所以我们知道赢的道理是什么，是我们必须学会的，所以我今天讲了两个最重要的概念：第一个概念就是你如何奠定持续交易的基础，主要是靠你的价值链联系，扎根。第二，你如何能够有效的挣钱，一定是基于你的模式，而模式中包含最重要的赢的道理，所以你要看不懂这个行业赢的道理，你不要进去，所谓企业家，说到底就是要懂得在这个行业当中领先的企业究竟是靠什么挣钱的，他靠什么赢的，这是最关键的，你看明白了，一模式创新，如果没有机会，那我就模仿，我模仿要超越对手怎么办？我必须要比对手变的款式快。所以TCL他看明白了长虹赢的道理在哪里，最后他在模式上创新，用深度分销直接打击长虹的终端，最后使得长虹趴下了。所以我就把这个故事引到了蒙牛，我就告诉他我曾经干过这个事儿，牛根生相信我能够打造他的现金流。所以我们知道在这个领域当中，实际上优秀的企业是靠赢的模式来支撑它走向未来的。因此，它的模式将会改变这个行业的竞争规则。

就像英特尔公司一样，它是靠不断更新它的产品，最后按照摩尔的每18个月升级一次，最后改变了整个行业的竞争规则，而这种竞争规则有利于这些模式的创建者，而不利于跟随的跟进者。我们经常讲了机会在哪里，行业中的企业竞争它的机会是你的模式，而不是别的东西。所以有一个人写了一本书叫《国际经济性次序》，他讲的非常清楚，叫刘易斯，非常有名的一本著作，说整个全球战后南北之间的矛盾没有缩小，而是扩大了，原因是什么？原因是全球贸易竞争的规则，是由那些发达国家的盈利模式确定的，这些规则有利于发达国家，不利于发展中国家，所谓资本主义生产方式不仅在生产产品，而且还在生产关系，所以我们在未来的竞争当中，我们真正要拿出整体来进行经营的话，最重要的是按照市场扎根的原理，按照模式赢的道理，然后去建立有利于你，而不利于他的规则，讲的是这个。

所以TCL一旦率先清款，清到什么程度呢？98年年底把所有的库存清完，只留下12款，转过年来充实，最后一年当中变了60款，什么意思呢？也就是说在这个过程当中打破了原来大概彩电行业一年只有10到12款的概念，我们在12款的过程当中实际上用老款只要变限就已经开始阻击其他公司的产品出货了，但是我有战略，在这个地方变限什么概念呢？我有94年、95年的款都跟着一起变现，当时都压在库里面的，后来我说都换掉，全部变现，造成的帐务上的亏损挂起来，然后腾出空间，等到第一拨清款的时候，我已经阻击了长虹的产品，等到新款放进去的时候长虹已经跟进不了了。所以这个时候TCL，等到我2000年离开TCL的时候它的实际销量已经突破了600万台了，到2002年已经达到了900万台产量。

我们知道垂直分销是有问题的，TCL，我走的时候跟李东生说你的模式要改变，怎么改，如果利用公共资源进入沃尔玛和家乐福，然后转移你的产业到更便宜的地方加工生产，你还能持续下去，然后再改变你的模式，那么这些话最终没有被采纳，那我就走了，李东生后来怎么样我不知道了。但是我们知道我作为顾问，我是告诉他了，一定要改变垂直分销，到现在为止我们真正遇到麻烦的，比如说像娃哈哈这样的企业，它依然没有学会在分销领域当中依靠管理来代替你自己的组织，依靠分销管理职能，而不是分销管理体系，这是两个不同概念。所以去利用社会的通路当中的公共资源提高你的效能，否则的话垂直分销体系一定会被腐败、失效，最后堕落。这是客观的现实。

包政：丰田公司的准实质生产方式

NPS的生产方式，订单发生以后，我周期可能很长。从原材料开始，中间加一个中间库，订单发生以后，我们拉动的是零件库，组装，最后交货。等到零件库下降了，我再拉动材料库，最后发生订单。我有一部分的成品库，按照丰田的大概是一周的库存量，然后成品库要减少了，那么我再拉动零件库，根据成品库的结构和未来的预期，加工成成品。等到零件库下降了，我再来拉动材料库，我们把这种方式叫做准实质生产方式，就是在必要的时候生产必要的量。这是最重要的，生产必要的东西。

所以所有的东西都让它尽可能的处在它的原料、材料这一层面。比方说：你要做面包的，尽量处在面粉的状态，但是，你要做成碗面就很麻烦了，那最后市场的偏差就难以修正。因此，我们改变的是这样一种生产方式，让他们最后通过订单来牵引我生产什么，怎么生产。

最近我看了厦门的戴尔工厂，戴尔工厂在做什么呢？它的现在的周期非常短，大概是每个批次是两个小时，也就是说我的订单一旦确定以后我就分解，然后分解成多少个服务器、多少个台式机、多少个笔记本电脑。那么，在厦门工厂当中只有三条生产线，两个小时一批次，因此，它两个小时处理一次订单。订单处理的时候他们基本上按照订单分解成多少个物料、零部件或者是元器件，然后按照订单最后下料，它的物料库按照两个小时的量给予领料，也是通过传送带送到装配线上，两个小时加工完了之后这批货物就发车发运，然后到顾客手里。那么物料呢？两个小时补一次货，也就是说，等到物料下降了，我们再根据物料下降和下两个小时的批次补全。

那么，物料补全之后，如何按照加工厂的下一个批次物料的要求来加工有关的原器件和其他零部件呢？这个时候他们同时下单，因此，就分解为一个个环节，从订单到组装再到组装的物料，然后到供应零部件和原器件的工厂，他们形成了这样一条拉式的价值链。如何能够让它同步，这是现在戴尔公司做到的，也就是说在订单这个环节，它是一个营销职能，订单这个环节实际把各地的订单在这个环节用最短的时间全部分解为批次，两个小时一个批次。分解批次以后它会形成若干个两个小时。 展现出来以后，让组装环节，装配环节能够看到未来28个两小时批次到底需要组装什么，组装多少，是台式机、是笔记本、还是服务器，它非常清楚。因此，需要在这个过程当中准备，来响应今后这28个批次。当这28个批次依次进入它的工厂的时候，就要配置人员，要多少人，要启动多少生产线，然后来安装这些电脑。那么装配环节能够看到这28个批次，物料也能看到这28个批次。因此，他就知道未来每隔两小时需要多少什么样的物料，他就要调整库存结构，他会发出订单。这个时候其他供物料的配套工厂也同时能够看到端口，也就是刚才看到分解订单的这个部门分解出来27个批次。

27个批次它不是静态的，它是动态的，因此，每过两小时，它的批次就要更新一次，也就是说，当我生产出两个小时批次时候，我去往市场上放的时候，有可能出现偏差。因此，这时候这些偏差的东西就会来修正我后面的订单。有些订单会提前，有些订单会拖后，要改进两个小时的计划，这样的话只要它一变，所有供应链的各环节都会同时改变，全部都会在两个小时滚动，因此它不会产生多余的，它的偏差也最后只是两个小时的偏差。所以它所有共享的最终它是在不断滚动修正订货分解出来的计划，而这种方式是来自于丰田的。

包政：微利时代，企业出问题出在什么地方？

现在跟我们的生产方式就不太一样，我们的周期非常长，因此，导致的后果是我们必须重新下物料订单，下完了以后把库存移到工厂，然后工厂再把它组装成设备，组装成产品再移到商业库，商业库再想办法移到各门店。最后，卖不出去的就促销，增加费用，要不然就降价打折。最后规模越大它越不挣钱。因此，我们现在是微利时代，因此利润非常薄，在这种情况下我给大家打一个比方，我们现在很多企业出问题出在什么地方？海南有一个摩托车公司，他的老板说：今年我们生产50万辆摩托车，然后就问采购和生产，采购和生产肯定会说没有问题，然后就跟销售说，销售的人就不敢说50万台我究竟能不能卖掉，老板说没有关系，今天晚上我请大家喝酒！所以，中国人跟外国人不一样，像日本人吃饭是为了工作，美国人工作是为了吃饭，中国人吃饭就是工作。每次吃饭都要喝酒，一喝酒，酒到肚子里面以后担子就大了，很快任务就分配完了。可是，人总有酒醒的时候，回到他的桌面看看他的财务报表和数据时间过半但是任务没有过半，所以老板着急，把他们找回来开会动员可，我们现在的源动力都在老板。骂完了以后所有人都回去了，骂人就两句话，一想不想干了，不想干就走人。第二，想不想挣钱了，要想挣钱就抓紧点。然后，一直骂到业务员。业务员没人开会了，然后把经销商又骂一痛，如果，今天你要不下单以后咱们就拜拜了。所以，我们现在很多企业都是用这种方式来进行经营的，最后只有一条路倒闭。

所以说做这种生意你应该怎么做，你要是做成面条生意你就根本不会赚钱的。做面条生意要缩短周期，来响应市场的速度。因此，它尽可能的保存在面粉状态和面条状态，他绝对不会做出来去卖的，可是我们明星企业家就是那么傻？要用最快的速度弄清楚他吃什么，吃多少，然后用最快的速度把消息传到后厨。一碗炸酱面二两，后厨都准备好了，把面翻成二两一堆，三两一堆，所以说这样不花时间。然后，把水烧开了等着，把面条调味料都准备好，他在第一时间内就得到信息，然后下厨做准备，卖一碗挣一碗钱。存货是负债，不是利润和财富。

包政：企业要做大，必须由规模经济走向速度经济

就像一个人一样，肥胖不是强壮，像我这样的骨架能撑住的肉大概也就是150斤以下，你再多了，我曾经到过90公斤的时候出问题了，它失效了。企业也一样，它的模式能够支撑的规模是有限的。所以，用这两个指标告诉大家，能够做到多大。可是，我们现在企业不是做大做强直至做烂，他永远不考虑模式能够支撑多大规模。要想扩大规模你必须提高你的整体运营速度。因此，中国的企业模式比欧洲一流企业差很多，做到两个亿的批发价，零售大概也就是四个亿左右，最多是五个亿。那么平均售价打折要打到65，库存15％，所以中国的国内企业你的管理能力，你的职能能够支撑的规模就是批发的全价两个亿，再大了肯定会倒闭。我们测量过其他的企业，做到7个亿完了。因为它的折一定要打到60以下，然后库存40％到50％，我们知道中国的很多企业从上海的服装企业倒闭到广州，从广州又倒闭到宁波、浙江，从浙江又到闽南，中国所有企业已经死了好几场了，为什么呢？都想做大做强，最后导致的结果它的模式撑不住了，因为它能够支撑的规模非常有限。所以，你要是再想发展，你没有别的选择，因此它必须改变模式，由规模经济走向速度经济。

包政：对比国际品牌，找出中国服装企业订货弊端

我们来看看ZARA是怎么做的，这是西班牙的一个品牌，它不是顶尖的，所谓顶尖品牌一定有具体的特权在里面的，因此它是大众的。

当ZARA做到60个亿欧元时，它平均打折85％，存货10％，良性的，也就是说，它能保住品牌，同时还能挣钱。ZARA是怎么做到的？它用30年的时间，使它的整个运营的速度提高了，也就是说加工周期缩短，缩短到多少程度呢？从产品的设计开始，一直到产品生产出来，最后上架销售周期是15天。我们的周期多长呢？不说产品设计，也不说产品设计之后的采购，就从现有的面料开始下单，然后提供到柜台上销售45天。

中国所有的服装企业都是用季节的方式来订货，而且都是反季节，反多少季呢？反两季，现在我们是冬天，这些中国的所有品牌服装企业已经在组织生产夏季的衣服了，那夏季的衣服你现在能看的清楚，到了明天夏天的时候2009年，你能估计吗？根本估计不了，就像前一阵一样，谁都没有估计到暖冬。结果所有的企业库存陡然增长，增长到40％到50％以上，所以这些企业只能留级。明年有明年的货物，服装是在变的，潮流也是在变的，为什么？因为西方的这些企业，像ZARA这些企业根本没有停下来，他们在更新，而且，这种更新是跟着面料，面料有三个环节，一个是材料，我们叫棉、叫纺织。第二是印染，第三个是后整理。它根本不用毛，也不用丝来织那些非常厚实的棉的料子，这样料子拿在手里的手感超过毛料的感觉，又厚实，又挺括，还柔软。

所以他们在进货，因此使得我们开始不再采购国内的衣服了，就意味着这些企业就给了那些后来现在还只有两个亿规模的企业一个发展空间，你只要一留级它就接上世界的潮流跟进，因此为什么我们会出现服装厂会从上海转移到广州，又从广州转移到浙江，又从浙江转移到福建，最近又转移了，这些品牌都已经做不下去了。因为有40％到50％的冬季衣服压住了，所以不光倒闭的是企业，还有商家。因此它只要一留级又会冒出几个新品牌，这是发展最重要的机会，因为你没有好东西了，我可以更新就起来了。所以在这种情况下，中国的企业始终是在这样一种状态上徘徊着。

包政：如何由销售收入导向、现金流量导向转为战略导向？

那么ZARA怎么做到的？首先，在系统配置资源上它一定要让它均衡，然后快速通过。因此，他们有一个理念，就是从产品投入生产到卖到消费者手里，我要用越来越快的速度完成。因此，它30年坚持这样去做，哪个环节是短板我就在哪个环节去投资，我们把这种行为叫做战略导向。中国大部分企业不是战略导向的，它是销售收入导向的，现金流量导向的。因此，还包括了哪个行业挣钱我就进入哪个行业，这个就很麻烦了，你就不会去有效的建立你的系统，对你的职能进行强化。因此，有一个理论，就是说我们现在用不着自己盖工厂，有的是产能，产能都闲置了。我可以告诉大家，ZARA所面对的生态产能也是闲置的，但是，它绝不放松自己去建立工厂，为什么呢？原因是你遇到的竞争对手他们会同步跟你竞争，你要做印染的时候，他也去抢印染的染缸，如果他的货物先安排订单，他在市场上多卖十天，你后卖十天，你就没有机会。而且好的染缸，好的印染厂是有限的，好的加工企业也是有限的，所以这种加工基地你没有办法。有的是烂企业，而不是好企业。因此，必须把成败的关键捏在你的手里，然后来缩短周期，这是第一条。

第二条，假如说你要通过安排产能，然后你要通过人，通过那些业务员，都要靠这些业务员抢占生产的能力，抢占生产加工线。因此，在争夺这个产能当中，你老板再能耐，最后还是要控制在你的一个不起眼的业务员手里。所以在这个环节当中，凡是耽误时间的东西，然后依赖人的地方，你要把它替代掉，你才能够缩短周期，为什么ZARA用30年时间完成这样一个过程呢？就是因为要产生钱以后，我要努力的去投资。

包政：ZARA订单处理方式：缩短周期再缩短周期

我们现在很多企业，不要说企业了，就是一个饭店都做不好，为什么呢？所有在大堂的那些礼仪×××跟傻瓜是一样的，你就得慢慢进菜，然后上来就给你推菜，最后吃完饭了还有一道菜没有上，你就跟他讲你赶紧上，要不然就退了，你只要一说退她马上就上了。很多人心里不舒服，你企业怎么教她们，应该把这些概念放进去，告诉大家应该按照市场的实际需要和进程，一定要有这样的职能去调整，没有人去调整。你大堂经理是干什么的？你一定要让他非常清楚去指挥后厨先安排什么订单，后安排什么订单，什么时候快一点，什么时候慢一点，遇到什么样的人你一定要量少，遇到什么样的人你一定要量多，每个人吃的不一样。

我们现在看到一个饭店我们都做不好，规章制度又很严格，严格到最后把他们都当傻瓜，有一个×××一个手指头扣到汤里面了，然后给端上来了。我说×××你的手指头扣到汤里面了，她说不烫先生。到底顾客谁需要什么，然后，你来调整你的订单处理的周期，是放在第一个两小时，还是放在第二个两小时，还是放在第三个两小时，我们现在没有这个功能，因此我们只有绩效考核导向，谁能够卖出去我就奖励谁，最后做大没有做强，做烂。因为我们缺少功能。

那么订单处理人家怎么做的，ZARA 800名员工处理订单，忙的时候1200人。所以，说在这个环节要缩短周期再缩短周期。

现在我们一个企业都没有那么多人，我调查过从广州到上海，一直到晋江，所有这些企业处理订单的人就两个人。其实，他们就不是营销功能，营销是针对于生产领域，讲的是商务领域的职能，没有，他们就成了订单的收发室，没有人去分解订单到底你多少面料，到底多少线，到底多少口子，然后多少辅料，多少拉锁等等。没有人分解，分解完了以后你按照供货最后发出到达门店的时间，你再确定，多少线在什么时候采购到位，你一定要告诉清楚，让所有人都很清楚来响应你的订单的分解之后的采购要求，现在我看到了一个企业，我看完了以后才做到七个亿，最后糟糕了，订单前端要的货供不上，然后就开始加急，越加急生产越着急，生产在停工待料，你想象不出来的，那么一定是料不到吧，但是料又堆积如山，在另外租一个一千平米在堆料，就缺一个东西，就是不成套，什么叫不成套呢？

就是这批货该下单的时候突然发现原来给布行下的单，他们安排下去了，布行下面的印染厂由于种种原因根本没有及时排单，没有人去跟踪这个，等到再去跟踪的时候，再拿过来实际上已经耽误了这批货，这批货就让路，让后面的货进去，后面的货还没有到期，缺纽扣，赶紧去找纽扣，纽扣找回来以后找不着，怎么办？去看别的一批纽扣能不能拿来代用，等到你把这个东西一弄以后整个系统就乱了。怎么去解决这个问题呢？就是在前端分解物料，然后排出批次来，就这么简单。然后用计算机让它滚动，使这批货物从采购下料到生产作业准备，到生产加工过程全部共享你的订单处理的承诺。这样的话你也可以告诉销售系统，告诉门店，您要的货几月几号肯定到达，他就不会给你加急，只要有一单急会引发系统的干扰因素，单单都会急，最后均衡机会破坏了，质量跟效能就降低了。所以人家在做这些事情，就是在商务领域建立强大的职能去处理订单。然后让所有各环节都去响应处理完的订单的节奏。