作为技术总监对项目经理和项目组长管理以及对项目的控制(一)

　　作为技术总监，如果只负责一个项目，那么他必须对整个项目了解度到100%，无一遗漏，哪怕只是下属发的工作文档里有提到。但是技术总监身兼多个项目，而且大小不一，需求五花八门，那么可以根据实际而定。

　　作为项目经理，对项目必须达到90%以上的了解度，从项目范围上来说包括项目的模块、功能、业务流程。从项目进度上来说需要制定项目的计划、阶段、可交付结果。从项目人员上来说包括每个成员所能负责的最合适的模块。从技术上来说包括项目的架构，层次，数据处理方式，采用的设计模式，主体功能，附属功能，用户体验质量层次。

　　作为项目组长仅次于项目经理的职位，对项目的了解也需要达到70%--90%的了解，当然我们可以理解一个大的项目可以分解为若干小项目。

　　记得公司招进一批人，正好公司也启动了一个项目，对于小企业来说算是一个大的项目，因为客户对质量的要求，没有立足在二次开发上，因为定制的特殊性，以及项目所包含各个平台的整合，所以从战略上来说采用，从战术上来说使用一些网上现成的demo。我这里说一下，战略就是大体方向，战术就是依靠经验以及临时灵活的解决方式来达到局部的OK。

　　我从中选择了一个工作3年的开发人员做项目组长，因为他在交谈上比较稳重，因为不是为了某个长期项目或者平台运营项目而招的人，所以在专业上我没有针对某个项目的特点来做要求。这样我对人员的各方面能力并不是十分了解，但是项目已经开启，而且我之前也对项目做了阶段性大概的工作内容以及移交结果说明。正好我又是一个身兼多个项目的CTO，在项目需求上我知道一些模块，以及模块主体的功能、流程、表现形式。在与下属（项目组长）做了几次初步的沟通，以及让其准备了开发需要的基础库，整理的项目的结构、层次、数据处理方式。接着我叫上了客户一起沟通，本想着项目组长可以和客户更细的沟通，然后完成我的计划。

　　但是问题出现了，项目有些大，而且个个模块的数据有关联，业务权限复杂，我可以说下包括百科、用户自主建站、导医服务、家庭医生、B2C、广告竞价、会员模块、CRM、健康档案、企业架构管理。要一下子了解并透彻整个项目的业务流程、细节等等可不是一朝一夕的事情，恐怕一个星期也很难整理，因为客户并不是专业的软件公司客户，他提出的需求是无层次的、无结构的、逻辑混乱的、甚至是随机因为思想改变的，所以花太多时间在项目范围的确定上并不能带来太大的帮助。

　　因为整个项目需求不完整，项目质量无界定，项目组长陷入了工作茫然状态，可以表现为：明明知道有很多事情要做，但是不知道先做什么，总感觉先做任何一件事情都觉得不妥或者觉得思路很乱。形成了无从下手的局面，即使我拟出了软件开发几个阶段以及交付物，因为模块与模块之间的管理使得项目组长无法确定某些细节在几个模块之间的影响。

　　同时也会出现零一个问题，眼看时间流逝，那么项目组长就着急了，他开始写一些基本的功能，例如登陆、注册、用户资料完善引导、企业资格审核、用户资格申请。做了大概40%的时候，项目组长发现自己在写这些功能的时候花在用户体验上的时间非常多，2天下来发现自己没写什么东西，但是自己确实也花了心思的，甚至会问我一些某些页面或着功能是不是做成用户体验很好的方式。

　　我立刻察觉到事情的严重性，这对我和项目组长来说，我们彼此都有责任，因为我忽略了他对我的短期工作交付，例如他的理解、计划、解决思路等等。所以我立刻让他停下了工作，让他把我第一阶段的工作内容了解透彻，然后让他把需求以分解的方式列了一份功能文档给我，并让他将业务流程整理给我，其中包括需要的字段名称都写出来。当然我叫他忽略用户体验的方式去分解任务，去计划工作阶段。然后我就这样让他花了两天时间把我计划的第一阶段工作任务做了熟悉之后，让他开始了代码开发工作，然后我施加了压力，需要他在规定的时间内完成第一阶段的任务。

　　可以这样简单的说，当技术总监给项目经理/组长分配任务的时候，一定要让项目经理/组长反馈一个工作计划给你，然后你根据这份计划开一个讨论会议，征求项目组的建议，同时适当做一些调整，作为技术总监对项目经理和项目组长管理以及对项目的控制(一) 让彼此知道自己应该做的工作，以及工作的质量要求。

　　鄙人个人工作经历简单介绍，若有总结有误，请高人指点。

转载自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_a2ab9c4401011cdp.html

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