从而使弱者不弱、强者更强；弱者不掉队，强者能带队，达到强弱和谐统一，使整个团队完成其使命的旅程。

由此可见，飞雁团队是把“人”写在蓝天上的团队，是令人向往的团队。

作为每个单位的成员，自然应该希望所在单位的团队也能发展成为飞雁团队；但是，要想把一个单位的团队打造成为飞雁团队，那绝不是一件简单的事情，这里面有很长的路要走。

一旦这个单位真的发展成为飞雁团队，那么，这个单位的整体素质就得到了提高，其发展成效也会得到更高的提升。

去春归的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字，一会儿又呈“V”字，鸟为什么要编队飞行呢？原来，鸟编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群由二十五只编成“V”字队形飞行的鸟，要比具有同样能量而单独飞行的鸟多飞百分之七十的路程，也就是说，编队飞行的鸟能飞得更远。

鸟儿结伴飞行给企业管理的启示是深刻的，一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量，任何一支团队，成员之间必须团结一致,大家心往一处想，劲往一处使，就能无往而不胜。

团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义，当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。

高凝聚力团队具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，并具有民主气氛。

团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，团队就像一盘散沙，这个团队就难以维持下去,并呈现出低效率状态，而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。

案例：欧美一些研究人员通过对日本竞争力源泉的深入研究，清楚地认识到：单打独斗是不能获得成功的，个人的能力与智慧毕竟有限，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已经一去不复返了，仅指望领导者殚精竭虑而没有广大员工的积极参与或只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了，要想取得今后的成功，在未来的竞争中立于不败之地，就应充分运用人力资源，特别是要尽力使团队的协调默契形成强大的团队合力。

培养团队成员整体搭配的团队默契，作为团队领导人而言，应给予每位成员都能拥有自我发挥的空间的同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，还要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性，如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。

2，如何让打造团队精神

团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

1，营造相互信任的组织氛围

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

2，态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

3，在组织内慎用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

4，建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

案例：小猴在河边的一棵树上摘香蕉，不小心掉进了河里。小猴不会游泳，扑腾了几下便大喊救命，它希望和它一起摘香蕉的伙伴能救它。可大家都不会游泳，只能呆在树上为它着急。一只老猴看着在水中挣扎的小猴，集中生智，大喊一声：“快往岸边跑，后面有鳄鱼来了！”小猴一听，赶紧连蹦带跳地向岸边跑去。大家都没想到，它很容易就上岸了。小河并不深，河水只能淹到小猴的脖子。

　　小猴一开始之所以没有尝试着往岸边跑，是因为它知道附近有自己的伙伴，它认为大家一定会来救它的。可当它听到老猴“快往岸边跑，后面有鳄鱼来了”的喊声后，它知道伙伴们是无法帮它的忙的。于是巨大的恐惧带来的求生的欲望，促使它本能地向岸边跑去。没想到，它就这样得救了。

在现实的工作团队里经常会碰到类似的问题。有的团队成员在碰到一些难办的事情时，首先想到的不是如何去努力地克服困难，而是把希望寄托在工作伙伴的身上，希望大家能帮他解决问题，甚至直接把问题交给自己的上司去处理。这样的成员组成的团队永远都不会成长为优秀的团队。

　　我们虽然提倡团队成员之间的合作与互助，并不是给团队成员提供“偷懒”的机会，而是要在团队精神的作用下，最大限度地发挥每一位团队成员的主观能动性，以形成超出任何个体之上的集体力量。假如因团队的存在，其每一个成员都寄希望于其他成员的帮助而在工作中表现出懈怠的情绪，这个团队就是一个失败的团队。在面临激烈的竞争时，会因没有丝毫战斗力而败下阵来。

　　一个成功的团队不仅要体现出强大的整体力量，而且其每一个成员的个人能力都要发挥到极限。也就是说，一个成功的团队既要有团队作战的能力，也要有单独作战的实力。在实际工作过程中，并不是所有的工作都要由集体完成，许多工作要由团队成员在相互协作的基础上独立完成。

　　中国有句古话，麻绳专从细处断。一根麻绳，不管整体看上去多么粗壮、结实，只要有一点细的地方，问题就可能在这个地方出现。对于一个团队来说，个别成员的懒散和疏忽可能导致整个团队计划和目标的失败。这就象一个木桶，不管大部分的桶板有多长，水只能装到最短的一根桶板的高度。因而，在进行团队整体建设的同时，努力加强每一个团队成员的个人能力同样是团队建设工作的重要内容。作为团队核心的团队领导者要时刻提醒和教育团队成员，任何时刻的全力以赴，不仅是团队成长的关键，也是团队成员想出类拔萃的唯一途径。团队成员间的配合与协作不是团队成员个人懈怠的理由和借口。

一个想成功的人要时刻记住，想要得到的越多，你必须要付出更多。不想被水淹死或成为鳄鱼的食物，你就必须奋力地向岸边游去，除此之外，你没有任何别的捷径。

借《亮剑》打造营销团队

企业发展需要军队化的营销团队

　铁打的营盘流水的兵。这年头用《天下无贼》的台词说：队伍大了，人心也杂，不好带了！相信很多营销行业中带“兵”的销售老总们都有同感。

　对一个企业来说，在买方市场经济中，一支营销团队是企业安身立命的根本，也是影响和制约企业发展快慢，实现企业销售的中坚。

　而拥有一支强势的营销团队，对所有企业来说都是梦寐以求的。试想，倘若有一支像李云龙式或中国铁军式的军队一样，作战勇敢、猛冲猛打的强势营销团队，对企业老板们来说，在竞争筹码上就已经高人一筹了。因此，企业要想得到长远的发展，就必须具备一支军队化的营销团队。

　　打造军队化团队的三大要素

　★一支营销团队也需要政委

　笔者认为，营销团队如同军队一样，在市场拓展中离不开将士，而将士的思想教育、观念宣导、生活管理也需要由一个谙熟企业文化管理的人员担当政委的角色。倘若一支团队的政委较好地担负起了其应有的工作职能，那么，这支团队也就解决了思想、生活、环境、学习、生存、理想等与营销将士休戚相关的利益问题，这远比企业任何形式的培训、军训、大会小会的强行灌输要有效得多。

　★锤炼出团队的“军魂”

　“军魂”，是企业最精髓文化的、团队化的文化概念的延伸。

　应该说，不同企业都有各自的文化内涵。而团队的“军魂”就来源于企业或老板的文化精髓的一个点。进一步说，“拼命三郎”式的“军魂”、《士兵突击》中的“不抛弃，不放弃”式的“军魂”等，都可以作为企业团队文化的一个方面。但企业团队“军魂”的最终形成并具备自身特色，是需要时间、客户和同行们检验、确立的。

　★培育出团队的特质

　以前笔者曾留意到：格力空调前营销名将董明珠曾率领一支20余人的团队，转战于全国大江南北。偌大的一个企业，偌大的一个市场，仅靠20余人的团队就承载起了企业产品销售的重任，这样的团队可想而知会是多么得优秀。

六，团队游戏的好处

世人之所以喜欢游戏，乃是世人的习性中有一种根深蒂固的玩性。这种玩性是生命的一大驱动力。世人都喜欢玩，只是玩的种类不同而已。唱歌跳舞逛街是玩，读书写作乃乃至治国平天下都是玩。玩性的表象就是游戏，人生如戏，的确如此。从内在的玩性到外在的游戏，中间的是兴趣，只有兴趣才可以激发人的玩性，从而自觉投入游戏之中。只有自己有兴趣的行为方能成为游戏，只有行为成为游戏，激情才能迸发出来。其实企业管理者只要细心观察一下自己的员工，就能发现凡是工作优异者必是对工作有浓厚的兴趣，而不仅仅为了赚钱，这兴趣就来源于游戏，或者说他的玩性可以在这份工作中得到释放，于是工作就成了他的游戏。因此企业管理者就要明白，员工能否将工作干得出色，关键在于工作能否成为他的游戏。

　　那么如何使员工将工作变成其游戏呢？要点是这样的：企业管理者首先要做好两件事。第一，你得在企业中设计一套合情合理而又确实有趣的游戏规则，将企业整体的运转搞得的确象个有意思的游戏。把游戏的要素呈现出来，比如刺激性，冒险性，探索性等等。第二，你得给员工做好思想工作，这个工作要长期做，使员工在潜移默化中接受工作就是游戏的概念，使员工把自己的玩性转化成对工作的热情。游戏式工作就是要充分调动员工的玩性，使团队置身游戏之中，每个员工都扮演不同的角色，共同参与游戏，沉浸在游戏的狂欢之中，充满竞争性和娱乐性的游戏使员工在不知不觉中将工作效率发挥到了极点。

企业管理者作为游戏式工作的立法者和仲裁者，一定要把游戏规则制定好，而且仲裁一定要公正，这是决定游戏式工作成败的关键。总之，游戏式工作是一个崭新的管理概念，操作有难度，但操作成功就可以使员工每天象赶娱乐场一样赶去公司上班，将彻底改变员工与企业的关系，使员工真正做到爱企如家，爱岗如命！

游戏：

形式：20 人左右最为合适

时间：15 分钟

材料：准备总人数两倍的 A4 纸（废纸亦可）

适用对象：所有学员

活动目的：

为了说明我们平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果听者总是见仁见智，

个人按照自己的理解来执行，通常都会出现很大的差异。但使用了双向沟通之后，又会怎样

呢，差异依然存在，虽然有改善，但增加了沟通过程的复杂性。所以什么方法是最好的？这

要依据实际情况而定。作为沟通的最佳方式要根据不同的场合及环境而定。

操作程序

1、给每位学员发一张纸

2、培训师发出单项指令：

—大家闭上眼睛

—全过程不许问问题

—把纸对折

—再对折

—把右上角撕下来，转 180 度，把左上角也撕下来

—争开眼睛，把纸打开

培训师会发现各种答案。

3、这时培训师可以请一位学员上来，重复上述的指令，唯一不同的是这次学员们可可

以问问题。

有关讨论：

完成第一步之后可以问大家，为什么会有这么多不同的结果（也许大家的反映是单向沟

通不许问问题所以才会有误差）

完成第二步之后又问大家，为什么还会有误差（希望说明的是，任何沟通的形式及方法

都不是绝对的，它依赖于沟通者双方彼此的了解，沟通环境的限制等，沟通是意义转换的过

程）

教具：眼罩、纸、笔，所需时间10-15分

人人都认为睁着眼睛要比闭着眼画得好，因为看得见，是这样吗？在日常工作中我们自然是睁着眼的，但为什么总有些东西我们看不到？当发生这；些问题时我们有没有想过借助他人的眼睛，试着闭上眼睛，也许当我们闭上眼睛时，我们的心敞开了。

目标：

1．使队员明白单向交流方式和双向交流方式可以取得的效果不同。

2．说明当我们集中所有的注意力去解决一个问题时，可以取得更好的效果。

规则：用眼罩将所有队员的眼睛蒙上，每人分发一份纸和笔，要求蒙着眼睛将他们的家或指定的其它东西画在纸上，完成后让队员摘下眼罩，欣赏自己的杰作。

讨论：

1．为什么当他们蒙上眼睛，所完成的画并不像他们期望得那样？

2．怎样是这些工作更容易些？

3．在工作场所中，如何解决这一问题？

变化：

1．让每个你带上眼罩前将他们的名字写在纸的另一面，在他们完成画图后将所有的纸挂到墙上，让队员挑选出他自己画的那幅。

2．教员用语言描述一样东西，让队员蒙着眼睛画下他们所听到的，然后比较他们所画的图并思考.

破冰游戏:培养幽默乐观精神

　情绪有正性与负性之分。有些正性情绪，如兴奋、好玩、幽默可以激发人的创造力，而许多负性情绪，如痛苦、焦虑、恐惧则会阻碍人的创造力发挥。我们每个人都可能因成功或失败而导致情绪波动的经历。下面这个游戏可以让你体验情绪在问题解决中的强大作用。更可以训练你的幽默和乐观的情绪。

　　这个游戏要求你和一些朋友一同做，而且要求你偏离你一贯的社会行为。游戏的内容是要你学动物园里动物的叫声。

　　下面一表决定你要学的动物是什么：

　　你姓氏汉语拼音的第一字母　动物名称　　Ａ--Ｆ　　　　　　　　　　　狮子　　Ｇ--Ｌ　　　　　　　　　　　　　　　海豹　　Ｍ--Ｒ　　　　　　　　　　　猩猩　　Ｓ--Ｚ　　　　　　　　　　热带鸟

　　现在选择一个伙伴（最好在这些朋友中挑一位不太熟悉的人作为伙伴）。彼此盯着看，目光不能转移，同时用嘴大声学动物叫，至少１０秒钟。点评：

　　在这个简单的游戏中，你的感觉如何？你是否感到既幽默有趣又有些尴尬？这个游戏尽管开始时会感到不舒服，很可能结束时已是笑声满堂。也许不管你模仿的动物是什么，最后你的表现都是"傻驴"一头。

　　你是否注意到好玩和幽默的情绪会有助于你在这个游戏中创造性的发挥，可能会使你灵机一动，模仿出种种出人意外的叫声，获得满堂喝采，或者逗得大家捧腹大笑？而在游戏中，感到尴尬的心理却会使你羞于开口？假如你有幽默感，学动物叫就更容易开口。

　　正性乐观的情绪是创造力的催化剂。因此，在最困难的时候，不要忘记幽默可以使你保持乐观。

破冰游戏:我们是一家

游戏程序：

　　1．将全部人员分为几组，分别为A1，A2，B1，B2，C1，C2。每组3-4位成员。

　　2．先在组内进行学员间的自我介绍，要求是姓名、工作单位、职位和爱好等。然后推举一位小组成员代表小组进行介绍。要求将组内每一位学员的情况介绍完整，还可加上自己的评价。（大家可以提问）

　　3．当A1小组介绍完，B1、C1小组代表要对A1小组的发言做一句话的评价。（只可以是正面的：如A1小组成员都很年轻，非常有朝气；或者A1小组成员看来经验很丰富；或者A1小组成员都是女孩子，都很漂亮。）当A2小组介绍完，B2、C2小组代表要对A2小组的发言做一句话的评价。以此类推，直到所有小组介绍完毕。

　　4．每组介绍自己的代表和发表评价的代表不能是同一个人！

　　4．每组时间不超过2分钟。

　　相关讨论：

　　1．你是否容易记住别人？用什么方法？

　　2．自我介绍和介绍别人，哪一种方法更容易令你印象深刻？

　　3．你是否善于赞扬别人？

　　4．你是否善于寻找其他成员的共同

培训小魔术:两数巧合(1)

在桌子上放着一张纸和一支铅笔。表演者走到桌子前，将衣服口袋翻出来给观众看，证明口袋里没有任何东西，然后再将口袋翻回去。表演者拿起铅笔在纸上写了一个数字（不让观众看见），写好后，将纸条装进了衣服口袋里。表演者对观众说：“你现在随便说一个数字，你说的这个数字我早已预测出来了，就写在了刚才那个纸条上。好了，现在随便想一个数字，说出来。”观众报出了一个数字后，表演者从口袋里掏出了那个纸条，让观众看上面写的数字，果然是观众报出的那个数字。这是怎么回事，难道表演者真会预测？

具体操作：

表演者事先在桌子的一角上放一个长约1厘米的铅笔芯（因为小，观众不会发现的），当然你也可以根据自己的喜欢将铅笔芯藏在其他地方。当表演者拿起铅笔在纸上写数字上，要假装在写，其时没有写任何东西。“写”好后将纸条装在口袋里。当观众报完数字时，表演者偷偷那起桌子上的铅笔芯。然后伸进口袋，用铅笔芯快速在纸条上写出观众报出的数字（为了写起来方便，让观众报数字时，可以限定一下所报数字在0到9之间）。这时表演者掏出纸条让观众看（观众看纸条时，表演者可将铅笔芯扔掉），观众定会感到非常不可思议。表演好了，这是一个非常精彩的小魔术哦！

培训小魔术:钞票变白纸(2)

准备工作：钞票10张，白纸10来张。

表演方式：表演者事先把白纸条夹在第9和第10张钞票之间。表演开始，表演者将10张钞票展成扇面握在手中。然后从扇行的钞票中抽出几张正反面作交代，借机将10张钞票移到最下面，下面就是一叠白纸了。接着，理齐这叠钞票，右拳对着这叠钞票一击，然后展开扇面。奇怪！原来的一叠钞票全变成白纸了。再假意抽出几张纸交代，这样就可以用交代过的纸把钞票遮住，看上去好象钞票全变成了白纸。

注意事项：表演用的钞票和白纸要新而挺的。

七，团队管理的意义和作用

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。　　

团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

　　团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。IBM、GE、AT＆T等大公司，所拥有的团队均达百个之多。

同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。而在此之前，波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。　　

团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。

最后补充的热点案例：

案例1 ：8月9日看张艺谋介绍开幕式的创作过程，这个团队可以说是大腕云集，那么如何管理好这个团队其实是非常大的一个挑战。“我们怎么会愚蠢到这种地步”总统肯尼迪问道，他和手下一群亲近的谋士竟然犯下了入侵猪湾这个大错。其实犯下这个错误的原因根本不是愚蠢。做出那个决定的群体智士云集，在美国历届政府中可说得上数一数二的。贾尼斯称这个错误是群体思维的结果。当人们太过于看重群体的和谐与士气的时候，就会产生群体思维，以至于对群体的既往政策和一致意见的忠诚压倒了每一个成员的意见。群体思维的后果就是，群体对其他可选方案的关注过少，不愿重新考虑面临失败的战略，对于一些事实视而不见、或者不愿去了解。

我们看张艺谋的开幕式团队和肯尼迪的类似，开幕式中也处处体现出群体思维的弊端来，整场演出包括点火仪式都离不开画轴，整个创作团队的思维被此引领，难以跳出该模式。那么如何才能避免群体思维的弊端呢？这里有几个方法可以参考。1、组织几个创作团队，每个团队不超过10人，分别设计出几个不同的方案，最后由决策委员会共同决定采用的方案。2、每个创意团队的成员先自己创作，再头脑风暴进行集体创作。组织行为学研究发现，头脑风暴能够产生创意的数量少于每个成员单独创意的总和。因此，先成员自己创作，再头脑风暴进行完善的效果要远远好于直接头脑风暴的效果。在企业管理中也是一样，组织高层的团结会引起不良的群体思维。因此，这些群体应该特别鼓励自我批评，寻找更多的可选方案，引入合理的外部思想和评价，并积极看待与之相反的证据。

案例2：古往今来，追古溯源，上下五千年，没有人比鹿鼎公韦小宝更适合做it人。诸君不信？呔，听我慢慢道来。

理由1：韦小宝智商高，适合做it人。

it从业的人都讲智商。智商高有先天、后天之分，世间人也有小聪明和大智慧的差别。韦小宝的智商多数来自于先天基因遗传突变，无师自通，自学成才，实在难得。不然，凭韦春花那块料——三陪老妈子，丽春院的烂摊子——城市贫民区，韦小宝想出人头地，平步青云，怎么可能呢？

理由2：韦小宝情商高，适合做it人。

it动不动就是“团队”啦，“伙伴”啦，其实就是一句话：一个人力量小，团队合作成大事。小宝融小聪明和大智慧于一炉，情商之高无人能出其右。在康熙大帝前，他摆摆小聪明，故意让主子识破，满足一下皇帝的感觉；在下属面前，韦小宝用大智慧，时时注意与别人打成一片，受到群众的热烈拥护。

理由3：韦小宝脸皮厚，心肠黑，适合做it人。

it入门刊物《厚黑学》云：脸皮要厚心要黑。小宝深得其要旨也。每每马屁不灵，谎话戳穿，小宝均能以厚脸皮对应，兼见好就收、顺风扯旗、打蛇随棍上等各招之妙处，全身而退，安然无恙。一遇敛财、暴发之时机，爵爷必当不动声色，取其精华，还留其糟粕，分发众人，布下小恩小惠无数，众人感激涕零。

理由4：韦小宝量才录用，因才而用，适合做it人。

it对人力资本的强调无以复加。而韦小宝审时度势，在用人方面是很有眼光的。红花会的人，有黑社会背景，被小宝用做强横武力；小丫头双儿，伶俐可人，文武兼备，又会照顾人，做贴身保镖兼随从，再合适不过；台湾降将施琅，为人耿直，却是善战，小宝保荐他进攻台湾，在前面做炮灰，真是“only you能保护我，让螃蟹和鳖精不能吃我。送死你去，背黑锅也是你去。”理由5：韦小宝能吸引注意力，适合做it人。

理由5：韦小宝有号召力，适合做it人。

网络经济是注意力经济，想要立足本身的号召力不能太弱。小宝是有资本的，钱是不必说了，单看小宝身边的女人、老婆、小秘、情人、爱人、mater，不出名也挺难呐。一天到晚与七个老婆厮混，这些女人中有知识型的，有丫头型的，还有一个蛮横无理的建宁，一洋妞俄国摄政女王，这一家子吵吵闹闹，不被排排垃圾盯梢才怪。

理由6：韦小宝有多元化收费基础，适合做it人。

韦小宝在皇帝这里有俸禄，在吴三桂、亲王、大臣那里有贿赂，在红花会青木堂有黑社会活动经费，还有鹿鼎山的宝藏。自己也是名利双收，有头有脸。不仅是鹿鼎公，封妻荫子，而且大置豪宅，不动产无数，都是不交税的。这样的人办网站，只怕是股市派了八台大轿来请，唯恐不及。

理由7：韦小宝有风险意识，适合做it人。 it市场竞争激烈，从业人员压力很大。韦小宝时时刻刻把安全生产，风险意识放在思想的第一高度，每件事都是考虑周详，从容不迫，安排好后路。一遇紧急情况，掉头就逃，无论形势再如何危险，无论天塌地崩，坏事总轮不到他。

理由8：韦小宝有网下服务业的根底，适合做it人。

别忘了，韦小宝老娘的妓院可是一个实体的法人企业，属于社会服务业，有多年的经营历史和无形品牌。到时候，网上网下一起互动，这可是网络的潮流啊！

案例3：哲理的故事

　　在大西洋的加那利群岛中，有一个名叫帕帕斯蒂的小岛，它不属于加那利群岛的七个岛屿之一，如果不是身临其境，在地图上是绝对找不到它的。有两个西班牙人，一个叫拉米多，一个叫费尔斯，他们是做防盗门和防盗锁生意的，在途经帕帕斯蒂岛的时候遭遇了强台风，结果他们那装满了防盗门和防盗锁的船只在那里抛了锚。

　　拉米多和费尔斯决定向岛上的人求救，那里住着一些土著居民，如果那些土著居民能够帮助拉米多和费尔斯将船修好，那他们便得救了。可是如果贸然闯入帕帕斯蒂岛内，那些从来不与外界联系的土著居民会不会欢迎他们呢？拉米多和费尔斯犯难了。现在惟一的办法就是将船上的羊肉贡献给那些土著居民，以求得他们的帮助。

住在帕帕斯蒂小岛上的土著居民果然对羊肉很感兴趣，很快便有人拿着斧子、砍刀等工具来给拉米多和费尔斯修船了。在修船的过程中，拉米多和费尔斯向那些土著居民推销起了他们的防盗门和防盗锁。土著居民摸了摸那些门和锁，笑了笑，又放下了。他们的举动让拉米多和费尔斯十分不解，莫非他们嫌我们的门和锁做得不牢固？于是，拉米多和费尔斯决定给其中一家人免费送一扇防盗门和一把防盗锁。可是，却遭到了那家人无情的驱逐。原来，这个岛上的居民家家都没有门更没有锁，他们的食物都是平均分配的，家家都一样，还要什么门和锁？

　　拉米多和费尔斯只得摇头叹息地回到了船上。晚上，睡到半夜，拉米多突然从床上跳了下来说：“有了，我有了将门和锁卖给那些土著居民的办法了。”拉米多详细地跟费尔斯说出了自己的想法，可睡意朦胧的费尔斯还是疑惑地问：“这样行吗？”拉米多坚定地点了点头说：“行！”

　　第二天，天一亮，拉米多和费尔斯便分别向岛上的居民发起了羊肉。拉米多向站在自己面前的土著居民每人发放4条羊腿，费尔斯则向站在自己面前的土著居民每人发放1条羊腿。

　　第一天，岛上的居民风平浪静，他们白天照样上山捕猎，晚上则回家睡觉。第二天，岛上的居民还是没什么变化。第三天，依然在平静中度过。第四天，终于有人向拉米多和费尔斯问起了防盗门和防盗锁的事了。第五天，他们的防盗门和防盗锁被岛上的土著居民抢购一空。

费尔斯问拉米多，你究竟是用什么魔法让他们购买咱们的防盗门和防盗锁的呢？拉米多说：“首先要在他们的心里装上一把锁，然后才能让他们主动来购买咱们的防盗门和防盗锁。他们心里那把锁的名字就叫贪欲。开始时，他们之所以能和平共处，是因为他们都不缺少食物，但是后来，当他们发现每人所得的食物分量不同时，便有了不愿与他人分享的想法了。这便是我多给一部分人羊肉，和少给一部分人羊肉的效果。”

案例4，企业团队的馒头之道

馒头是怎么做成的？

　　“当然是由面做成的了！”很多人都会这么说。其实不然，我们忽略了水在做馒头时的作用了。

　　有句话叫做“水多了加面，面多了加水”，这是做馒头的基本方法，我们认真思考一下，其实做馒头与做企业是由很多相似之处的，我们称之为“馒头之道”。

　　面是做馒头的基本材料，你看到的是面，馒头的口味很大程度上也取决于面的品质，面是什么？面是企业的战略、组织、制度、流程和人员。有了这些，企业就可以运作了，控制这些要素，企业可以很大程度上左右运营的结果，所以很多企业管理者更关注精挑细选“面”，战略要合理、组织要高效、制度要完善、流程要顺畅、人员要精干。

只有面你能做成馒头吗？不行，我们需要加水。

　　水是什么？水者，清澈、透明、无形、无味。你吃馒头的时候不会想到水，你也不会觉得水很美味，但是没有水，面怎么凝结？

　　水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。没有这些，面再多，都不能做成馒头。他们无形，但却渗透在企业的每个角落；他们无味，但优秀的文化却让你如沐春风，身心爽朗；他们无争，但却是企业获得竞争力的金钥匙。

企业管理者只有静下心来，才能认真品味“馒头之道”的真正含义。

　　“水多了加面，面多了加水”。这是对做馒头技术不够娴熟的人的写照。企业是不是也是这样呢？企业初创，靠权威，靠利益，靠机遇，但管理混乱，没有战略，这是面少了，于是加强控制，加面。于是企业加强了管理，加强了控制，有了各种制度、流程，也做了战略，企业做大了，规范了，但是发现企业没有了活力，效率开始下降，人情开始冷漠，官僚主义抬头，这是水少了，于是加水。但是如果水过了呢？企业太“务虚”，大家都关注价值观，关注人际，发现企业对外界的环境变化不敏感了，企业利润下降了，面又少了。

企业为什么会陷入这样的怪圈之中？过多关注“面”的企业会是什么样子呢？

　　面是企业的战略、组织、制度、流程和人员，是在企业里有明确规定的，比较硬性的东西。优秀的企业在这几方面无疑也是优秀的。战略明确了组织的发展方向，组织是落实战略的有效途径，制度是战略的保障，流程可以有效的实现战略，而人员这是战略的执行者。

　　但是如果我们过多关注“面”，企业会如何？

　　有战略，但执行不利，贯彻不了。

　　有组织，但条块分割，本位主义。

　　有制度，但钻空子，不执行。

　　有流程，但责任推诿，效率低下。

　　有人员，但人心涣散，貌合神离。

　　企业看起来资源很多，人才济济，但是组织整体却如同一迟暮老者，步履蹒跚。面太多了，而水少，无法做成馒头。

　　过多关注“水”的企业会是什么样子呢？

　　水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。

　　水本身是一样的，在技术精良的厨师那里，就可以变成美味的馒头，但是对于蹩脚的厨师，就会陷入“水多了加面，面多了加水”的尴尬。企业的价值观、学习力、竞争力本身没有本质不同，但是在不同的管理者用来，效果就差别很大，这些人，是深刻理解“馒头之道”的企业家。

　　很多企业，包括GE、惠普的企业文化里，都有诚信，以人为本的理念，本身没有区别，但在不同的企业家用来，就可以变幻出不同的神奇魔力。

　　但如果过多关注“水”，又是什么结果呢？

　　企业会陷入“务虚”境地。企业终究是个靠利润才能存活下来的组织，企业是社会的一分子，本身应该具有强烈的社会责任感和使命感，但是必须转化为行动，必须转化为为社会创造财富，为社会增加价值，这样，企业才有存在的意义。

案例5：

奥巴马武器之一：Web2。

　　在美国的选举历史上，两件大事令人记忆犹新。1933年，罗斯福运用当时普及率最高的广播赢得了总统选举。1960年，肯尼迪利用当时日渐流行的电视媒体取得压倒性优势。

　　现在我们可以加上一个更为经典的案例，那就是：2008年，奥巴马助选团队运用互联网Web2。0技术的娴熟和有效，使他创出选举奇迹。

　　自从2007年2月启动竞选活动以来，奥巴马阵营一直在不停地建设、调整、改进它的技术手段和组织架构，现在，他们拥有了史上最完善的总统竞选组织手段。新的政治组织模型强调志愿者的大规模参与和反馈，建立庞大、完善的机器，在投票选举前的最后日子里，实施前所未有的选举总动员。

政坛的年轻人奥巴马非常善于网络的沟通。他写Blog，上传视频到Youtube，在Facebook有着自己的群组，通过互联网募集竞选捐款。同时，他吸引的年青人们纷纷打造着支持奥巴马的主页、发布有关他的BBS帖子、录制拥护他的视频短片。就是这些广泛的Web2。0应用使奥巴马冲破了传统媒体的局限与禁锢，他使自己的CHANGE的信念在互联网上遍地开花，冲击着人们的眼球。

　　以往极其受人重视的电视辩论在今次已经呈现下滑趋势。现代都市人依然会关注电视辩论，但他们不满足而更乐衷于在互联网上与对方的支持者辩论，在Facebook上，奥巴马的拥护者与麦凯恩的拥护者就经常进行唇枪舌剑刀锋相对的辩论，他们在试图说服对方的过程中，用一种更加生动的方式参与了美国大选，这种参与感所带来的体验同时又使更多的选民进入互联网加入各自的阵营。

　　这些鲜活的沟通互动其实就是Web2。0最生动的展示。Web2。0时代，现代人已不满足于被动的接受信息，他们更重视信息的交互性，希望能够主动的创造信息。

　　这一切，生动地给中国的企业家上一课。未来的中国公司，也应该及时培养自己的Web2。0思维，用更先进的方式展示自己的优点，争取更多角度地被客户认知。

　　奥巴马武器之二：组织起青年

　　奥巴马的支持者之中，相当大的比例是青年。

　　大量从来没有投票的青年，都被奥巴马的竞选团队激活，纷纷支持奥巴马。

　　谁赢得青年，谁就能够赢得未来，眼下，至少能够赢得选举。

　　奥巴马阵营之中的青年，会给那些被认为是支持者的人一一打电话，提醒他们去哪里投票；在数据库里被标记为“举棋不定”的人可能会接到电话，或者有志愿者登门拜访，看看怎样能说服他们，也许还会给他们邮寄一些奥巴马在一些问题上的立场的宣传材料。当然，这个巨大的数据库保证他们不会去打搅麦凯恩的支持者。

　　在竞选中使用技术并不是最终的目标。技术一直是奥巴马竞选的合作伙伴，是推动者，用互联网效率解决真实世界把人分散地、可信赖地组织起来的问题。这一切，有赖于青年的巨大热情以及对这种热情的高效率组织。

　　奥巴马竞选活动的组织者，以及一些志愿者，是通过周末的培训课程“奥巴马阵营”加入这部竞选机器的。据媒体报道：奥巴马的竞选活动组织者，往往人手一本80页厚的培训手册，这本手册介绍了竞选活动组织工作的方方面面。领导小组成员有明确的分工，如团队协调人、数据协调人、志愿者协调人、选民登记与联络协调人、家庭聚会协调人等。手册用简明扼要的语句明确规定了每个岗位的职责。这些小组和志愿者骨干基本上被派往各地区去进行选举动员。

　　显然，青年的劣势是，很容易因挫折而丧失热情。与其让自己大包大揽各自为战，显然不如把目标分解成一项项具体的任务，让互相依存的团队成员分头去做，使得青年都有自己的发挥机会，同时也能够获得团队的支持——这就是合作关系为什么非常重要的原因。

　　奥巴马的助选团队组织者，还鼓励团队成员从他人的经验中挖掘更多的价值，互相学习，取长补短。这个模型还用每个人在讨论会上讲自己的故事的方式，激发同事和想加入的新人去行动。这样的效果非常明显。

　　建议中国一方面进入老年化社会，一方面，则是大量的80后人群加入工作，加入企业。企业家与其一直抱怨他们的职业态度和专业技能，不如效法奥巴马投入更多的资源和时间，对青年倾注关注、进行培训，为他们树立正确的价值观与提供方法论。这样，才是企业长期保持活力和盈利的可持续发展方案。

创意团队的管理从来都是把双刃剑。管理得当，不仅大家“拧成一根绳”、“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”，而且事半功倍，创意也将犹如滔滔江水，绵绵不绝；管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸和枯萎。

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