OKR实施细则(转)
文章目录
- 1. 正确认识OKR
- 1.1 OKR的定义
- 1.2 OKR对公司以及个人的意义
- 2. OKR的实施
- 2.1 要素和注意事项
- 2.2 OKR实施的基础框架
- 2.3 OKR的制定
- 2.3.1 制定OKR 的主要工作
- 2.3.2. 制定OKR 的标准流程
- 2.3.3. 公司级别目标制定
- 3.OKR的具体案例演练
- 3.1 互联网企业
- 3.2 其它
- 3.3 个人
- 4. 参考资料
文章转自 Worktile(https://worktile.com/blog) 的 OKR实施细则 + 一些自己的理解
1. 正确认识OKR
1.1 OKR的定义
OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，
现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内
知名的互联网公司Worktile、豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
关于OKR，Ben Lamorte给出的定义如下：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，
把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
按照这个定义可以明确以下几点：
1）严密的思考框架： OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是
要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。
2） 持续的纪律要求： OKR代表了一种时间和精力上的承诺。
3） 确保员工紧密协作： OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标
对齐，而不是对员工的绩效考核。
4） 精力聚焦： OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单
罗列。
5）可衡量的贡献： 对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。
6）促进组织成长： 判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组
织成长。
1.2 OKR对公司以及个人的意义
为企业建立一种科学而简单的管理方法。 现在通行的管理方法都是基于西方
的管理思想而来，我们不得不承认的一点是，国内的公司大部分不懂得何为“管
理”，尤其是无数年轻的创业公司雨后春笋般涌现，科学管理方法的介入对何种
体量的公司而言都是很有意义的。而系统繁杂流派众多的管理学的灌输非一朝一
夕可以完成，OKR 的一大特点就是简单易用，在理解和使用上成本非常低，所
以，能够帮助企业快速地形成管理规范。建立更加高效的交流渠道。 这一点下面其实会深入提到，OKR 本身其实就
是一个高效的沟通机制，尤其是当现在大家越来越依赖工具沟通的情况下，OKR
提供了更多面对面沟通的机会，这有助于信息更好的传达和共识的形成。建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现。 OKR 中对于Key Results
有着明确的量化要求，不能模糊的设立，量化的数字可以清晰地呈现出进度；而
可量化还有第二层意义，就是可评价，评分在OKR 中是一个很重要的环节，是
为了对一个实施周期进行总结性的回顾，但是这和绩效是不同的，后面也会做详
细的说明。确保个人和企业方向一致，并且个人释放生产力。 OKR 不是由上而下层层
拆分，层层传达的，而是鼓励大部分来源于底层，由下而上的来协商确立目标，
这就让个人的意愿和企业的方向相结合，从而激发出员工的战斗力。
2. OKR的实施
因为Google 的光环，相信很多人可能都对OKR 有所耳闻或者感兴趣，但还
是要先泼上一盆冷水，那就是，OKR 不是万能的，也不是适用所有的公司或者
团队的，所以，在开始正式介绍之前，不妨先看看能否满足以下几个前提：
直观意义上来说，OKR 是一种很简单的管理工具，没有太多的教条，没
有太多需要深入挖掘、需要专人指导的东西，关键在于两点：（1）是否
能够落地；（2）怎样落地。能否落地看土壤和环境是否适合：
（1）有没有较为扁平、宽松的氛围支持自下而上的设立目标，有通畅的
沟通渠道支持讨论的存在；这一点说的是企业整体，就犹如栽培植物先要
看土壤。
（2）有没有合适（自我驱动、自主思考、自主完善）的人来参与；这一
点说的是个人。如果氛围有了，可沟通的渠道也有，但是团队成员不主动
的思考，没有自我驱动的意识，那么OKR 的实施也会缺少动力。OKR 不是绩效考核工具，不要尝试将OKR与绩效挂钩，有了OKR 不
一定要抛弃绩效。
2.1 要素和注意事项
关于OKR的实施制定过程，我们先看一些要素和注意事项：
OKR的要素
一些基本的注意事项
这里面我们要强调几个地方(尽量符合 MASTER原则)：
目标可以不切实际，甚至有些激进。 从个人理解来说，Objective 更像是方
向，而非具体的可见的目标。之所以这样，是因为一旦天花板确定，跳跃的
高度基本也就无法超越天花板了，而足够高的的Objective，也就可以各大
程度地激发战斗力。KRs 要明确的量化。 这点在前面也有提到，可量化有两方面的目的，一是
为了可以检视，一是为了可以评价。如果是设计之类成果价值的较为抽象的
工作，可以变相的找到可衡量的维度，或者以时间为限来进行衡量。KRs 是可以调整的。 不同于我们既定的计划要严格执行，KRs 确立的是一
些数字化的结果。如果在实施周期内，发现 Objective 的实现可能性越来
越小，KRs 不能支撑，就需要根据实际的情况进行调整，然后继续推进。不要贪多，无论是整体OKR 的内容，还是Objective 和KRs的数量，都
要有限制，因为人的精力毕竟是有限的，团队的资源也是有限的。沟通协商是确立OKR 的基础，绝不是命令形式的。OKR 制定过程中，建
议有60% 的Objectives 是来源于底部，这样个人意愿和公司方向是高度
一致的。并且在实施的过程中，鼓励定期的review和调整，这样可以保证
节奏步伐的一致。公司的OKR、CEO 的OKR、每个人的OKR 都是公开透明的。
评分是一个OKR 实施周期结束之后，进行回顾的环节。 1分制来说， 0.6~0.7
是不错的得分。如果分数太高，说明当初拟定的Objective 并不具有挑战
性；如果分数比较低，比如0.4，那也不算差，这其实是具有价值的反馈，
说明在实施周期内，对于 KRs的制定和调整并不到位，可以作为接下来一
个周期的参考。评分环节其实也是双向的，不是单纯的领导评分，而是领导和自己共同打分。
OKR 并不是绩效考核的参考和工具。
2.2 OKR实施的基础框架
- 周期：是OKR实施的基础，OKR的制定、实施和打分都要以明确的周期为
基础进行安排。
标准的OKR周期
2. 级别：常见的OKR部署方案有五种，建议初次尝试OKR的企业采用公司+
部门级别的模式。
五种OKR部署方案
- 委员会和Master：OKR委员会的成员，要在OKR的实施过程中负责监督、
评审等工作，要求委员会成员即对公司的战略和方向足够熟悉，又要了解
OKR的定义和内涵。OKRMaster是OKR实施的掌舵人，适合公司高层，
尤其是CEO来担任。
2.3 OKR的制定
2.3.1 制定OKR 的主要工作
OKR的目标制定工作主要包含两个部分：
- OKR 制定，此阶段各目标负责人要撰写自己的目标、关键结果和打分规则。
- OKR公示，只有经过公示并获得全体通过的OKR才能看作是完整的OKR。
说 明 ： 好 的 打 分 规 则 ， 是 O K R 目 标 制 定 的 关 键 。
打分规则的好坏有这样一个评判标准：“一个初中生水平的人，也可以根据打分
规则，轻易的对OKR进行打分”。这是要求打分规则必须清晰明确和通俗易懂。
2.3.2. 制定OKR 的标准流程
那么制定一个OKR的标准流程应该是怎样的？
这个流程就很形象地说明了整个制定过程其实是自下而上反馈和自上而下传达
并存的互动，而保证互动通常的保障则是一对一的会议和员工会议。
会议交流
会议的存在有三重意义，一是协商制定，二是监督调整，三是总结回顾。无论是
一对一的会议还是员工会议都是为了这三点而存在，这也是沟通的过程。
2.3.3. 公司级别目标制定
关于公司级别目标
OKR 最大的优势之一在于强调短周期执行。但是稍有常识的管理者即能看到
其弊端——过分强调短周期势必会造成短视。例如：OKR 仅仅关注一个实施
周期（通常是一个季度），如何确保它不和战略脱节？
制定OKR最好的办法就是将OKR放在战略框架中去思考。在这一过程中，
高层应该一起制定出本公司的战略框架，据此得到公司级别的目标。
O K R 战 略 框 架 图
3.OKR的具体案例演练
3.1 互联网企业
导师点评： 这组OKR非常好，⼏乎可以作为样板。站稳市场是公司⽬前的⼀个
⼤⽬标。定了⼀个⽅向。KR1明确了上线的时间节点，在Q1的1⽉份完成。
KR2跟KR3完成了公司当前阶段的对“站稳”的量化。⽽且，三条KR均是结果
导向。
研发部⻔有明确的阶段⽬标，按时上线。为了这个确定的⽅向，需要追求这三项
关键的结果。我们每周进⾏进度更新，及时发现问题，在统⼀的⼤⽬标下逐个完
成各项KR，最终使产品上线具备条件。
3.2 其它
O：提高产品的稳定性，使可用性达到99.99%
KR1：代码审阅覆盖率达到100%；
KR2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；
KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。
KR4：Bug平均停留不超过3天。
O：搭建一个优秀的开发团队
KR1：第一季度沟通50名工程师
KR2：第一季度招聘5名新工程师
3.3 个人
O：学习Vlog
KR1：拍摄短视频10条
KR2：剪辑3条视频
KR3：上传3条Vlog视频
O：提升技术能力
KR1：1~2 周写一篇 高质量的技术博客
KR2：每周阅读一篇技术文章
O：存钱十万元
KR1：每周减少网购次数
KR2：每天减少外卖
4. 参考资料
OKR实施细则，OKR模板大全 by Worktile
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