考试

考试是纸质考试，大概90-100页的试卷
建议看题先看最后一句
230分钟，180题，15-20多选
情景题85%、流程概念10%、计算与职业道德5%
180题随机抽掉5题不计分，剩余175题达到60%正确率（105题）即通过
关注选项的顺序，有可能两个答案都是对的/需要做的，但是一般需要找离题干情景更近的一个，尤其关注题干中的下一步和接下来
学会使用排除法
相信第一感觉
发草稿后，第一时间记录下公式或概念
情景题选择的是最优答案
3服务型领导重点看
4全部重点
敏捷指南

裁剪

每个项目都是独特的，所以有必要做裁剪
例如软件开发项目，可以去掉采购环节（13章）
但是五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)都不可裁剪

项目管理商业文件（原来版本没有的）

项目开始前就有得 e.g 经济可行性研究报告
需要定义项目边界
有效性
项目经理（PM）负责提供建议和见解

商业论证（了解）

业务需要
- 动机
- 价值
- 受影响的相关方
- 确定范围
形式分析
- 确定战略
- 确定问题
- 分析项目能不能干
- 识别已知风险
- 识别成功因素
- 确定可能用于评估各种行动的决策准则
- 确定一套方案
推荐
- 一种给出了针对项目的建议方案的说明书
评估
- 描述了一种衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案

项目效益管理计划

目标效益
战略一致性
实现效益的时限
效益责任人
测量指标
假设
风险

项目成功标准

客户满意度

项目相关方/干系人

影响项目
受影响项目
自认为受项目影响
项目主要相关放
- 项目发起人
- 项目经理
- 职能经理
- 项目团队
- 用户/客户
- 供应商

2项目运行环境

事业环境因素
- 内部
- 外部
内部组织过程资产
- 过程、政策和程序
- 组织知识库

组织过程资产

是执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
组织过程资产可分为以下两大类
- 过程、政策和程序
- 组织知识库

组织系统

系统及其组件不能用时优化。系呈现非线性相应（输入的变更并不会产生可预测的输出）

权利
影响力
能力
领导力
政治能力

组织治理框架

项目治理
运营治理
组织政策
制度
文化
沟通

组织结构类型

职能型

无全职pm，兼职pm几乎无权利，唯一领导是职能经理

矩阵型

双重领导/汇报

项目导向（项目型）

只有一个领导PM

项目管理办公室（PMO）

组织级常驻部门

支持型（管控程度最低）
控制型（管控程度中等）
指令型（管控程度最高）

PMO职能

所辖全部项目的共享资源进行管理
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
指定和管理项目政策、程序、模版和其他共享的文件
指导、辅助、培训、监督
通过项目审计、监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度
对跨项目的沟通进行协调

3项目经理的角色

概述

成员与角色
在团队中的职责
知识和技能

定义

由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
角色不同于职能经理或运营经理
职能经理专注于某个智能领域或业务部门的管理和监督
运营经理负责保证业务运营的高效性

影响力范围

概述

项目团队
发起人
相关方

项目

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期待。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素
充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，已达成共识
展示出超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度

组织

项目经理间互动

对相同资源的需求
钱分配优先顺序
可交付成果的接收和分布
与组织目标的一致性

项目经理还应该致力于持续改进

战线项目管理价值
提高组织对项目管理的接受度
提高组织内现有的PMO效率

项目经理的能力！！！（有改动）

技术项目管理 ->工作方式
战略和商务管理 -> 商业敏锐度
领导力 -> 影响力技能

工作方式 --完成工作的方式选择

敏捷和超敏捷
混合（敏捷=预测）
数据收集和建模
挣值管理（erm第七章）
治理
绩效管理
需求管理和很总
范围管理
风险管理
日程管理
时间、预算和成本估算

商业敏锐度

利益管理与实现
商业模式和结构
竞争分析
客户管理和满意度
行业领域知识
职能领域知识
法律发规合法
市场意识
战略规划、分析、调整 ->是否和战略一致

影响力技能-- 驱动变革

领导力
积极倾听
沟通
适应性
头脑风暴（工具）
教练和辅导（敏捷中的项目经理就是敏捷教练）
团队合作
冲突管理
情商
影响力
人际交往能力
谈判
解决问题

权术、权力和办好事情

地纬
信息（信息不对等导致不理解领导决策）
参考（和发起人搞好关系）
情境（情境赋予的临时权力。救火队员，尽量不做）尽量在某一领域成为专家
个性或魅力
关系（拉帮结派）
专家
奖励（提倡）
惩罚（不提倡）
迎合（拍马屁）
施加压力（PM权力大）
出于愧疚（架住了）
说服力
回避

领导力与管理之间比较

领导

通过愿景去激励，通过项目让团队成员之间激发信任
做正确的事
适合脑力劳动者
人性化，以人为本（打卡 ->先沟通，再做决定）
敏捷或适应性适合领导力

管理

正确的做事
制度去管人
适合体力劳动者
预测性多为管理

领导力风格

放任型
交易型
服务型
变革性
魅力型
交互型

个性

服务导向
文化
情绪（团队情绪）

执行整合

过程层面整合
认知层面整合
背景层面整合（资金情况、行业情况等）

执行整合的复杂性

系统行为
人类行为
不明确性

4项目整合管理

决策陷阱

机会成本
沉默成本（已完成的工作、花出去的钱等）

项目选择

项目优先级

项目重要程度代表获得资源能力大了好

NPV（净现值）优选方式 计算最准确的一种

按照一定折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值大了好

IRR 内部收益率 次选方式

IRR 在净现值=0时的贴现率大了好

Payback 回收期

回收成本所需的时间越短越好

BCR 收益成本分析

每投资1美元所获得的收益大了好

ROI 投资利润率

利润除投资大了好

进度偏差

成本偏差

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

使用自动化工具
使用可视化管理工具（看板——敏捷、任务板、信息发射源）
项目知识管理
增加项目经理的职责
混合型方法（过渡）

制定项目章程

定义

编写一份重视比准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

项目章程谁来写？
- 项目发起人

作用

明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地纬，并展示组织对项目的承诺，本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

标志着项目的正式开始/启动
人名项目经理
授权项目经理使用组织资源

工具

专家判断

偏主观（1、若组织内无相关知识/记录 2、项目团队无相关经验时可选择）
SME 主题专家

数据收集
- 头脑风暴需要一组关键相关方 => 短时间产生大量创意 =>创意生成=>创意分析
- 焦点小组相同立场相关方=>获得更多更深入信息
- 访谈 1对1沟通=>得到的信息比较深入
人际关系与团队技能
- 引导
- 冲突管理
- 会议管理
会议

与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息

输出

项目章程
- 项目目的
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 高层级需求
- 高层级项目描述、边界、定义一级主要可交付成果
- 整体项目风险
- 总体里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源
- 关键相关方名单
- 项目审批要求
- 项目退出标准
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他审批项目章程的人员的姓名和职权
假设条件
- 假设条件
- 制约因素限制=>带来风险

项目启动会

项目章程批准后召开，与主要相关方一起，发布项目章程，任命项目经理，介绍项目章程内容
与主要相关法达成一致，并使得项目经理能够获得主要相关方和团队成员的支持

制定项目管理计划

项目管理计划应该由谁来写？

pm=>pm带项目团队

项目管理计划应该由谁来审批？

关键相关方

项目管理计划在制定过程中是否可以修改按照什么流程？

提交变更申请

项目管理计划批准后修改按照什么流程？

不可修改，为正式受控文件

定义

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合管理计划的过程

作用

生成一份综合文件。用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义节点开展

输出

子计划
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本呢管理计划
- 质量管理计划
- 资源
- 沟通
- 风险
- 采购
- 相关方参与计划
基准
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
其他组件
- 变更管理计划
- 配置管理计划
- 绩效测量基准
- 项目生命周期
- 开发方法
- 管理审查

指导与管理项目工作

定义

为现实项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

作用

对项目工作和可交付成果展开综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展

工具

项目管理信息系统

PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统等
正确的人在正确的时间以正确的顺序去工作

输出

工作绩效数据

从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
数据都是未经加工的

可交付成果

必须产出的任何独特并可合适的产品、成果或服务能力

变更请求 (必须是正式文件)
- 纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致
- 预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划
- 更新（越往后代价越大）
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更
- 缺陷补救（一定需要CCB 变更控制委员会）
为了修正不一致的产品或产品组件
问题日志

管理项目知识

定义

使用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程

作用

使用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程

知识分类

显性容易获取
隐形不易获取

两个误解

知识管理只是将知识记录下来用于分享

错误，重点是使用

知识在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用

错误，在过程中使用

工具

知识管理

隐性知识

信息管理

显性知识

人际关系与团队技能
- 积极倾听
- 引导
- 领导力
- 人际交往
- 政治意识

输入

经验教训登记册

只在项目早期创建

监控项目工作

定义

跟踪、审查和报告整体项目进展，以展现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

跟踪=>工作绩效信息
审查=>数据分析
报告=>工作绩效报告

作用

让相关方了解项目当前的状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
本过程需要在整个项目期间开展

输入

工作绩效信息
数据分析
- 备选方案分析（最合适）
- 成本效益分析 (性价比)
- 挣值分析
- 根本原因分析
- 趋势分析
- 偏差分析

工具

决策
- 一致同意
- 大多数原则（超过50%）
- 相对多数原则

输出

工作绩效报告

向相关方提供项目状态、进展

实施整体变更控制

定义

审查所有变更请求、审批变更，管理（计划/文件更新）对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

作用

主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
所有的变更，不管是否通过，都要记录

变更控制委员会（CCB）

由项目项目相关方组成
只有CCB和PM才能审批批准变更
- CCB负责改变基准的变更
- PM负责基准内的变更
重大变更由CCB负责
紧急变更由项目经理负责

配置管理活动

识别配置项（确定并记录项目产品的功能特性和物理特性）
记录并报告配置状态
进行配置项核实与审计

输出

项目文件更新

结束项目或阶段

定义

终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

作用

存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
仅开展一次或仅在项目的预定义节点开展

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动

记录提前终止的原因
验收并移交已完成的可交付成果
总结经验教训，并存档
解散项目团队，释放资源

工具

数据分析
- 文件分析
- 回归分析
- 趋势分析
- 偏差分析
会议
- 收集经验教训
- 庆祝成功
- 经验教训总结会
- 庆祝会

输出

组织过程资产更新
- 项目文件
- 运营和支持文件
- 项目或阶段收尾文件
- 经验教训知识库

收尾工作一般流程

制定收尾程序
完成采购合同收尾
确认项目工作，符合要求
确认已获得产品的验收，并移交
最终绩效报告
更新项目记录
更新经验教训，存档
庆功会/发送感谢信
解散团队，释放资源

5项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做做所需的全部工作，以成功完成项目各个过程
管理项目范围主要在于定义和控制那些工作应该包括在项目内，那些不应该包括在项目内

核心概念

产品范围

针对功能
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能

项目范围（项目范围有时也包括产品范围）

针对工作
为交付具有贵顶特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作

规划范围管理

定义

为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

作用

在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
它仅开展一次或仅在项目的预定义节点开展

输出

范围管理计划

根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

需求管理计划

收集需求

定义

为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要喝需求的过程

作用

未定义产品范围和项目范围奠定基础
仅开展一次活在预定义点开展

工具

数据收集
- 头脑风暴（产生大量创意）
- 访谈（一对一）
- 焦点小组（多人，期望和态度）
- 问卷调查（相关方多、地理位置分散）
- 标杆对照（创建行业标杆产品、客户）
决策
- 多标准决策分析
- 投票
- 独裁型决策制定
数据表现
- 思维导图
- 亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析
人际关系与团队技能
- 名义小组技术
- 观察与交谈
- 引导
  - 联合应用开发（软件行业）
  - 质量功能展开（制造行业）
  - 用户故事（敏捷项目）
    - 角色
    - 目标
    - 价值
系统交互图
原型法

输出

需求文件
- 业务需求
- 相关方需求
- 解决方案需求
  - 功能需求
  - 非公能需求
- 过渡和就绪需求
- 项目需求
- 质量需求

定义范围

定义

指定项目和产品详细描述的过程

作用

描述产品、服务或成果边界和验收标准

工具

产品分析
- 产品分析
- 需求分析（痛点等）
- 系统工程（产品）
- 系统分析（产品）
- 价值工程（性价比）
- 价值分析（性价比）

输出

范围说明书
- 项目范围描述
- 项目可交付成果
- 验收标准
- 项目排除项

创建WBS

定义

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

作用

为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义节点开展

工具

分解
- 识别和分析可交付成果及相关工作
- 确定 WBS 的结构和编排方法
- 自上而下逐层细化分解
- 为 WBS 组成部分制定和分配标识编码
- 核实可交付成果分解的程度是否恰当

输出

范围基准
- 项目范围说明书
- WBS
- 工作包
- 规划包
- WBS词典

确认范围

定义

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

作用

使验收过程具有客观性

同时通过每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

工具

检查
决策

输出

验收的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新

确认范围与质量控制

实用性

客户或发起人使用后感觉是否合适

正确性&合格性

控制范围

发现偏差、解决偏差

作用

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

定义

在整个项目期间保持对范围基准的维护。
需要在整个项目期间展开

范围蔓延（书上没有）

范围蔓延
- 镀金

出现范围蔓延都算坏事，项目是失败的

工具

数据分析
- 偏差分析=>需不需要去做纠正
- 趋势分析=>需不需要去预防

6项目进度管理

项目进度管理的发展趋势和新兴实践

看板体系（敏捷方法论）
- 可视化
- 限制在制品
- 管理工作流

规划进度管理

定义

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

作用

为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
一次或预定义节点开展

输出

项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代/冲刺长度**（敏捷）**
精准度
计量单位
组织程序连接(工作分解结构)
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式

定义活动

通常和5.4 创建WBS一起做

创建WBS是指将项目可交付成果/工作分解为工作包；
定义活动是指将工作包分解为进度活动

定义

识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动过程

作用

将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、监督和控制的基础。
整个项目期间开展

输出

活动清单
活动属性
里程碑清单**（考的多一些）**
- 强制性里程碑
- 选择性
- 里程碑的持续时间为零
变更请求

若发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

排列活动顺序

定义

识别和记录项目活动之间的关系的过程

作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
整个项目期间开展

工具

紧前关系绘图法
- 完成到开始
- 开始到开始
- 完成到完成
- 开始到完成
确定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系（硬逻辑）
- 选择性（软逻辑、优先逻辑、首选逻辑）
- 外部依赖（也算是强制性依赖）
- 内部
提前量和滞后量（紧前活动/提前的时间量）
- 提前量一般用“-”号表示（完成到开始-2）
- 滞后量一般用“+”号表示（开始到开始+15）

输出

项目进度网络图
项目文件更新

估算活动时间

定义

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程

作用

确定完成每个活动所需要花费的时间量。
整个项目期间开展

估算持续时间时，需考虑的其他因素

收益递减规律

假设A活动收益1000元，由甲一人完成，则甲一人创造1000价值，甲=>1000/人
由甲乙两人完成，则甲乙两人创造1000价值，甲=>5000/人、乙=>5000/人

资源数量

资源数量越多，不一定项目做得越快
在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因
素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减

技术进步

通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求

员工激励

人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

工具

类比估算（自上而下估算）

在项目早起、启动、开始阶段使用，不会太准确，不需要消息信息
题目中出现选择快速估算时使用
通常是整数

参数估算（参数模型、历史数据）

准确度高于类比
题目中出现统计、历史信息等字样，选择参数估算
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

三点估算（基本等同于计划评审技术）
- 最可能时间
- 最乐观时间
- 最悲观时间

三角分布：tE = (tO最乐观 + tM最可能 + tP最悲观) / 3
贝塔分布：tE = (tO + 4tM + tP) / 6
标准差：（tP最悲观-tO最乐观）/6

落在一个标准差中的概率
贝塔分布：tE = (tO + 4tM + tP) / 6
标准差：（tP最悲观-tO最乐观）/6
//落在正负一个标准差的概览是68.26%
//落在正负两个标准差的概览是95.46%
//落在正负三个标准差的概览是99.73%

在题目中未明确说明使用三角分布时，使用贝塔分布

自下而上估算（准确度更高）
数据分析
- 备选方案分析
- 储备分析
  - 预计成本（PM审批）
  - 应急储备（PM审批）
  - 管理储备（CCB审批）

输出

持续时间估算

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量

估算依据

制定进度计划

定义

分析活动顺序、持续时间资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

作用

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
整个期间开展

工具

进度网络分析
关键路径法
- 正推（出现路径汇聚，选择大的）
- 逆推

根据进度网络图找出需要时间最长的路径，那个就是关键路径
关键路径越多，风险越大

资源优化
- 资源平衡（为了在资源需求与资源供给之间取得平衡）=>会导致关键路径变化、延长工期
- 资源平滑
数据分析
- 假设情景分析
- 模拟
进度压缩
- 赶工**（高成本）**
- 快速跟进**（高风险、返工风险）**
- 进度压缩

不缩减范围

敏捷发布规划

输出

进度计划
- 横道图
- 里程碑图
- 项目进度网络图
进度数据
项目日历
变更请求

控制进度

定义

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

作用

在整个项目期间保持对进度基准的维护
整个项目期间开展

采用敏捷方法

通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态
实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）
对剩余工作计划（未完项/用户故事）重新进行优先级排序
确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
确定项目进度已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理（po管理）

工具

迭代燃尽图

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

7项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划（7.1规划成本管理）、估算（7.2估算成本）、预算（7.3制定预算）、融资、筹资、管理和控制（7.4控制成本）的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工

成本相关概念

直接成本
- 租用设备
- 聘请技术人员
- 项目员工工资
间接成本
- 水费
- 房租
- 管理费用
固定成本
- 计算机
- 机械
- 厂房
可变成本
- 原材料
可控成本
- 直接成本
- 可变成本
不可控成本
- 间接成本
- 固定成本
- 经营成本
生命周期成本
- 设计
- 生产
- 运维
- 处置
折旧
- 年数序列和
- 双倍余额递减

规划成本管理

定义

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程

作用

在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
仅开展一次活在预定义的节点开展

输出

计量单位
精准度
准确度
组织程序连接
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
其他细节

估算成本

定义

对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

作用

确定项目所需资金
整个项目期间定期开展

估算成本说明

在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（类似类比估算−25% 到 +75%）
随着信息越来越详细，确定性估算（类似自下而上估算−5% 到 +10%）

输出

成本估算
估算依据

制定预算

定义

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

作用

确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
仅开展一次或仅在项目预定义节点开展

工具

成本汇总
储备分析
历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

资金限制平衡

可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

融资

融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资

输出

项目资金需求
成本基准

控制成本

定义

监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程

作用

在整个项目期间保持对成本基准的维护
在整个项目期间开展

工具

挣值分析
- 计划价值（PV）计划完成工作量的预算费用
- 挣值（EV）已完成工作量预算费用
- 实际成本（AC）实际费用
偏差分析
- 进度偏差（SV）
是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差
SV = EV – PV
结果为负数代表延后，反之超前
- 成本偏差（CV）
是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差
CV = EV – AC
结果为负数则代表超支，反之节约
- 进度绩效指数（SPI）
  - 若在考试中指给出SPI指数，问进度如何，则无法判断，需要接个关键路径SPI
  - 项目在正常完工情况下SPI=1
  - 项目在提前终止的情况下SPI<1
进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率
SPI = EV/PV
- 成本绩效指数（CPI）
表示为挣值与实际成本之比。
CPI = EV/AC
趋势分析
- 图表
- 预测
  - 完工估算 EAC
  EAC = 自下而上的 ETC+AC
  ！！！题目中只有出现ETC，则认为是自下而上估算，使用该公式！！！
  - 完工尚需估算 ETC
  剩余工作按原计划/原预算完成
  EAC = AC +（BAC – EV）
  - 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作 往年出现比例高
  CPI持续有效，保持当前状态不变
  EAC = BAC/CPI
  - 效率指标/关键比率
  ETC = （BAC – EV）/（CPI x SPI）
  - 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作
  假设 ETC 工作将按该效率指标完成
  EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］
完工尚需绩效指数（TCPI）

项目中TCPI一般>1
TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）

完工偏差

对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算只差
VAC=BAC-EAC
负值超出计划成本，反之低于计划成本

8质量管理

质量是一系列内特性满足要求的程度
质量管理计划可以是正式的，也可以是非正式的
工期短的小项目，不必制定非常详细的质量管理计划
质量管理计划详细程度取决于项目的具体需求

项目质量管理的趋势和新兴实践

客户满意
持续改进
管理层的责任
与供应商的互利合作关系

质量管理发展阶段

1875 泰勒制：检验活动与生产分开
1924 SPC：休哈特统计过程控制理论
1930 道奇/罗明：统计抽样检验方法
1950 戴明/朱兰 TQC,PDGA，质量持续改进循环
1970 日本： JIT，Kaizen，看板，QFD
1980 克劳士比：零缺陷，质量免费
1988 摩托罗拉： 6西格玛
1990 TQM：并行工程

质量观点对比

传统质量观点	现代质量观点
质量是检查出来的	质量是规划出来的
质量就是指产品的质量	质量不只是产品还包括过程
缺陷是不可避免的	事情一次做对成本最低–零缺陷
质量管理是质量部门人员的事情	质量管理，人人有责
对于基层事故，基层人员主要负责	质量责任，高层承担85%
质量越高越好	质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益
改进质量主要靠检查和返工	改进质量主要靠预防和评估

规划质量管理

定义

识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程

作用

为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
仅开展一次或仅在预定义点开展

工具

成本绩效分析

包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提
升赢利能力

质量成本
- 预防成本（PMI更看重）
  - 培训
  - 文件过程
  - 设备
  - 完成时间
- 评估成本
  - 测试
  - 破坏性试验损失
  - 检查
- 失败成本
  - 内部失败成本
    - 返工
    - 报废
  - 外部失败成本
    - 债务
    - 保修工作
    - 失去业务
数据表现
- 流程图
- 逻辑数据模型
- 矩阵图
- 思维导图
测试与检查的规划

输出

质量管理计划

质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标

应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的

这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数

质量测量指标

管理质量（六版前叫实施质量保证）

项目质量保证工作通常由项目团队成员来执行
戴明环是休哈特最先提出

定义

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程

作用

提高现实质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态
整个项目期间开展

输入

质量控制测量结果

工具

数据收集

核对单是一种结构化工具

数据分析
- 过程分析（体现精益思想）
过程分析可以识别__过程改进机会__，同时检查在过程期间__遇到的问题__、制约因素，以及__非增值活动__
- 根本原因分析
根本原因分析是确定引起__偏差__、__缺陷__或__风险__的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险
根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生
数据分析
- 亲和图
- 散点图
  - 探寻两个变量之间的关系时使用（关键词：变量、相关）
- 因果图
  - 旨在激发思维，发掘潜在问题，寻找根本原因
- 控制图（关键词：响应性、超出可接受限制）
  - 旨在判断某个过程或变量是否受控
  - 控制图的上限和下限是无需采取纠错措施的最大可接受偏差值
- 流程图
  - 旨从流程角度发现问题，寻找原因，也可用于计算质量成本
- 直方图
- 矩阵图
审计
- 总结质量管理的经验教训
问题解决
- 定义问题
- 识别根本原因
- 生成可能的解决方案
- 选择最佳解决方案
- 执行解决方案
- 验证解决方案的有效性
质量改进方法（分析和评估改进机会）
- 计划-实施-检查-行动
- 六西格玛
面向 X 的设计 (DfX)

使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度

输出

质量报告
测试与评估文件
变更请求

控制质量

质量绩效
验收产品

定义

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程

作用

核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
整个项目期间开展

工具

数据收集
- 核查表
- 核对单
- 统计抽样
- 问卷调查
审计
- 总结质量管理的经验教训
- 识别有效的质量管理做法
- 确定对质量政策的遵守程度
质量培训属于一致性质量成本的例子
改进过程有助于减少缺陷率

9项目资源管理

关注利益，而非立场利益决定立场

项目资源管理的趋势和新兴实践

资源管理方法
情商
自组织团队（敏捷）
虚拟团队/分布式团队

规划资源管理

定义

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及食物资源的过程

作用

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
仅开展一次或仅在预定义节点开展

工具

数据表现
- 层级型
  - 工作分解结构（WBS）
  - 组织分解结构（OBS）
  - 资源分解机构（RBS）
- 责任分配矩阵
作用：反映与每个人有关的所有活动、反映与每个火攻有关的所有人、为每个工作指定唯一责任人
- 文本型
组织理论

输出

资源管理计划
- 团队
  - 项目团队资源管理
  - 培训
  - 团队建设
- 实物
  - 资源控制
团队章程

估算活动资源

定义

估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程

作用

明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
定期开展

输出

资源需求
估算依据
资源分解结构

获取资源

定义

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

作用

概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
定期开展

获取资源

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部
- 内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配）
- 外部资源则是通过采购过程获得
项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员

工具

多标准决策分析
人际关系与团队技能——谈判
- 职能经理
- 执行组织中的其他项目管理团队
- 外部组织和供应商
预分派
虚拟团队
- 将在家办公的员工纳入团队

输出

实物资源分配单
项目团队派工单

可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划

资源日历
变更请求

建设团队

定义

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

作用

改进团队写作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
整个期间开展

建设团队的目标

提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而
- 提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作
- 促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验
提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果

工具

集中办公
虚拟团队
人家关系与团队技能
- 冲突管理
- 影响力
- 激励
- 谈判
- 团队建设
认可与奖励
培训
- 计划内
- 计划外
- 个人与团队的评估

输出

团队绩效评价
- 个人技能的改进
- 团队能力的改进
- 团队成员离职率的降低

管理团队

定义

跟踪团队成员工作表现，提供反馈（团队成员、FM），解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

作用

影响团队行为，管理冲突以及解决问题，本过程需要在整个项目期间开展

工具

人际关系与团队技能-冲突管理
- 建设性
- 破坏性

冲突的来源和发展阶段、背景

冲突来源包括

资源稀缺
进度优先级排序
个人工作风格差异

最常用的冲突五阶段

潜伏
感知（意识到冲突）
感受（压力、焦虑、行为意图）
呈现（采取行动、公开冲突）
结束（解决或未解决）

解决冲突的责任人

冲突双方
项目经理
职能经理
发起人

冲突管理解决方法

合作/解决问题（最好方法）
强制/命令（紧急情况）
妥协/调解（双输）
缓和/包容（单方面让步）
回避/拖延（暂时不解决）

人际关系与团队技能

制定决策
- 着眼于所要达到的目标
- 遵循决策流程
- 研究环境因素
- 分析可用信息
- 激发团队创造力
- 理解风险
情商
影响力
领导力

输出

变更请求
- 转派人员
- 外包部分工作
- 替换离职人员

控制资源

过程改进旨在消除非增值活动，减少浪费
控制资源是对实物资源进行管控
控制资源确保在正确的时间把正确的资源用在正确的地方，提高资源的使用效率和效果，并且在不需要的时候被释放
在形成阶段，团队成员开始互相认识和了解，对项目具体的问题还缺少了解，由于还没有相互配合开展工作，目前矛盾并不突出
震荡阶段，团队会出现磨合与争吵
规范阶段，团队成员开始围绕具体目标协同工作、建立信任
成熟阶段，团队像一个整体一样高效工作

10 沟通管理

敏捷项目提倡更频繁的互动式沟通方法
口头语言只能传达全部信息的45%
非口头语言大约是55%
沟通风格评估

有助于针对不同的人和事，选择最合适的沟通风格

政治意识

理解组织战略，了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力

文化意识

指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略

人际交往

是通过与他人互动交流信息

在沟通管理中，分析相关方参与度评估矩阵的目的是

分析相关方参与度的不足，识别额外的沟通需求

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