前言

工欲善其事必先利其器。
学习一点儿如何安排时间产出工作量的方法，对于生活也是很有必要的。

上一篇在这里单核工作法1
原理1原理1
原理23原理23
原理45原理45
单核5：适用性适用性
单核6：颠倒优先级优先级
单核7：全景闹钟全景闹钟
单核8：小结单核8：小结
单核9：消减待办任务消减待办任务
单核10：忙碌谬论忙碌谬论
单核11：现在专注一件事现在专注一件事
单核12：现在专注一件事（下）现在专注一件事（下）
单核13：永不拖延（上）永不拖延（下）
单核14：永不拖延（下）永不拖延（下）
单核15：循序渐进（上）循序渐进（上）
单核16：循序渐进（下）循序渐进（下）
单核17：简化协作（上）简化协作（上）

议会场合

雅敏知道，现在改换存储空间服务商会增加很多不确定因素，坏处远大于好处。然而老板还是固执己见。老板说现在的服务商在计算空间容量的时候有造假行为，而雅敏认为事实并非如此。
亚里士多德在两千多年前定义了三种修辞场合。[9] 带着责备的一种叫作法庭场合（forensic，司法性），指对过去的考量：服务商到底有没有造假？这种思维方式得到的结论通常是有罪，对良好决策没什么贡献。
第二种叫作典礼场合（epideictic，评价性）。它考虑的是现在，重点在于估价，而不是责备。雅敏的老板说她太天真，竟然相信原来的服务商会完善支持。她确实天真吗？贴这些价值观的标签对事情有帮助吗？
最后，亚里士多德定义了议会场合（deliberative，审议性）：着眼未来，考虑真正的选择是什么。也许其他服务商比现在这家的价格贵得多？也许造假事件可以让雅敏的公司在新合同上有更多的谈判筹码？
如果在讨论中发现，同事在使用法庭或典礼场合的修辞，害得大家无法做出良好决策，就请把话题拉回面向未来的选择上。[10] 不管是谁做了什么，也不管是如何走到这一步的；从现在这里起步，下一步最好怎么走？这才是建设性的决策思路。

本杰明 · 富兰克林效应

有趣的是，如果我们帮了某人一个忙，将来就更有可能会再帮他一次。这种效应甚至可能要比滴水之恩涌泉相报的意愿更强大。请求别人的帮助，对方会感觉受到了认可和尊重。
本杰明 · 富兰克林早在 1737 年就利用了这一效应。当时有位宾夕法尼亚州议员是富兰克林的死对头。于是富兰克林别有用心地求借议员收藏的一册珍本书。下次再见面时，这位宿敌破天荒地开口和富兰克林说话，而且彬彬有礼。此后他们成了永远的朋友。[11]
1969 年的研究也证实了这个效应。实验把智力竞赛的获胜者们分为三组，分别要求他们把奖金还给资金困难的研究员，还给研究机构，以及自己保留。在稍后进行的调查中，被要求把奖金还给研究员的那一组对研究员给出的评价最高。[12]
一个人在观察自己的行为时，会为自己找理由：我帮了某人一个忙，但不知道为什么，那我一定是因为喜欢这个人才这样做的。在这一系列思路影响下，我们内心“负面态度”和“帮人一把”之间的认知失调就消除了。
假设有这样一位同事或者利益关系人，每次都对你的提议持反对意见。这时，你需要识别他的专业领域所在，在其专业和你兴趣的交集内找一个问题，请教他的建议。无偿帮了你这个忙以后，他会对你产生更强的同理心。

沟通带宽

你的任务悬而未决，需要一位同事提供某些信息才能继续。你发出一封电子邮件索要信息，第二天得到了回答。不幸的是他误解了你的问题，回信内容与任务完全无关。
在信息的丰富程度上，不同的沟通方式存在着等级差别。我们可以进行一个阶梯式比较。初级沟通要花的力气最少，但是误会的风险较高；向上爬几级台阶，视野会更宽广，但要花的精力也多。
沟通的梯级顺序是这样的：
1) 照章办事；2) 单向文本，例如电子邮件；3) 即时消息；4) 打电话；5) 视频会议；6) 面对面；7) 面对面配合使用白板等绘图工具。
沟通渠道的有效利用也很重要。在发送一封电子邮件之前，分析一下你真正想要找的是什么信息，把它作为问题写在电子邮件的主题里。在邮件正文中，只添加必要的澄清或者背景信息。
在《哈佛商业评论》的一次调查中，多达 69% 的人觉得面对面是理解客户的最好方式。[13]另一方面，要实现更高层级的沟通，势必会花费更多的时间和精力。最好的策略是通过初级方式达到沟通目的，同时避免可能的误会。

鸡尾酒会问题

我们投入在一位演讲者身上的注意力很容易受到干扰，特别是当听到旁边还有别人聊天而且觉得聊天内容重要的时候。在办公室大环境中，有同事在与其他人的谈话中提到了你的名字，你就会侧耳细听他们在说什么。
通过直接记录大脑的活动，研究人员发现，大脑用于处理声音信息的部分既能够抓住你专注聆听的语音，同样也能抓住那些你想忽略的语音。但是到了大脑处理语言的部分，要忽略的语音就不会被注意到。[14]
科林 · 谢里发明了鸡尾酒会问题这个术语，用来描述人类在专注于一个人的谈话时屏蔽掉同一个房间里所有其他对话的能力。[15] 对于工作记忆容量较小的人来说，“顺风耳”的坏习惯害处更大。[16]
研究还显示，在面临干扰的时候，平常不进行多任务处理的人表现出了更强的意志力，能够更有效地分配注意力。尽管多任务处理者可能自认为比单核工作的人强，但他们在实际测试中的表现却较差。[17]
在只讨论单一主题的环境中才能进行有效的谈话。如果即将进行的讨论需要较多的反观和分析，那就安排一次会议。把会议场所定在不受其他有趣话题干扰的地方。一起出门散个步也不错。

组织会议

会开得太多，效果就是事倍功半。[18] 原因很简单，与会者的准备都不到位。先分清楚，这是一次研讨会、决策会议，还是单向的信息发布会？最好在会议邀请中加以说明。
千万不要让一场会议承载多重目的，开会就是要回答某一个待决问题。如果在研讨会或者决策会议中请来超过 5 个人，就暗示这次会议有多重目的。这样就会有人闲着，等待他们的议题进入讨论。
决策会议永远不要超过 15 分钟，经常更短。如果与会者需要更多时间，要么是因为你的会议议题太多，让某些人闲着了；要么是把研讨会和决策会议放在了一起；要么就是会前准备不足，缺乏制定决策的基础。
研讨会就是用来准备决策基础的会议。研讨会可能要花几个小时，如果中间穿插多次休息，还是可以保持生产力的。至少每小时给大家 10 分钟时间伸伸腿，让大脑充充氧。设置一个闹钟，响铃的时候立刻停下。
环境也是影响会议产出的重要因素。不要把大家召集到摆着一张大桌子的会议室里。在站立会议中作决策，效果是最好的。[19] 把研讨会安排在咖啡厅或者室外散步时进行，可以提高创造力。[20]

接受邀请的条件

太多的会议会把可支配时间吃光。在会上，你承诺接下任务，但却没有时间做。因此必须找到平衡，只参加应该参加的会议。收到邀请时，可以借助一份条件清单决定是否参加。在答应参加会议之前，要明白它是一次研讨会、一次简报，还是一次决策会议。三者混合的会议很难有效率。决策会议必须有拍板作决定的权力，并且提前准备好几个清晰的选项。
这场会议的目的是什么？会议的召集人期待什么产出？如果有多个目的，也许组织者可以把会议拆成几个。如果在邀请中没有说明会议目的，要先问清楚。
某些项目经理有一个坏习惯，就是请很多人参加事后情况说明会。参与者们都要等着轮到自己，对工作进度进行摘要性说明。这简直是在浪费公司的金钱。这类谈话放在你和经理一对一的场合下会更有效。
目的分散、参与者众多、占据好几个小时……这些都降低了会议的产出。在开会这件事上，帕金森定律经常得到证实——工作会膨胀到占满所分配的时间。[21] 在接受邀请前先掂量掂量，列出你的接受条件。

打电话

某些任务的时间长短是你很难自己控制的。打业务电话当然不能放在时间盒子里做。电话打到一半，你总不能跟对方说：“因为全景闹钟响了，所以我要马上挂断。”这样做既没什么好处也不礼貌。
对于类似打电话这样不可拆分的原子任务，必须把它和预备工作、后续工作区分开来。在打电话之前，先舒服地坐下来，在手边准备好纸笔和日历。最重要的预备工作就是写下通话目的。
打电话的目的总是要获得某些信息。即使身为信息提供者，你也是在寻求确认，看接电话的人是否理解和接受你的信息。写下 1~3 条待决问题，然后再打电话。这些问题就是你打电话的目的。
注意别跑题。别因为担心对方的反应，就一直顾左右而言他。在打电话期间做好笔记。你必须立即写下对待决问题的回答，双方分别承诺做什么任务，以及安排好的约会时间。
保持通话简短。如果已经得到了想要的信息，就进行总结并有礼貌地挂断。紧接着，把答应的事情写进集草器清单，把约会写进日程表。如有必要，给对方发一封电子邮件跟进。

如实预估

“我们要找一家新的 IT 服务商，需要对业内几家主要服务商进行评估。完成这件事需要多长时间？注意检查一下，看咱们能不能购买量身定制的服务。两周内这事就得定下来。”老板显然替你给任务作了预估。
利益关系人要根据你的预估来做出决策，但假如发现早期预估并没有什么价值，他们又会怎么做呢？基于模糊的知识来猜测，会产生粗劣的预估。由此造成了利益关系人对时间、成本和规模的预计都只是一厢情愿。
如果早期预估被当成承诺，我们最后就会落入三重限制陷阱。在获得足够的知识之前，时间、成本和规模就被锁定了。这诱使我们去做之前答应做的任务，而不是稍后出现的最重要的任务。
很多任务是难以进行预估的。它们可能进展较快，也可能花费更长时间。在这些任务完成之前，我们不知道它们到底是大是小。不过，三重限制陷阱的怪圈也是能被打破的。先完成一项子任务，我们就有了更多知识。
要把谈判关系转化为协作关系。当利益关系人替你做出靠不住的预估时，你可以提议先从一个子任务开始。完成这项子任务后，你再和利益关系人一起预估。如实预估可以提高透明度，让事情的进展更可预测。

一图胜千言

我参加过一次会议。会上三个人一遍遍地重复他们的论点，火药味十足。看上去大家对其他人的立场都不理解，彼此充耳不闻。这时，年轻的蓓珍小姐起身走向白板。
事情有时很难说明白。我们都可能经历过各式各样的误解。视觉化在传递抽象想法时特别管用。使用韦恩图、折线图、流程图等工具，可以准确描绘出那些难以用语言表达的事情。
不要强求把所有事情都纳入图表，也不必画得多精确，有个大概就行。追求精确会把注意力转向准确度，而不是想法本身。要表达受到误解的地方，最好画两张不一样的图，别在一张图上改。[22]
在《餐巾纸的背面》这本佳作中，丹 · 罗姆告诉我们如何快速将一个商业想法用视觉展示出来。画这种图不需要艺术天分。针对“什么人、什么事、定量、定时”等问题，画图有利于快速抓住重点，找出解决之道。[23]
蓓珍小姐抓起白板笔开始画图，她在三张图表下面分别写了一位争辩者的名字。每个人都安静了。罗兰先生说：“现在我理解你们的意思了。我同意，而且发现你我的立场并没有冲突。”

问题排队时间

“我们所做的只是盯住时间线，”精益生产的创始人大野耐一这样说道，“从客户给我们订单的那一刻开始，直至我们收到现款为止。通过消除对价值无益的浪费，我们缩短了这条时间线。”[24]
你给公司里负责数据挖掘的同事发了一封邮件，请他提供一些统计数据，用来完成你正在做的报告。两天后你收到了回复，但不幸的是对方把需求理解错了。你又给他发了一封邮件，又等了两天。
问题排队时间指一个问题等待答复过程中的滞留时间。这段时间容易让人心灰意懒，会积压更多未完成工作的库存。我们为了充分利用等待时间，还会试图同时抛出很多球，从而导致任务切换，效率变得更低。
假设有 A、B、C 三项任务，每一项都需要 1 周时间完成。如果不间断地依次处理，加起来总共需要 3 周。它们的平均交付周期是 1.5 周。如果进行任务切换，可能总共要花 4 周时间，而平均交付周期则会变成 3.5 周。[25]
在任务的进展不受你左右的时候，别安于现状。尽早与那些拥有所需知识的人沟通。对于关键问题，不要容忍长达数天的回复周期，而是直接给对方打电话；如果条件允许的话，面谈更好。

临场失误

有时连经验丰富、本领高超的同事也会在看似寻常的情况下被压力困扰。例如在一次例会上，你的队友显示了强烈的负面情绪，即使他已经参与过很多次这样的会议。
你在一生中已经读过很多书刊报纸，不需要特意思考如何阅读也能做到。那么想象有一万人正在听你读书，而不幸的是，你的书是上下颠倒的。现在你卡壳了，一个字也读不出来。
在读书上输给三岁的孩子，原因是程序性记忆操作失灵以及面临重重压力。[26] 这一现象通常被称为临场失误（choking）。它可能导致强烈的下意识反应，例如气愤、挫败和紧张。[27]
就像上下颠倒的书破坏了你的阅读技能，这位同事也遇到了某些障碍，无法通过潜意识完成之前做过很多次的事情。在强烈的情绪反应下，他无法做出理性推理和明智决策。
千万不要以情绪化回应情绪化的人，那样只会让他更激动。休息一下或者聊点别的，分散他的注意力。等到他平静一些，再尝试理解他的目标和意图。[28] 找出他对这件事大动肝火的原因：到底有哪些利害冲突？

认知失调

我的客户诗兰告诉我，虽然她积极主动、卖力工作了两个月，可换来的却是同事们的炮轰。他们说她没有按照大家讲定的方向做事，擅自调整了工作方向，没有和团队同步。
我们的头脑不喜欢两个冲突的想法同时存在，这就是认知失调。[29] 在我们的行动方式与自我认知出现矛盾的时候，我们就会觉得不舒服。诗兰觉得自己并不愚钝，但也知道同事的指责是对的。
面对批评，诗兰觉得同事们应该感谢她为这件事付出了那么多心血。[30] 陷入认知失调让人愈发觉得事情和自己休戚相关。我们不是改变自己的行为，而是试图为自己辩护，想要改变认知失调的一个方面。
诗兰本来还等着被夸奖。现在她害怕输掉这场争斗会让同事更不信任自己。对于未来的负面事件，我们常常会过高估计自己负面情绪反应的强度和时长。[31]
在我的建议下，诗兰把同事们请来，寻求大家的建议。当时她心里相当紧张：这次的积极主动会让团队何去何从？事实证明那场会议很有建设性，队友和诗兰很快取得一致，确定了下一步的工作。

简化协作：小结

问：等别人回复电子邮件怎么会导致多任务切换呢？
答：你开始写一份商业报告，但发现还需要一些图表数据补充文字。到了第二天，数据挖掘
部门的同事还没给你回邮件。你不得不在报告还没完成的前提下开始一项新任务。
问：怎样才能快速得到答复？
答：在信息的丰富程度上，不同的沟通方式差着好几级。级别最高的最花精力，但可以立即
获得细节信息——在白板前面对面沟通。发送文字信息可能是最慢的方式。
问：有时候面对面开会也没成效，这是怎么回事？
答：一次会议只解决一个主要问题。要明确规定这次会议是决策会议、研讨会还是信息发布
会。如果是决策会议，确保与会者有足够的权力，在会前预备好所有的选项。

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