最后，我们要讲深化客户的联系。面向未来我们真正要开始营销，要解决的问题除了从规模经济走向速度经济以外，我们还要拉起第二条价值链。我们以前一直是质量、成本、交货期，这条价值链，现在我们要转向技术、需求、整合为产品，然后形成产品的更新换代。所以，在未来我们应该有两条价值链来满足市场的需求，一条价值链就是从供应链到生产加工到销售，还有一条价值链是从产品概念开发到技术整合，然后形成产品更新换代，然后形成新的价值链。因此，竞争将在两个方向上展开，一个方向就是你有多少成本，生产出来合格的产品。第二，你能生产出什么更高的符合客户要求的产品，也就是我们讲的更新换代的速度又提高。现在我们家电行业都已经开始提高更新换代的速度，哪怕做不到，他也会做一些秀。现在我手里的电脑，早一些年买的是T40，现在有T50、T60、T70，我买的是T70，这些都是做秀的。因此，顾客的需求将会成为一个很重要的因素进入到我们的组织中来，那么我们怎么去解决这个问题，就是深化顾客的联系。

因此，我就讲了深化顾客的联系，就一定要走进顾客价值链，然后谋求市场扎根，建立持续交流的基础和条件，因此我们所有的企业都要从产品经营转向企业经营，最后转向产业经营。这个过程中我们怎么去做，我先把这三个概念给大家交代清楚，然后我来讲丰田是怎么做的，它怎么通过深化客户的联系，最后能够从1949年濒临破产30年时间走向美国，从西雅图一线上岸，然后做到2003年，丰田公司实际上它已经成为全球汽车行业的老大，有数据这样表达的，丰田公司2003年的市值是3700多个亿的美金，同期像思科，还有微软是4000多亿美金，但是在汽车行业3700多个亿的美金相当于福特、通用和克莱斯的三家公司市值的总和，去年丰田的汽车销量是950万台轿车，今年遇到金融危机它的销量，产销量定在920万台汽车。 包政：产品经营模式，必须从国家定位转向市场定位

所以中国有这样的企业，但是它不是海尔，也不是联想，我们现在就讲什么叫产品经营模式？这是一个典型的公司，就是中化国际，它的老板遇到了一个很大的压力，就是WTO以后国际那些帝国化学公司会长期直入进行中国的分销渠道。那么，它的存在价值就很麻烦了，原来他们是倒手买卖的，这头依托国际的供应商，那头拥有国内经销商，因为国际贸易是垄断的。因此，它有存在价值，所以他只要做产品倒卖就行。然后问我怎么能够渡过难关，我说转向WTO以后你必须从国家定位转向市场定位，也就是说你不能靠政策来确定你自己的市场定位，你必须靠市场来确定你的定位，也就是你能够在这个价值链当中找到你自己的存在价值和理由。你要做只有两条，第一条，控制上游供应商，他说不可能，我说那就不能做到只能往下游走，直接控制种植业的农民，他说也做不到，我说那怎么办？为什么下游做不到呢？

下游是你自己的势力范围，他说我们现在的人才都是学外贸的，学外语出身的。他们跟农民对不了话，农民根本听不懂。我说这样吧，你去收购能够市场扎根的公司，这就是丰乐种业。我原来做过他们的顾问，他们也跟你一样从事产品经营，每年制种增长量最后能卖多少不知道，导致的后果是农民觉得今年收成好一哄而上，企业按照一个增量对上市公司，对股民有一个承诺：我至少要保持百分之多少增长，结果种子一会儿脱销，一会儿卖不干净。

因为农民需要收成，他有五个环节是有风险的，第一，种子是不是假冒伪劣的，第二，施肥是不是得当，种植是否先进，然后病虫害，最后是销售，谁销？能不能卖出好价钱？营销职能，土地检验，种子测量，病虫害防治响应，最后就是如何通过网上，通过市场研究来提供销售的通路和信息。

所以通过这种方式来保障农民种植的收成，那么我们把这个叫做丰乐岛。建立起来以后经过几年努力，大家都决定稳定了，种植业绩能够持续的增长，就像我们原来在山东做的一样，最后，我们围绕着养殖大户如何通过养鸡挣钱来帮助他们成长。原来他们排名是36位还是38位的饲料企业，后来通过扶持农民养鸡挣钱，最后把新希望，然后把正大全部从山东市场上赶出去了。而全国养鸡最好的地方就是山东，因此，迫使正大改行，所以，我们知道在这个领域当中，像这种颠覆式的方式一定是围绕着客户来做的。

包政：丰田模式：顾客第一，销售第二，制造第三

丰田在1949年已经濒临倒闭，它走出来得益于神古真太郎。他是一个职业经理人，早年是帮助福特汽车公司在日本销售的人，后来×××丰田。他×××丰田做了一件最重要的事情，就是在一县一户，一县找一户经销商接门。正是因为这个基础他后来在1950年银行给了丰田公司8000万亿元，成立丰田汽车销售公司。因此，丰田在1950年到1980年正式进入西雅图之前一直是制造和销售量个系统，为什么是这个结果？其实，就在于神古真太郎坚持两条原则，第一条：原则产销分离，第二条：原则厂商结盟，因为我们知道所有现在的企业生产系统跟商务系统是不分离的，也就是说我们的营销中心并不独立，导致的后果使得营销中心没法准确的定位。它究竟是什么生产系统的销售者，还是市场经销商，消费者的采购者，这两者始终没法准确定位。只有产销分离的时候，才能做到顾客第一，销售第二，制造第三。

产销要分离，只有分离你才能摆脱生产系统的左右，最终走向价值链的倒置，也就是说从市场开始。因此，我们谈论将近30年按需生产，实际上我们始终是强力推销和强力分销。原因是我们的生产一直是左右着消费系统准确的按照市场的销售需求，这里面有一个最重要的原则：你要把两项权利交给销售系统，一项权利就是分品种的计划决定权，第二项权利就是价格决定权。如果你这两项权利不给他，销售系统根本不能作为一个主体存在于你的价值链当中。

第二，把价格决定权也控制在自己手里。因此，使得销售系统实际上被生产系统牵着鼻子走，最后销售成为生产不能进步，生产不能改变，成为了自己的保护伞，那一年广东×××药业请我去他们要成立销售系统了。第一条，让销售系统以单独的公司成立，最好像丰田公司那样，它的销售系统主要的构成是经销商，所以，这个时候丰田公司就不能简单的让销售系统我生产什么你就销售什么，我生产多少你就销售多少，所以这种倒置很多企业迈不开这一个步子，包括我做咨询的这些公司，他们都认为一旦把计划决定权和价格决定权交给了销售系统，那我生产系统就死。什么公司是按照我的方式做的呢？第一家公司就是段永平的步步高，第二家公司就是白莎，第三家公司就是红塔，他们现在把分品种、计划决定权交给销售系统，把价格决定权也控制在销售系统。

所以我们知道在这个领域当中这是最关键的一步，第二步，就是厂商结盟，丰田公司因为成立了销售公司之后实际上它没有多少钱，因此，它必须用结盟的方式，也叫特许经营的方式跟各级经销商结盟，一县一户，因此，在这个过程当中，他们所遵循最基本的原则就是像宝洁101的分销系统，也就是可乐一样，确保经销商的资金利润率。这是最关键的。在中国的很多企业没有这一条战略原则，因此，他一上来就要放亮，一放量就要压货，一压货就把价格底线打穿，最后经销商的利润被压缩了，经销商只要有一点办法他一定会去代理第二个品牌，最后你就形成了强大的竞争对手，所以他不能死心塌地的共享一条价值链，所以企业必须像丰田一样，包括后来的本田都是这么做的。

所有各区域最后的经销权全部在经销商手里，我只供货，然后你能卖多少我就供多少货，我绝不压货，因此，我宁可守住我早期的时候产量不够高，那我也要保证供求平衡，然后确保你的商业利润空间，这样我才能够长期的跟你形成所谓伙伴关系，所以我们不要认为经销商是唯利是图的，我们就一定要去算计他，经销商在很大程度上他是你的合作伙伴，这一点在理念上大家都不会反对，但实际操作中应该怎么做，却不如像丰田公司那样，他坚决的这样去做。但是他要做的事情是什么？因为他不是去压货，去砸销售业绩，而是帮助经销商改进他的分销和零售的能力，改进他的管理力，然后随着经销商门店的销售率增加，然后它的总量也增加了，这种原则称之为叫做成就别人，最终成就你自己。

包政：看丰田如何奠定市场基础、用服务占领市场？

当年松下生意做不好，他就放弃，终于有一天领悟了，所以原来它是自己计算好了成本、费用、利润，然后跟人家结算，你卖得掉卖不掉这都是你经销商的事儿，最后生意始终是惨淡经营，终于有一天领悟了，改变了，先问经销商你需要我什么帮助，我应该怎么做才能帮你把这个市场占有了，把你的销量做起来，才能打败对手，成就别人，那等于是成就自己。所以这两条是它的基本原则，它依靠这两条原则，它把自己的钱不再投入到经销商价值链当中去做生意。因为这是经销商该挣的钱，因此你挣的钱跟他挣的钱是两个概念，所以我们讲了合作一定是基于你挣你的钱，他挣他的钱，共同的去谋求市场的利益。因为你的利益空间不在企业，不在内部，不在价值链内部，你的利益空间是在外部，是在消费上，是在市场上。所以说必须要把你的能力跟经销商的能力整合起来，一起去战胜对手，然后扩展你的市场，最后共享这一条价值链。

因此，他把钱拿来做什么事情呢？1954年成立修配公司，1955年，他去旧车的修理，投资于这样的公司，1957年，收购日本驾校，1959年到1960年投资于大的使用车辆的机构。也就是说，我要在两个方面去建立市场的基础，这句话我们概括为：奠定市场基础，一个方面就是未来的市场需求客户有两部分人构成，一个是私家车，一个是机构用车。因此他要投资这些企业，这是他要做的奠定市场基础第一件工作。

第二件工作就是今后能不能占有市场，在很大程度上汽车是销售之后的服务是关键。因此，早在这之前欧美企业已经告诉丰田了，已经让他们学会了，就是4S门店是制高点。福特汽车公司的推销员就讲了，当我卖出去一辆车的时候我的营销刚刚开始。因为，这个客户一生中的价值是七万美金，因为他会带来他的朋友，包括他自己的更新车。假如，我们没有4S门店作为一个据点去维护好这些客户，那么这些客户就有可能被流失了。4S门店当中最难培育的队伍就是如何修理汽车、如何维护这些汽车的人。因此，在这一点上，他要收购这些修配公司，然后从事这种队伍的培养，让4S门店当中有这样的修理员。那么我知道丰田现在已经发展出八级修理人员，顶尖级的修理人员他的年薪是很高的。所以你要派一个人到德国或者到日本去学这种修理的在国内就有，大概一年是40万，而且只能三年拿一个等级。中国那些国内没法生产的豪华车，你根本也修不了，你必须要从香港调一个修理师，他们是以每天多少美金计价的。

包政：守住二手市场的价格靠的三项功能

84年、85年我就跟上海大众汽车的老板提出一个建议，一定要守住二手市场价格。当时他们都忙不过来，现在看来这条建议至今依然是有作用的。守住二手市场的价格靠的是功能节省。

第一项功能就是你要在这些区域市场上建立你翻新车这样的功能，你要没有翻新车的功能你二手市场的价格是守不住的。所以，你就看到了，在1955年神古真太郎成立丰田旧车销售公司，就是这个作用。它不仅仅是销售，它主要是翻新。因此，有一个修配公司，等到这个车进来以后我全面翻新，出来的车实际上就是补一点漆，换一个皮套，然后改一改。因此，这个车能够守住价格，只要你能够收住二手市场的价格，那么，所有人更新的时候他速度加快了，而且他一定会更新你的丰田车。因为你守住他的价格了。当时那条神龙富康，假如说能够守住三年，守住八折，乃至于七折，我老婆肯定会换了，一定会换神龙富康的其他车型，但是没有人做这个事儿。所以在这个过程当中，翻新车是最关键的功能。

第二项功能，你要有一个中介机构一样的公正性的，有公信力的机构能够准确的估计出这个车的实际价值。这个很重要！现在我们没有人去估，不懂行，我在国外看到的那些销售市场上的那些人评估车价的能力是非常强的，他开完了回来就告诉你，你哪个地方肯定是撞过吧，不会有错的，他们是行家。因此，你要有这样的行家来做这个事儿，评估，而且你可以给任何的汽车做评估。

第三项功能，你一定要很清楚，所有这些汽车假如说你有了一手、二手车的评估能力，还有翻新能力，那你还要有客户关系。你一定要知道他需要什么，为什么要更新车。因此，我们现在叫做CRM，实际上在西方早就做了，只是说我没有叫CRM。因此，你在帮他做二手车的时候，其实，你已经很清楚应该给他选哪些车型，然后让他去买什么。因此，他是帮助别人去做出正确决策的人，所以我们现在没有这样的人，也就是说没有客户顾问。我们只有企业顾问，企业业务员，没有站在客户立场上来告诉你企业应该提供什么样的服务。所以，在中国所有的立场都是围绕着一个老板挣更多的钱，因此，没有人说站在顾客的立场上给他做参谋，让他做准确的决策。

有了这三项功能，它二手市场就稳住了。我们知道我们的策略一定是建立在能力基础上的，这就是能力。一定是在你的商务领域当中发育出不一样的事情，工作，活动，我们把这个叫做职能。因此，有了这个以后，我们知道它二手市场的价格一旦稳定了，这个汽车就可以有价值了，那中国的汽车是没有价值的，你只要买一辆豪华车买进，第二天卖出就是八折，你要是一年就六折，为什么？所以，因为没有去守住二手市场价格的时候汽车是不能作为抵押品可以到银行去贷款的，因为，它是没有价值的，除非它房地产被虚拟的经济给推到高端的时候银行都过来给你贷款了，最后产生了次级贷款。汽车在丰田那儿一旦守住价格了，所有的汽车银行愿意给它做按揭贷款，这个时候他就扩展了更新车它的能力，并且吸引了更多的人愿意来用车。市场容量就会扩大，这样就稳住了区域市场消费汽车，然后消费量，现金流量和毛利率。

包政：顾客生命周期与基本客户价值链。

什么叫顾客生命周期？顾客生命周期就是你是单身汉，像我闺女那样，一个小丫头。然后，为了表示自己很可爱，在求我，买一个车，可爱型的，开来开去，让那些男孩儿眼睛都绿了，快乐的单身汉。或者是没有后备箱的，等到一谈恋爱她就换了，换了两开门的车，等到结婚以后又换了，最后变成四开门的，到了我们这个年龄的时候那就是豪华车，有身份和地位。到了我爸这个年龄，当然现在不行了，老了，80多岁了。他依然会用房车，他的救援治疗都配套，让你们安心的出去旅游，像我爸这种人连钱多少，在哪儿，不知道的。所以，我们知道在这个领域当中生命周期成了销售的做秀和变型的主要依据，我们现在不是用全价的方式销售汽车，所以，我们知道现在我们中国出了很多美其名曰是省能源的车。什么奥迪的弟弟叫奥拓，什么QQ，这一类的汽车，在西方看不见的，因为它们是要按全价来买的。

所以，我们知道消费方式是不一样的，所以在这个过程中，一旦做到这一步的时候，像西方它的CRM是非常发达的，也就是说所有这些人都离不开车行。所有人都不会把汽车看作是自己的汽车，看作是银行的汽车，看作汽车公司的汽车。因此，他一手一手换，既然这样，所有车行的人做的生意不是做一手汽车的，他是做N手汽车的。因此，他经营的是CRM。所以他在N手倒腾，这个时候只是说车倒腾当中的差价。到了这个系统之后，在欧美经营汽车形成市场的稳定的一个系统，没人可以带着资金直接进去做生意的，做不了的。不像中国，你只要有钱摆一个摊就可以卖汽车。西方做不到的，因为它有CRM支撑，我们叫做市场扎根了，只要市场扎根了产销结盟就非常的稳定，具有排他性。那么我们怎么做，人家怎么做。

那么，基本客户价值链，我讲一个故事，前些日子，因为我是清华EMBA的代课老师，我带着200多个EBMA的学员。去太原，跟太原的钢厂联系，这个钢厂看完了以后我觉得真棒，它是全世界数得上的，不锈钢的生产企业，就是中国不锈钢的基地就在它那儿，年产四百万吨不锈钢。因为，它是不锈钢的基地，因此，中科院院士和工程院院士，凡是研究制钢的都来自于这些企业，因此，它具有顶尖级的科学家工程师。但是它有一个问题解决不了，问到我的问题就是，究竟我们是搞直销呢？还是搞分销？因为，这两个体系老是协调不了，我就跟他们总经理就谈这个事儿，我说我们的观念要改一改，我们一直沿着工业化的路思考问题的。把技术变成产业，把产品变成规模化生产，然后强力分销。因此，我们都是标准化和大量的生产产品，所以钢板多宽、多厚、里面的成分是多少，都是有限的标准。按照这种方式你要做分销，你一定要找到有资金量的给它两桶，给它两卷，他猴年马月能卖干净呢？

因此，要包装改制，资金占用怎么办？我就要想方设法压低你的物价，你要想方设法降低成本，成本很难降低，你就要扩大批量。你的产量就会向右变移，量越大，于是，你依赖的经销渠道就越多。最后，导致的后果就像做勺的产业，这个产业做到今天实际上我们国内的勺儿还是做不过别人，我们的勺子稍微这么一碰就弯了。他说要做直销，做直销又养不活这些队伍，所以直销的人员队伍增大了以后，你增加人吗？现在的人就坐在家里没有事儿干。然后真的要定订单了，你要给他政策了，这批货一旦供完了，这条生产线就得趴下好几天，因为你是重量计酬的，人家用这些钢材需要很多年才能用完。

包政：企业一定要建立品牌权益人

品牌最重要的概念就是顾客认为的价值，因此，它先进来的时候然后理解顾客为什么要洗发水的理由。因为，刚改革开放，所以有很多人不洗头，头皮屑，难看。他有两个概念，一叫去屑;二叫飘柔。因此，它进来就吓唬老百姓，小孩儿说妈妈身上有一粒粒白点子，用什么？海飞丝，这个概念是需求概念，绝不是产品的技术功能。产品技术功能是什么？什么洗发水都能去头屑，就那么简单，所以，我们现在很多消费者他已经在欲望层次上需求了，他根本不是在功能层次上需求的。比方说：化妆品，我老婆经常要到美容院去，我说你干嘛要去呢？其实是一种心理需求。因为保护皮肤只有三个法则：第一，吃水果; 第二，吃胶原蛋白的猪肉肉皮等等。所以，我跟我老板说千万别去那儿，那个地方就跟擦皮鞋是一样的，擦的时候很亮，过后就完了，你按照我的方式一定保持青春，男人、女人四五十岁的时候是靠的气质。

就是我们的知识太苍白，你像洗发水为什么能够做到那么丰富五个系列，包括汰渍。它从去污、柔软、洁白到清新自然。70年，配方改了120次，所以我们的知识要改变，我们缺这方面市场的知识，我们一定要到生活中去寻找。尤其我们现在心理需求已经很发展了，因此要把美的东西，要把善的东西，要把这些理念进入到我们的产品中去。

所以这个事情一定是我们没有人去研究。谁去研究？你企业一定要建立品牌权益人。也就是说我们现在是谁有钱，进来，我给你多少股权，你为什么不把股权给那些品牌权益人呢？品牌权益人是什么概念呢？就是我来帮你挖掘生活理念，然后我来告诉你从去污到柔软，到洁白，到清新，到自然，那我就是你的品牌权益人。你企业一定要有这样的人，为什么不把品牌有一些权益人呢？一定要找顾客代言人，比如说：黎明有号召力，你放上去最后号召了一些小姑娘，他们很多人对这样的理解都不够，最后企业在品牌上是起不来的，所以在座的各位一定要清楚，今后你要找到这样的人，然后要让他成为你的品牌权益人，让他去帮你思考。