人人都是产品经理2.0-01章摘要总结
人人都是产品经理2.0-01章摘要总结
- 1.1从一个小故事谈起（伪需求）
- 1.2产品经理的前世今生
- 1.3思维方式与性格特点
- 1.3.1从学生到职场
- 1.3.2从用户到产品经理
- 1.3.3从现象到本质
- 1.3.4还有什么性格特质是加分项
- 1.4产品经理的日常
- 1.5延伸阅读与练习
1.1从一个小故事谈起（伪需求）
反映出不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做
产品经理思维方式和做事方法的核心：用心听，但不要照着做
1.2产品经理的前世今生
1.3思维方式与性格特点
1.3.1从学生到职场
一看到问题，马上就想答案，这是典型的“学生”思维，因为我们所受的学校训练，绝大多数都是针对“经过简化的问题”：有确定的目标、完备的信息，有刚刚学过的解法，有标准答案……而职场中，面对的问题通常目标不明、信息片面、闻所未闻。特别对产品经理而言，各种用户提的问题，一般都是经过扭曲、有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案。
回到例子中，真正的问题到底是什么，其实我们并不知道。第一步 要做的，是去收集信息，用产品经理的话来说就是——采集需求。 有一些典型的问句，比如：
1.为什么要过山洞？可能是因为装着一车西瓜，要运到山洞另外一侧的水果批发市场卖掉。所以，“过山洞”并不是目的本身。
2.提出这个问题的人是谁？是货车司机？我发现在绝大多数人的第一反应里，都觉得自己是司机、是货主、是批发市场的小老板，或者是路政部门的工作人员。角色不同，对解决方案的选择也会有差异。
3.是否有路可绕，绕路有多远？思路拓展一下，将问题转换为基于成本的考虑，成本涉及油费、时间，可能还有过路费。 过了山洞以后还有多远？如果还要跑一段高速，可能“放气”这一招 的结果就很危险。
4.此事发生的频次是多少？如果经常发生，假设一个场景，这个山洞是几十年前造的，确实比较窄，如今经常有一些大车过不去，得绕路。这时候，也许“挖洞”扩建一下，反而变成了最应该做的事情，甚至新路都值得。这叫只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解。
最后提一下“放弃”。这个在学生时代面对作业题、考试题时较少使 用的解决方案，在产品工作中，反而成了最常用的方案——100个需求 中，被放弃掉的往往是大多数。
小结一下，面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接去设法解决。中国教育的不足，体现在封闭式的问题太多，而开放式的问题太少，这一弊病在 做产品的过程中，正好可以得到纠正。
1.3.2从用户到产品经理
作为产品经理，日常工作中如果经常用“我觉得”、“我以为”、“我用过”这样的句式，意味着可能要犯错了。要做好产品经理，就必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，换句话说，即具备同理心但说起来容易做起来难，而难上加难的是，用户还是千差万别，甚至利益互相冲突的。到底应该以哪个用户为中心，后面的章节会细说。
所以，需要时刻提醒自己，用户和我们是不一样的，我们并不懂用户，但必须要有能力切换成用户视角来发现产品问题。有些讨巧的做法是做一个自己需要的产品，或做一个自己就是典型用户的产品。
我们更习惯做用户，但做产品经理显然能创造更大的价值。当你掌握了产品经理式的思维，甚至只是知道有这种思维后，就很可能乐此不疲。每个人都喜欢做上帝，为什么很多人沉迷于玩游戏，就是因为控制着游戏世界的体验，给了玩家上帝的感觉。若把用户比作人类，产品经理就是上帝。
1.3.3从现象到本质
在淘宝的交易过程中，到底何时减库存？
争议的焦点发生在买 家“拍下减库存 ”与买家“付款减库存 ”之间。
“拍下派”的主要观点： 买家既然拍下，就是有购买意向，应该把库存给他留着。否则，拍了以后，过一段时间付款却被告知缺货，买家会很恼火。“拍下派”很重 视用户体验，更“亲”买家。他们会碰到的问题，是“拍了不买”，这个问 题最极端的表现就是“恶拍”。比如，竞争对手把你的商品的所有库存全拍掉，也不用付钱，你的商品就全下架了。
“付款派”的主要观点： 他们也重视用户体验，但更“亲”卖家，认为买家拍下也不一定会买，有人把拍下当收藏夹用，导致卖家无法准确预估库存，并且真正想买的人反而买不到。买家付款成功以后，才是真的确定要买了，这时才 留一个库存给他。“付款派”会碰到最严重的问题，是“超卖”，因为系统 在付款成功之前，都不减库存，所以总是会发生“短时间内多人都在付款，钱都扣掉了，但是系统却发现库存不够了”。这很可能带来很多投诉，让客服的工作量，甚至公关部门的工作量剧增。可见，产品经理一定要有大局观，否则你的一个简单设计，就可能导致其他团队加班，甚至要多招几个人。
两种选择都有优点，也都有问题，现在先来看看各自问题的对策。
首先是对付“恶拍 ”的几个办法。
1.系统可以增加“库存保留时间”，聚划算及很多独立B2C都这样做了。具体的做法是，“拍下减库存，但是如果你在N分钟内不付款，就取消订单，库存回加”。但这对于秒杀这种业务没用，因为所有拍下的动作都发生在几秒钟之内，系统总不能把库存保留时间设置为几秒——如果真这样的话，正常的交易行为都来不及付款。所以，限购是另一种办法。
2.限购，是指用某种条件来限制买家的购买件数，比如一个淘宝账号、一个IP等只能买1件。这样的话，恶拍的成本就会被大大提高，而对秒杀，其实卖家在乎的不是卖给谁，重要的是流量和人气。
3.此外，还可以通过一些安全策略来对付恶拍的问题。比如，通过模型判断，直接干掉恶意账号，或者禁止其购买。
然后再聊聊对付“超卖 ”的几个办法。
先分析一下超卖的本质。买家拍下后，付款的动作拆解开来是这样的：先确认订单，再到支付宝，再到网银（非必须），网银支付成功， 返回信息给支付宝，支付宝再返回信息给淘宝，再减库存。最后一件宝贝可能有三五个人同时确认订单并进入支付宝，如果这三五个人都付款成功，就都会相应地减库存。只要付款的动作是在几个不同的系统之间传信息，这个过程就一定有时间差，“超卖”就难以避免，特别是对于那些超级火爆的商品。
解决的办法也有很多
1.在付款过程中，尽可能晚地验证是否有库存（相对拍下的时间而言）。比如，在用户确认订单要 付款的时候，再验证一下。但彻底解决不可能，除非各种网银和淘宝、 支付宝的系统完全打通。你也可能想到把减库存的时机提前，比如 在“确认订单”时减，但严格意义上来说，只要付款未完成，都不能算“付款减库存”，会遭遇“拍下减库存”（指占着库存但并没真买）的问题。
采用的另一种办法，就是2.各种提示——在商品详情页面及订单各步骤页面，都告诉用户“这个商品比较火爆，如果不及时付款，不能保证有库存”。这样做的成本很低，也的确能减轻很多客服的压力，是个好办法 。
近年，也有不少电商网站采取了“3.排队”的做法，既然人太多了，干脆限流——不让部分用户进入拍下、付款的流程，也可以缓解各种问题。当然，这与何时减库存关系不大。如，小米手机在抢购时，需要排队。
这个问题表面是拍下减库存还是付款减库存的选择，背后其实是犹如“豆浆甜咸两党之争”的严肃问题。买家和卖家都是淘宝的用户，淘宝到底该亲买家，还是亲卖家？
淘宝是平台，作为平台，最怕各方利益失衡。所以，为了可持续发展，淘宝其实希望买卖双方能够“势均力敌”。那么，答案就出来了—— 帮哪边，需要对市场供求关系进行判断。如果某个市场是卖方市场，那 么就要多帮帮买家，反之亦然……
再一次追问逻辑本质：最细分的场景到底是什么。是一个垂直市场？一个卖家？一个商品？都不对，最细分的场景应该是每一笔交易。那么问题来了，淘宝可能知道每一笔交易到底是卖家还是买家强势吗？答案是：“不能”。
这时候，淘宝已经成立9年了。这一年，凯文·凯利的《失控》一书在互联网圈大火，意外地成为破局的关键。忽然有一天，淘宝的产品经理说：我们不知道，但是卖家知道啊，何须我们来决定用哪种方案呢？ 至此，大家恍然大悟。
最后，只须告诉卖家两个方案各自适合的应用场景，就可以把选择权彻底交给卖家。当然，这个放手也不是一下子全放，基本的策略是先放权给一些成熟的大商家。 而这个决定背后，产品经理思考的是“控制”还是“放手”。淘宝作为 一个平台，应该自己定规则么？还是只提供基础设施，让卖家更多地来决定自己的规则？一个看似简单的技术规则的问题，深究到背后，其实是一个类似于治理国家的问题——大政府和小政府孰优孰劣，各自的适 用场景是什么……
1.3.4还有什么性格特质是加分项
热爱生活，好奇心
理想主义，完美主义
善于沟通，团队精神
抗压，自我激励，情绪调节
1.4产品经理的日常
产品经理们喜欢自黑，常说自己是“产品狗”，白天开会，晚上写文 档。要做的事情的确很多，列出来就是下面这个典型任务表格。
显然，一个产品经理不可能同时做这么多事情，需要分阶段、分任务类型。最开始是产品的定义与架构，然后是产品设计，接着做出来， 最后推出去，这个过程逐渐发展成四个可能的发展方向。
►1.产品架构 ：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求较高。
►2.产品设计 ：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合，注重用户体验；对于海量用户的产品，细节设计会产生很大价 值（腾讯就是这个方面的典范），但职业天花板相对低；2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。
►3.产品管理 ：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设， 有点像项目管理，负责把产品做出来。
►4.产品运营 ：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广。
（与上文无关）
有一句很值得仔细体会的话：“用户是产品的一部分”。比如，对于游戏来说，“如果你在免费玩一个游戏，那么你其实是这个游戏提供给付费玩家的一个功能”。
所以，产品经理除了在公司内是各个角色的粘合剂，还是公司内外的接口，要负责把用户的声音带给团队，甚至把用户发展成广义团队的一部分。
举个高德地图的例子：如何知道某条道路的拥堵情况？
传统的做法是在路口安置摄像头。相信大家都见过晚间新闻报道交通情况，一个大大的监控画面，细分为几十个路口的画面，由此来判断是否拥堵，这是典型的“自上而下”的做法。而高德，可以利用海量用户在每条路上使用高德的数据，包括密度大小、移动快慢等来获得拥堵况，这是典型的“自下而上”的互联网做法。
可以推测一下，如果产品要获得“指数级增长”，而不是“线性增长”，“自下而上”的做法明显更有可能。 而随着团队越来越大，最早的几个人的身份也开始发生变化。如果他们跟得上团队发展，技术成为了CTO，运营成为了COO，设计可能会 留在产品团队里，在特别重视设计的公司，还会有CDO，而产品经理会 发展成为CEO。 所以，有一句特别鸡汤的话：“产品经理是CEO的学前班”。
1.5延伸阅读与练习
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