假如你是项目经理，你会如何管理项目？

1、项目管理本质

简单的描述一下：项目管理是一群人围绕一个共同的目标，为了达成目标，将目标层层拆解，形成一个非常有效的节奏（计划），成员依赖这个计划，有条不紊地完成目标的过程。

在这个过程中，所有要素缺一不可，如果缺少目标的话，就无法衡量所做事情的合理性，也无法更好地协同。

方案的意思是：根据共同目标和人员，将所做的事情转变为有效节奏的合理性和有效性。

如果节奏没有经过方案的设计，团队成员执行的时候很可能会脱离目标。

2、项目管理流程

项目管理流程主要有启动、规划、执行和收尾四个阶段。

项目启动阶段

启动阶段需要让目标达成共识，想清楚为什么要做这个项目，怎么衡量项目做成功了，项目人员范围是什么，项目的时间范围是什么。

项目启动阶段的kick-off meeting本身只是一个方法，真正要做的是确定项目的目标、明确项目的干系人、明确项目的时间，里程碑节点时间，并达到共识。

KO是达到共识的方法之一，不是唯一的方法，后期要不断加深共识。

启动阶段还有一个重点是需要考虑可能出现的风险及解决方案，这就是假设日志，我个人更喜欢叫它情景假设。

情景假设本质要做的事情是将未知的事情变成已知，比如项目最容易失败的地方是什么，引起它的原因是什么，解决方案是什么，人员容易在哪些地方有利益点冲突，有什么方法可以避免或者解决这些冲突。

如果你在项目启动阶段根据情景假设将一些未知的事情变成已知的事情，并认真思考解决方案。在问题真正发生的时候，这反而成了既定的计划，项目不会失控，大家可以共同有效地变更、掉头再去执行。

项目规划阶段

规划阶段需要将项目的目标、项目的边界以及更加精细的项目需求范围确定下来，再围绕人员和时间输出项目计划。

项目规划阶段真正要做的是围绕着项目目标，将项目目标层层拆解为任务，任务再拆解为子任务，直到任务拆解到最小颗粒度，再交给具体的人员去执行。

这里引入一个WBS工作分解结构的概念，WBS是将项目按照一定的规则拆解为任务，任务再拆解为具体可执行的子任务，最后再将任务分配给个人。

创建WBS工作分解结构的过程中，你和团队成员可以梳理清楚各个项目工作之间的联系，每个人负责的内容，哪个环节需要做什么事情，哪里有风险点等等。

每个任务的责任人一定要唯一，这样不会出现责任推诿现象。还一定要明确任务周期，越短越好。

理论上说，任务周期并没有通用标准，衡量任务周期的原则是：任务一旦出现问题，不会对整个项目产生影响，甚至当它执行到一半的时候，发现它和计划不太一致，合理性有问题，我们可以有效地掉头，及时做出调整。

但是如何确定任务拆解的有效性和合理性，如何确定做到任务100%拆解，如何确定任务是达到目标的充分必要条件？

这里提供两个方法去提升项目规划的有效性和合理性。

方法一是假设日志，也就是情景假设。假设这样拆解目标和任务，什么原因会导致无法完成，预判会出现的问题，做得好的话，可以弥补10%-15%计划拆解不到位的问题。

方法二是在执行过程中，不能只是执行，要有足够多的敏感度去思考：随着项目进行，离目标越来越近，判断能不能100%达成目标，及时对计划做出调整。

项目执行和监控阶段

虽然启动和计划阶段做的很好，但是项目执行过程中还会出现一些问题，这个时候需要不断地执行和监控，然后做出一些调节。

有些问题的产生会涉及规划的变化，需要重新去梳理项目规划，甚至因为市场的因素、公司的战略因素和可行性方案的因素，发现项目的目标出现偏差，需要去调节项目的目标。

如何解决这些问题呢？

第一：识别根本原因。

第二：识别对项目的影响。

第三：做出有效Action。比如内部消化、单项计划调整、计划变更和目标变更。

比如生产型项目无法正常开工，原因是采购部门没有按时提供物料。如果不深层次思考的话，以为是采购部门的原因，需要采购一周，项目延期一周就可以正常执行。但是如果出现一些突发情况，比如疫情原因，导致采购部门无法正常采购，这样延期一周也无法解决问题。

一定要深层次思考，识别出项目出现问题的根本原因，甚至这个根本原因会导致目标发生变更，比如疫情刚开始的时候，出现无法销售问题。

如何去做呢？手段可以是周报、日报和站会。

很多项目团队做的周报仅仅列出成员做了哪些事情，没有识别项目进展情况，所以并不是有效的周报。

有效的周报应该是围绕项目既定的目标，本周该执行的计划有哪些，真正执行了哪些内容，再反馈到目标的达成率。这样的周报可以让项目成员聚焦项目目标，而不仅仅是当下的事情，可以更容易发现项目出现的问题。

项目收尾阶段

收尾阶段除了要做项目交付工作，还需要做项目复盘。

职场上一些人虽然有多年工作经验，但他只是将一年的工作经验用了十年。出现这个问题的原因就是项目复盘。

当一个团队的项目持续了几个月的时候，需要用复盘的方式将经历转化为经验，经验复用，再通过复盘，将经验转化为可被执行的有效Action，这样个人和团队的能力都会提升，下次项目过程中的经历会更加有效。

但是一些团队的复盘变成了批斗大会，复盘过程非常压抑和沉重。而且这是一种点状的复盘，没有成体系的复盘，不是一个有效的复盘。

成体系的项目复盘的底层逻辑，四个步骤：

目标回顾，团队成员先回顾项目目标是什么；结果陈述，客观的陈述项目的结果，可以数据衡量或者感性打分；过程分析，分析过程中团队做了哪些事情导致这个结果；规律总结，将过程总结为经验，形成可落地执行的Action。

通过复盘，组织能力得到提升，同时你的团队可以输出更多的情景假设。

3、项目沟通协作

在项目执行阶段，项目成员之间的沟通效率决定了团队协作效率，我们要尽可能让沟通高效、有意义。

各种会议一定要沟通清楚目标，并且明确授权，明确分工。有需要的话还可以根据项目组每个时期的阶段性重点，来开展会议讨论，让大家清晰感受到项目明确的方向和进度，还有当前最重要的工作。

这里的关键目的是，不管通过什么方法，团队成员必须从大局出发，让这些项目关键信息及时、有效和充分地流动。让信息像水一样有效率地流动，可以保障及时有效的决策。

4、甘特图

甘特图是亨利·劳伦斯·甘特在1910年开发的，又称为横道图、条状图。其通过条状图来显示项目进度，项目随着时间进展的情况。

其中横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。

甘特图可以直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。

把控项目的风险

制作甘特图的过程中，你需要完成WBS工作分解，把项目按照每个阶段可交付的成果分解成较小的、更易于管理的任务。

在这个过程中你可以感知到项目规划的合理性以及最容易出现问题的地方，及时调整，从而降低项目的风险。这种风险，在你制作甘特图之前，可能并没有发现。

让项目规划更清晰

通过制作和使用甘特图，你可以梳理清楚以下信息：每一个任务的开始时间和结束时间；任务之间的依赖关系和关键路径；分类可以同时进行的任务；成员之间的任务的时间关系。

图形可视化，便于理解

横轴表示时间，纵轴表示项目，颜色的不同表示任务状态的不同，颜色深浅表示任务的进度。将项目的计划和实际完成情况可视化，便于项目成员理解。

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