项目经理对项目各阶段需求的把控力度
项目经理在项目过程中对客户提出的需求要进行尺度，程度（也就是传统意义上的深度，广度）不同的把控，不要形成一种惯性作业。在项目的不同阶段，不同阶段的单个过程进行细化的分析，正所谓企业提出的精细化管理，同样适用于项目管理。
需求分析对客户的实际业务进行本质性的剖析，以期开发的最终功能能最大程度的贴切客户的实际业务，同时能规范现有的操作流程，提缺存优，并符合未来的管理模式，这是最优的结果。
需求把控是项目经理，顾问对项目风险，客户需求的管理，关系项目整体方向，需求外延，最终能否成功上线，验收，该客户后续项目的延续性管理的问题。需求把控是一个大的话题，仁者见仁，本人只是阐述下自己观点；
都说售前是挖坑的，项目经理是填坑的，并不是没有道理。售前前期打单的时候为了签单，会答应客户很多模糊的功能概念，甚至客户对提出的需求都没有清晰的认识，但是售前根据他的经验首先对客户需求进行界定并落实到合同中，为后续项目组进场调研提供尽可能详细的依据，这是项目组需求调研时进行把控的重要依据，为后续工作打好基础是很必要的。这也是客户方人员经常提的一句话，你们销售答应我们什么都能做，但是到你们这什么也做不了。这句话做项目的同行应该都听过，所以必须保证售前需求和后期需求调研的一致性，统一性，防止诞生很多外延性需求。这一点经常为人诟病，需要注意。
综上所述，需求调研阶段的需求把控依据与售前的合同界定范围同时辅助于调研时对客户需求的合理引导，控制。对项目每个阶段分析，你会发现每个阶段都是严密的衔接，前后依存，项目一步步到验收，一步步达到客户期望值，对系统认可。都是一个渐进的过程。
在项目上线的时候，需求把控可以松一些，这个时候一个是双方的上线压力，甲乙方的项目组，客户关键用户，客户的领导，在这个关键点对于客户的关键需求，外延需求可以考虑，保证双方内部的和谐一致，减轻压力，推动项目正常上线，同时销售可以收阶段款项。
上线后，需求把控要适当收紧，现阶段主要是改系统BUG，对于外延需求一般不予考虑，业务人员的辅助性，增加强功能可以考虑。因为该阶段项目组转为以时间操作人员为主，应该考虑他们的一些操作性，使用便捷性的诉求，以便快速对系统认可，熟悉，接受。
每个人做项目的风格不一样，只要有异曲同工之妙，就可以接受。当然从中找最优的方案，节约成本，满足客户需求。
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