决策 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第17章 有效的决策
有效的管理者不做太多的决策，他们只集中精力做一些重大的决策。他们所重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
决策过程
• 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
• 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
• 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
• 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
• 在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

这就是有效决策的五个要素。
决策中遇到的四个问题
有效的决策者首先需要辨明问题的性质，第一个要问的问题就是：这是一个一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？
严格来说，按问题的发生情况细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类是真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

第三类问题才是真正偶然的特殊事件，是唯一的特例。
但是，真正偶然性的例外事件实在少之又少。一旦发生时，我们必须扪心自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
这也就是我们要介绍的第四类问题，也就是决策过程中需要处理的最后一类事件：首次出现的“经常事件”，
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、政策或原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对待，没有原理和原则可循。

决策应遵循的规范

决策过程的第二个主要的要素在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目标？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目标。
边界条件说明得越淸楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越有可能解决需要解决的问题。反过来说，如果边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
什么是正确的
决策的第三个要素是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么（更不是研究“谁是正确的”）。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确"决策是什么，就无法辨别正确的折中与错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而想到折中。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
所谓“折中”，实际上有两种。第一种“折中”，即俗语所谓的“半片面包总比没有面包好。”第二种“折中”，可以用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故亊来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。”第一种“折中”，仍能符合边界条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”，却完全不符台边界条件了：婴儿是一个生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体了。因此，第二种“折中"完全不可行。
付诸行动
决策的第四个要素是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程中最困难的一步；化决策为有效的行动则是最费时的一步。然而自从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的具体行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

反馈

决策的最五个要素是，应该在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是由人做出的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，是否需要进新考虑，只有亲自检查才最为可靠。尽管这不是唯一的方法，起码也是最为有效的一种方法。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们的决策缺乏有效性也就不该怨谁了。

见解而非事实
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”之间的选择，最多只是“大概是正确的”与“也许是错误的”之间的选择。而绝大多数的选择都是任何一项方案均不一定比其他方案好时的选择。
因此，唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们敢重视，经不起验证的，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么、需要研究些什么和需要验证些什么。
由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡最和决策的衡量。
那么，如何才能找出适当的衡量方法呢？如本书前文所述，只有依靠“反馈”的制度。不过，这里的所谓反馈是决策前的反馈。
找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。
说到判断，必须先有两项以上的方案，从其中选择一项。而且，如果说一项判断可以斩钉截铁地定其“是”与“非”，那么也不称其为判断了。唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究才能有所决定，而且正确与否的决定还存在一定风险的时候，才称之为判断。
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再从其中选取最适当的一种。

制造反面意见
如果没有考虑每一个可能方案，那就会产生偏颇。好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的首要原则。
为什么应该有反面意见，主要有三种理由：
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过对深思熟虑的反面意见的讨论。
第二，反面意见本身正是决策所需要的“另一种方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博有什么区别？如果在决策过程中原来就有若干种方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。
第三，反面意见可以激发想象力。一位管理者处理问题时，通常总是“不确定性”极高，这个时候就需要有“创造性”的解决方案来开创新的局面。
不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
我们是不是真需要一项决策
最后，有效的管理者还要再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策?？”为什么要问这个问题呢？这是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
什么时候需要做决策？如果继续保持原状，不做任何决策，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。在遇有新的机会来临时，而且这个新的机会至关敢要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化那么我们又何必横生枝节呢？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不至于有什么严重后果，我们也没有改变的必要。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做的决策与可以不做的决策这两者之间。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两种原则就够了：
• 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
• 行动或不行动，切忌只做一半或折中。

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