携程的供应链和流量逻辑

在中国所有的企业中，携程是“互联网+水泥”的典范，一端是传统的旅游产业链，有着供应商-代理商-经销商的结构；一端是互联网+改造行业的典型案例，讲技术，重流量。

在在线旅游各方势力参与的情况下，在互联网下半场的流量环境中，从去哪儿、途牛、同程、艺龙时代闯过来的携程，迎来了新的挑战。挑战它的既有阿里、美团等流量巨头，也有线上流量枯竭的现实。

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托曾发现了一个很有趣的现象：每个国家的财富分布，都是由少部分人占据大部分财富，而大部分人拥有少量财富。这就是“帕累托法则”，也叫80-20法则。这一法则同样适用于在线旅游行业，摆在携程面前的是赢者通吃的现实，是不断增长的使命。不想止步，不能止步的携程，如今开启了又一轮闯关。

01 | 供应链逻辑

正面是阿里、美团这些行业外来者的直接进攻，背后是创业企业的不断挑衅，携程正在“腹背受敌”。面对这些竞争者，携程的最大利器是在行业近20年所搭建起来的“护城河”。

不管是OTA也好，还是平台也好，所有的在线旅游的本质都是渠道，而渠道的本质是连接，连接的核心在于它的两端，一端是商品，即供应链，一端是消费者，即流量。

携程也是如此。在线旅游供应链体系可以简单概括为三级，上游的供应商（酒店、景区、航空公司等），中间的代理商/分销商（旅行社等）和下游的B2C平台，其中，供应商、代理商也可能直面消费者。携程在其中发挥的作用是下游直面消费者的B2C平台，在携程平台上既有供应商也有代理商，从供应商/代理商到消费者，携程起到的是连接作用。

从1999年成立到现在，携程已有近20年的时间，在在线旅游行业中取得了先发优势，经过沉淀，其供应链优势、流量优势都在行业内具有领先优势，尤其是在供应链方面。

✔ 1、优势与壁垒

近年来，阿里、美团等均从自己的领域向携程的领地进攻。它们挟着流量优势快速发展，引起外界巨大关注，但是外界往往忽略了互联网企业进入旅游行业的难度。与它们相比，携程的优势在于通过多年沉淀、买买买等方式所搭建起来的强大供应链。

资料显示，携程在国内有六十余万家会员酒店可供预定，在国内行业中处于领先地位。在机酒等标品领域，携程已占据半壁江山，尤其是在高星酒店上，可以说是具有压倒性的优势，而高星酒店正是旅游行业的主要盈利来源之一。

正如近期正在热烈讨论的租房市场，链家自如等房屋中介之所以被认为在房租上涨中需要承担部分责任，原因也正在于房源稀缺，链家自如等中介手中掌握着房源，哪怕涨租金，有租房需求的人也还需要租房。

“供应链优势”的根本逻辑在于供给有限所带来的商品稀缺，使得消费者选择空间有限，因此一旦控制了供应链，控制了商品，也就控制了下游的消费者，控制了市场份额，在价格和利润率上有了更大的自主权。

旅游资源同样也属于这一类型，与数量众多的消费者相比，酒店、航空公司、景区的资源相对较少，具有不可替代性。供应链是企业在旅游行业发展的最大利器之一，非一朝一夕能够学会。初期携程与酒店的合作是一家一家谈下来的，后来者想要进入这一领域，要么利用其他平台的渠道资源，要么需要一家一家地拓展，将携程之前做过的工作再做一遍，而这既需要时间，也需要强大的市场拓展团队。

同时，在线旅游也可以看做是O2O的一种，线上下单，线下履约，在线下履约的过程中，平台需要十分了解上游供应链的运行情况，从而利用技术和数据，将商品以更有效率的方式提供给消费者。

这同样要求平台对在线旅游供应链有更清晰的认知。比如，携程与酒店端的合作，最开始是以酒店直销价定价获得返利，消费者付款给携程，携程付款给酒店；后来为了给消费者提供更好的体验，简化交易流程，采取酒店直连的方式，将携程的订房系统直接与酒店打通，消费者线上预定，到酒店之后现场付款，再由酒店将佣金返利打给携程。

✔ 2、深入渗透

供应链优势为携程筑起了一道足够宽的护城河，同时，经过近20年的耕耘，携程正在向供应链端深入渗透，深入影响旅游行业供应链。

从最早向用户发小卡片开始，到后来拥有3亿会员用户，APP累计下载超过30亿次，携程的供应链、用户也在相互影响：初期以供应链带用户，后来用户巩固供应链，并形成两者间的良性互动。

携程的运营逻辑在于以庞大的会员卡会员为基础，向酒店、航空公司、旅游产品等供应商和代理商端获取更低的折扣，并从中获取佣金。其中，不同的供应商有不同的盈利方式，与酒店合作时收取返利，在航空票务上结算方法和传统机票代理一致，在旅游业务上会向合作旅游企业(旅行社、景区等)收取一定比例的广告费和代理费。

总体上，这其实是很传统的商业逻辑，在传统商业背景下屡见不鲜。信息不对称情况下，消费者倾向于一站式购物，所以到了互联网时代，这一逻辑更容易走通，也更容易深入——做的早的携程积累的用户越来越多，成为国内用户基数最大的OTA平台，在上游供应链的地位极大提升，甚至主导在线旅游供应链，成为产业链上下游的最关键节点。

从成立之初，携程就在通过收购的方式快速发展，其中围绕供应链其也做了一系列布局，通过股权关系、契约关系在供应链中占据着核心地位。比如携程曾收购香港永安、台湾易游、太美等旅行社，布局了一嗨、易到、7天、途风、如家、汉庭、明德、天海、travel fusion等产业链企业。

除了投资，在供应链端，携程也加大了自营比重。目前，携程自营的有国内外旅游产品、酒店、专车等，自营业务避开了代理商，而是由携程直接向供应商采购，在提高盈利的同时也提高了服务能力，增强对产品的把控能力。梁建章曾说过，要把核心竞争力留在自营的部分，未来全球化的公司会越来越大，分工也越来越细，不要做很重的公司，而是要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分作甚做好。

同时，除了凭借自身的客源优势和供应链资源，在单纯的佣金返利之外，携程也正在探索更多盈利可能。比如与目的地携手做目的地营销，赚取营销费用；发展供应链金融，向融资难的中小酒店提供融资服务等。

02 | 流量逻辑

对互联网企业来说，增长有的时候甚至比盈利更重要，哪怕对已取得市场领先地位的企业来说。携程也曾提出要在2018年之后的三年里，力争实现2万亿GMV的目标。

要实现GMV持续增长，开源是关键。而对于携程来说，开源是全方位的，一是开设城市线下店，深化单一城市覆盖；二是向覆盖率低的三四线城市渗透；三是拓展新业务，增加面向单一用户的服务覆盖；四是拓展海外市场。其中，国际化和线下发展是其近期发展的重点。

✔ 1、国际化

中国曾有一场关于互联网下半场的讨论，经历了PC时代、移动互联网时代，随着智能手机的普及，网民数量不再出现大规模增长，流量红利枯竭。由于流量红利的大门已基本关闭，在线旅游的流量更多集中在几个头部玩家中，比如携程、飞猪、美团、马蜂窝、同程艺龙。

而对于携程这样在行业内具有领先地位的企业来说，流量红利的枯竭更为致命，因为它的用户基数已经是行业最大，其用户数量最接近行业整体用户数量，获取新用户的难度非常大——一方面是由于行业新增用户少，另一方面，如果凭借其品牌，用户没有选择它而选择其他平台，那么该用户从其它平台转移过来的成本将非常高。

携程的国际化早已开始。2016年11月，携程换帅，孙洁代替梁建章担任CEO，她曾在美留学、工作，具有国际化视野。同样在这一年，携程在国际上大刀阔斧，先后收购了英国最大在线机票订购系统天巡、印度最大旅游在线企业Make My Trip和美国两家华人旅行社海鸥和纵横。

虽然此前携程也有国际化动作，但是其战略层面的国际化探索可以看做是由此开始。在2016年年会上，孙洁说，2016年业绩高速增长、强势布局海外都是携程取得的骄人成绩，携程下一步的目标是要实现国际化。

此后，携程在国际化上的动作不断，一方面在日本等海外各地设立子公司，一方面通过收购拓展海外市场，它曾经收购（投资）了美国社交旅游网站Trip.com、境外专车服务品牌“唐人接”、移民服务商海那边。

去年梁建章曾表示，从供应链的角度来说，携程是现在中国最大的国际旅游酒店平台，国际酒店（销售）占收入的20%左右；机票方面，有30%的机票是国际机票；出境游方面、旅行团方面，现在有60%的旅行团业务是出境旅游业务。

有人估算称，总体来说，携程应该有30%以上的收入来自纯国际化，而且仍在不断增长。携程计划在未来5年内将国际市场收入提升至40%到50%。

✔ 2、线下店

在国内，携程也在向线下发展。随着线上获客成本昂贵、流量红利逐渐消失，OTA布局线下门店是发展的必然趋势。曾有业内人士表示，线上流量红利消失以后，线上获客成本越来越高，但线下的获客成本大概只有线上的一半，所以对OTA极具吸引力。

同零售行业在讲新零售，纷纷走入线下一样，在线旅游企业也早已开始探索线下门店。此前去哪儿曾在线下布有门店，2017年初，携程也开始计划并落实线下门店的布局，最终确定以加盟的形式，在北京、四川试水。截至目前，包括携程旅游、去哪儿、旅游百事通三大品牌在内，携程在全国22个省市开设了超过7000家线下门店，今年将争取实现8000家门店落地。

携程起家于上海，在一二线城市渗透率高，而在三四线城市覆盖率低。同单纯的线上广告营销来说，线下门店既可以提高携程品牌在这些地方的影响力，也可以以更低成本获客。孙洁曾表示，线下门店对携程来说是一个很好的补充，帮助我们提供更细致的服务，及转化难以通过线上渠道获取的客户。此外，这些门店帮助携程进一步提升品牌知名度，提升在低线城市的获客能力。

从效果来看，今年暑期期间，携程方面公布的数据显示，携程线下门店的单日交易额突破了7000万元的历史新高，相比去年暑期的峰值增长超过60%。同时进入这些线下店的客户，80%是新客户，此前并未使用过携程产品。

携程的这些线下门店，除了在北京等一线城市布局外，更多地布局在线上渗透率低的三四线城市，比如广东省阳江市，8月，携程实体店落户阳江海陵岛。

此外，携程也在围绕旅游拓展大巴、专车等相关领域。如今，对于走在行业前列的携程来说，线上的流量入口争夺战已经结束，接下来其流量重点是线下，是此前覆盖率较低的的三四线城市。与传统的旅行社门店相比，以线上强大的供应链为基础，携程的线下门店优势明显。

03 | 结语

经过前几年的杀伐征战，携程依靠买买买，依靠战略调整，走出了战国时代，并确定了如今在行业中的领先地位。不过旧的敌人倒下，新的敌人站起，现在与携程竞争的不再是此前的OTA模式，而是平台，是流量，是内容……虽然说大树之下寸草不生，但是还有很多新的玩法兴起，携程仍面临着众多挑战。

《荀子·富国》中说：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀，而上不忧不足。”开源节流是企业运行的黄金法则，对携程来说，开源是国际化、线下、新业务，节流则是供应链效率优化，或收购，或直营。

在开源节流的过程中，携程的角色也在发生着部分转变，产业链条更短，与供应商、消费者的距离更近。在供应商和消费者之间起着连接作用的携程，还需要考虑的是如何协调与供应商，与消费者之间的关系。

来源：一点财经（yidiancaijing）

作者：邱韵

编辑：刘彦领

封面：邓攀

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