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本期Robin.ly领导力专访邀请到了前LinkedIn全球销售运营团队副总裁、DocuSign, BlueJeans和Reali等公司的商业顾问Brian Frank和大家分享他的职场经验以及对领导力的独特见解。 Brian Frank具有20多年的科技公司商业经验，曾为全球多家公司创建、发展和管理一流的销售团队。他担任LinkedIn副总裁期间，帮助公司实现了近50倍的收入增长，年收入从2008年的7500万美金到2018年超过35亿美金。

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「 从律师到销售 」

Wenli：首先，能不能跟我们谈谈您是怎么会进入法律行业的？

Brian Frank：我父母都是60年代的嬉皮士，我觉得他们在如何能够真正对社会产生影响这方面有着很多想法。当我还是个孩子的时候，就决定要成为一名律师。我不知道当初为什么做了这个决定，可能是受到了父母的鼓励，但那的确也是我自己的选择。后来我决定成为一名环境律师。

Wenli：您是怎么想到要从律师转行做销售的？

Brian Frank: 法学院毕业后找到了一份与环境法相关的工作。在公司工作的时候我认识到：在我的工作领域之外，技术正在飞速发展。那是1995年，我住在硅谷，我感觉我从事的工作不像在技术领域那样令人兴奋。所以我决定辞职，后来被一家叫Ariba的科技公司聘用，成了公司的第一批律师。观看这段视频的许多人可能已经不记得Ariba了，但在1999年，Ariba是一家炙手可热的公司，也是互联网泡沫的代表。在顶峰时期，市值大概是300亿美元；但后来泡沫破裂了，各大公司的股价一落千丈，Ariba也未能幸免。但与很多濒临破产的公司不同，Ariba幸存了下来。我在那里工作了10年，然后开始探索法律之外的其他领域。我总是对商业充满好奇，想更多地了解公司的其他部门在做什么。我有一位非常好的导师，最先帮助我从法律专业转到了金融专业，并成为了一名区域首席财务官。有一天他对我说：“真希望我能有一些销售方面的经验可以跟你分享。”后来我找到机会在Ariba内部建立了一个小的销售组织，叫做Contract Management Solutions。我转而投入了那个工作，从CFO的职位上退了下来，成为了一名销售人员。这就是我最初从法律到金融，再到销售的转变过程。

Wenli: 这段经历的确很精彩。作为一名销售人员，您进入这个行业算是比较晚了。在转行的过程中遇到过什么困难吗？

Brian Frank: 我总说是LinkedIn挽救了我的销售事业。这是因为：有一段时间，我在负责销售合同管理解决方案，这些都是帮助公司管理合同流程的工具。那时候这个产品还处于一个很早的阶段，现在这个领域已经充分发展起来了，有很多大公司也在销售这类产品。但在2006年，2007年的时候，这个领域几乎还无人问津，我们必须真正打入这个新市场。

从做律师开始，我就是一名核心问题专家，需要在很多方面推销自己。我以为这很容易，但当我开始每天分别在上午10点和下午4点给陌生人打电话，我发现那种感觉简直糟糕透了，人们会非常不耐烦地挂断我的电话。几个月之后，我感觉这份工作让我看不到任何职业前景，就打算辞职。就在那个时候，我重新开始关注LinkedIn，并开始意识到这也是个很不错的销售工具，对销售人员来说相当于潜在客户的数据库。

于是我开始每天向所有头衔中带“律师”字眼的人发送上百个好友申请。这样一来，我的账号就被LinkedIn封停了，不过我后来又获得了使用权限。正是LinkedIn的这些早期的关系最终促成了几笔交易，挽救了我的销售生涯。这就是我独特的经历：从对销售一无所知到迎难而上，学着构建业务的发展计划。几年后，LinkedIn邀请我去打造他们的销售部门，我知道，我的机会来了。

Wenli：正如您提到的，你在2008年加入LinkedIn。2008年是LinkedIn真正全球化的一年，比如在伦敦开设了办事处，建立了西班牙语网站。

Brian Frank：没错。我们当时在不停壮大。我认为就盈利而言，我们的业务还处于非常早期的阶段，收入大约在7500万美元，其中大部分来自广告。我们销售部门大概有15个人，是一个很小的团队。人们普遍也不太了解这个品牌，几乎没有人了解LinkedIn的盈利潜力。即使是现在，很多人仍然不清楚LinkedIn究竟是如何盈利的。

「 做一个有同理心的领导者 」

Wenli：从刚才的分享来看，您认为您的领导风格是什么？

Brian Frank：我通常把自己描述成一个富有同理心的领导者。我认为领导力有三个要素。首先，要有服务意识。作为一个领导者，你的工作就是帮助别人，努力去做那些能改善他们工作的事情，让大家放开手脚，也许就能实现一些无以伦比的成就。对我来说，这就是领导力在很多方面的意义所在，带领大家团结一心，尽你所能做到最好。

第二点，我认为是灵感。领导者需要找到一种方法来挖掘真实的自我，并能够找到与其他激励他们的人之间的联系。无论对于公司的使命，还是作为专业人士的经营价值观和文化，找到灵感都是关键。

最后一个对领导力至关重要的要素就是沟通：能够在正确的时间，以正确的方式，对正确的听众，说正确的事情。针对那些想要理解领导力的技术专业人士，如果我能提供一个建议的话，那就是：专注于良好的沟通。当我说到良好的沟通时，我指的不是有效而清晰地传递信息，而是精湛的沟通技巧。想想哪个人在说话的时候，你会专注地倾听。是谁激励了你，触动了你的内心。你应该无时无刻不渴望做到这一点，这是实现优质沟通的首要条件，会改变你在公司的职业发展轨迹，改变人们对你的看法，最终让你成为一个更好的领导者。

「 培养领导力的三步法 」

Wenli：作为一个领导者，您影响了LinkedIn内外的很多人。那么您能给工程师或个人提供哪些建议，以帮助他们获得晋升，走上成功的职业道路呢?

Brian Frank: 很多人问过我这个问题。一个我经常给出答案就是LinkedIn的一个新毕业生项目。我们招募的实习生来自世界各地，是我们未来业务发展的基础。所以他们总是想知道，如何才能成功获得事业成功。第一个是要做好你的本职工作。你可能会想：如果我在工作中表现很好，就会获得升职吗？事实证明，这还不够。做好你的工作是最基本的，如果你的工作不是很出色，那其他事情也不那么重要了。精通自己所从事的工作有什么好处？我觉得这有点像打篮球：你可以坐在场下，也可以练习投篮。你投中一个之后会以为自己已经准备好了，但只有初学者才会就此止步。专家们则会不断练习，直到百发百中。所以你想在工作中表现出色就要精益求精，力求完美。

第二点是建立关系。我认为这一点对于很多工程师，或者像我一样有些内向的人来说来说个短板。就我而言，我是不会想要主动出去和陌生人交流，或者在公司里和陌生人打个招呼的。我心里想的是：他们并不想和我说话，主动聊天是在浪费他们的时间，这就让我失去了动机。但事实是：第一，人们并不这么认为。他们实际上很想和你交谈，你的上级和同事想要和你建立联系。尝试一下，其实结果并不像你想的那么糟糕。其次，拓展人脉真的很重要，因为人们只会给他们认识的人机会，人的本性就是这样。你可以成为一个在工作上非常非常出色的员工，但是如果没有人知道你是谁，没有人真正有机会和你建立联系，更好地了解你的工作，那么你就错过了本可以得到的机会。所以你必须走出去，主动联系别人。我知道这听起来很可怕。但是像Robin.ly这样的平台就是促进社交的一个很好的例子，LinkedIn也是一个很好的工具。你要创业，就更得去和不同部门的人交谈，和公司以外的人交谈，了解他们的职业。要大胆走出去，试着花三分之一的时间跟别人交流，你会有意外的收获。。

最后一点，也是最困难的一点，可能会把你和大多数人拉开距离，就是你还要有战略性的眼光。战略性意味着什么呢？我给出的定义是做出高质量、有优先次序的业务决策。如果我有一个很大的梦想，但它永远不可能实现，这不是战略；如果我想实现很低而且无关紧要的目标，这也不是战略；战略是可以实现的目标。在实际生活中该怎么做呢？如果你是一个资历较浅的员工，可以问你的老板：你最大的挑战是什么？你在做什么？老板会告诉你。然后你要去一旁想想答案：如果你处在他们的位置，必须解决这个问题，你会怎么做？下定决心做出战略性的决定：如果是我，我会做x，y和z。然后回去告诉老板你的想法，并且主动表示愿意帮忙解决这个问题。做到这里，已经意味着你已经为下一份工作做好了准备。

「 技术导向的初创公司如何销售产品 」

Wenli：说到困难，您也知道在华人社区里有很多伟大的创业公司都是由以技术为导向的企业家创建的。那么作为一个销售专家，在起步阶段您想给他们什么样的建议呢？他们应该如何销售产品？

Brian Frank：这个问题很好。首先，你必须了解你的市场营销策略。首先要真正理解什么是目标市场，你们的产品要如何满足那个市场的需求，你认为进入这个市场的可能性是多少。在我看来，如果你还没有把它作为你的商业计划的一部分，那么直接推出产品可能还为时过早。所以你应该多花一些时间思考产品周期，想清楚再行动。

一般来说，产品分为两类：B2B是卖给企业的，B2C是卖给消费者的，而这几年这些概念变得更丰富了。当然还有渠道销售，还有政府，另外还有混合模型。例如，LinkedIn就是一种混合模式，业务对象是消费者，就像在座的各位都是会员，你可以购买高级会员服务。而使用LinkedIn也意味着你自己就是产品，对于许多免费网站来说也是这样，如果你正在使用一个免费网站，那就意味着你就是产品。

然后是B2B渠道。如果这是一项消费者业务，那就完全取决于你的收购成本。相对于企业在同一件事情上的花费，消费者则不会那么慷慨。没有多少消费者愿意花1万美元购买软件，19.99美元倒是有可能，但一万美元就超出普通消费者的承受能力了，不过企业依然会购买。所以你必须真正了解你的市场是什么，潜在市场在哪里。一旦你确定了目标，接着就要想要策略，然后不断探索。

Wenli：一家初创公司找到适合自己的市场后，通常会急不可耐地随时准备出售产品。那么下一步是什么？

Brian Frank：如果是面向消费者的，那么他们就必须弄清楚如何将其推向市场。他们的选择是直接出售，还是通过渠道出售？对于一个B2C企业来说，有一个巨大的市场投资，你必须弄清楚如何通过它来驱动价值，需要将这部分构建到你的模型中。B2B模式更传统，更简单，是一项人力驱动的工作。B2B销售的获取成本通常是人，是让人打电话，发邮件，开展活动，努力提高销售对象的兴趣和认知，最终针对你的业务做出购买决定。

Wenli：您曾经是DocuSign和BlueJeansNetwork等公司的顾问。您在做这样的决定时最看重的是什么？

Brian Frank：有几点。首先，我想让自己与公司保持密切的关系，无论是在公司工作的人，还是公司背后的理念。我参与DocuSign的工作很多年了，可以追溯到2006年。在BlueJeans的时期，我非常了解，也很信任这个产品。在LinkedIn，视频会议的普及程度让我大吃一惊，很难想象视频会议将如何改变未来。其次，要喜欢公司里的人，喜欢这里的管理人员。如果你想和他们一起工作，给他们提供建议，相信公司的发展前景，那么做到这一点就非常重要。如果这是一项你认为可能会成功的业务，但又心存疑虑，不妨问问自己：我真的想成为官方顾问，与他们的执行团队合作吗？

「 接受自己的错误 」

Wenli：您职业生涯中都犯过什么样的错误能给我们举个例子吗？

Brian Frank：我犯过的最大的一个错误就是，我并没有看清自己。这可以追溯到我还在做律师的那段时期。当你是一名律师的时候，公司付你薪水是为了争权夺利，要为公司的利益而战。没有人愿意雇佣一个温和的、轻易就范的律师。因此，一些来自法律层面的影响最终可能会波及到公司的业务。作为一个领导者，一名管理人员，我想人们可能不屑与我争辩。但这与其说是一种帮助，不如说是一种阻碍。我从来没有意识到自己是那么咄咄逼人，顽固不化，常常对其他人的建议嗤之以鼻。一旦我认定了正确的答案，就对此深信不疑。这是我最大的缺点之一。

最重要的一个时刻发生在2008年初，我在LinkedIn的时候和一个律师同事发生了争执。时间太久了，我甚至都不记得我们为什么而争。但是我去找了我的老板Mike，跟他说：Mike，这个律师是个白痴，任何反对我的人都是白痴。于是他说：我明白你的意思了。我又说：我们得想办法对付这个人。迈克却说：不，我们不能那么做。相反，我希望你假设他是对的，而你是错的。我说：这怎么可能呢？我刚刚告诉你为什么他是错的而我是对的。Mike接着说：你不能总是相信自己是对的，即使你很清楚你是对的，也要放手给对方机会。

我很幸运，在那段时期我恰好愿意接受这个建议。如果有人在五年前对我说过这句话，我可能会把那个人当成白痴。我很尊重Mike，也刚好步入了愿意接受改变的人生阶段。我受到了深深的触动，开始意识到盲目自信的后果让我苦不堪言。我总是想要赢，或者一旦我笃定自己是对的，就会一条路走到黑。放下肩上的重担，也就卸下了心中的负担，因为盲目自信的代价让人难以承受。所以我发现从那天起，我就开始喜欢犯错，甚至还我很享受自己的想法与别人产生冲突的时刻，然后给予他们足够的自由空间去实施他们的想法。

Wenli：所以要愿意拥抱改变。

Brian Frank：需要将心比心，然后顺其自然，愿意假设也许自己错了，而他们是对的。这会让你成为一个更好的领导者，更好的同事，也会让你更快乐。

Wenli：我没有其他问题了。非常感谢！

Brian Frank：谢谢，非常高兴今天能来到这里。

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