【项目管理】不确定性绩效域管理

导读：在第七版的PMBok中提到八大绩效域最后一个是不确定性绩效域，项目最大的风险就是变化。因此如何有效应对项目的不确定性，通过管理好项目的不确定性来提高项目的成功率，可以通过本文全面了解不确定性一些关键的概念、影响因素、应对工具和方法，从而应用到实际项目中。

1、有效执行此绩效域将产生以下预期成果

2、不确定性绩效域相关

3、应对不确定性

4、应对模糊性

5、应对复杂性

5.1、基于系统

5.2、重新构建

5.3、基于过程

6、应对易变性

6.1、风险

6.2、应对威胁

6.3、应对机会

6.4、管理储备和应急储备

7、风险审查

8、与其他绩效域的相互作用

9、检查成果

1、有效执行此绩效域将产生以下预期成果

了解项目的运行环境，包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济环境。
积极探索和应对不确定性。
了解项目中多个变量之间的相互依赖性。
能够预测威胁和机会并了解问题的后果。
项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负面影响。
利用机会改进项目的绩效和成果。
有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致

2、不确定性绩效域相关

不确定性 (Uncertainty)：缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。
模糊性 (Ambiguity)：不清晰的状态，难以识别事件的起因，或者有多个从中选择的选项。
复杂性 (Complexity)：由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。
易变性 (Volatility)：快速且不可预测的变化的可能性。
风险：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

造成项目不确定性的环境因素（包括，但不限于）：

经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩；
技术考虑因素，例如新技术或新兴技术、与系统相关的复杂性以及接口；
法律的或者立法的约束或要求；
与安全、天气和工作条件相关的物理环境；
与当前或未来条件相关的模糊性；
由舆论和媒体塑造的社会和市场影响；
组织外部或内部的政治影响。

3、应对不确定性

收集信息：有时，可以通过发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）减少不确定性。进一步的信息收集和分析何时会超过获得额外信息的益处，认识到这一点也很重要。

为多种结果做好准备：在源自某一不确定性的领域只有几个可能的结果的情况下，项目团队可以为每一个结果做好准备。这就需要制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。如果存在大量潜在结果，项目团队可以对潜在原因进行分类和评估，以便估算其发生的可能性。这使项目团队能够确定最可能的潜在结果，并专注于这些结果。

基于集合的设计：可以在项目早期研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。这使项目团队能够考虑权衡因素，例如时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量。其目的是探索各种选项，以便项目团队能够从使用各种备选方案中有所收获。在整个过程中，无效或次优的替代方案将被舍弃。

增加韧性：韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对。

4、应对模糊性

模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时，就会出现概念模糊性，即缺乏有效的理解。

例如，“上周报告的进度处于正轨”这句话不明确。到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的，这些都不明确。此外，对于何谓“处于正轨”，人们可能也会有疑问。通过正式确立共同的规则并定义术语（例如“处于正轨”的含义），可以减少这种类型的模糊性。

渐进明细：这是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
实验：精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，或者至少可以减少模糊性数量。
原型法：原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。

5、应对复杂性

5.1、基于系统

解耦 (Decoupling)：解耦需要断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。确定系统的一部分如何独立工作，可降低问题的总体规模。

模拟：可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。一个包含购物区和多间餐厅的新机场建设项目，可以通过寻找关于商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯。

5.2、重新构建

多样性：需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维。

平衡：平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素。

5.3、基于过程

迭代：以迭代或增量方式构建。一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无
效、客户反应以及项目团队学到了什么。

参与：创造机会争取干系人参与。这可以减少假设的数量，并将学习和参与融入到过程之中。故障保护：对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。

6、应对易变性

备选方案分析：寻找和评估备选方案，例如寻找实现目标的不同方法（如使用不同的技能组合、对工作重新排序或将工作外包）。备选方案分析可包括确定在评估不同选项时要考虑的变量，以及每个变量的相对重要性或权重。

储备：成本储备可用于弥补由于价格波动造成的预算超支。在某些情况下，可以使用进度储备来处理由于资源可用性的波动而造成延迟。

6.1、风险

消极风险称为威胁，积极风险称为机会。

所有项目都有风险，因为它们是不确定性程度各异的独特性工作。项目团队成员应主动识别风险，以避免或最小化威胁的影响，并触发或最大化机会的影响。威胁和机会都会有一套可能的应对策略，可以在风险发生时实施这些策略。

6.2、应对威胁

规避：威胁规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。
上报：如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略。
转移：转移策略涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。
减轻：威胁减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和/或影响。提前采取减轻措施通常比威胁出
现后尝试进行补救更加有效。
接受：威胁接受是指承认威胁的存在，但不主动规划措施。主动接受风险可以包括制定在事件发生
时触发的应急计划；也可以包括被动接受，即什么也不做。

6.3、应对机会

开拓：一种应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。
上报：与威胁一样，如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取机会应对策略。
分享：机会分享涉及将应对机会的责任分配给最能获得该机会收益的第三方。
提高：在机会提高策略中，项目团队采取行动提高机会发生的概率或扩大机会带来的影响。提前采
取提高措施通常比机会出现后尝试改善机会更加有效。
接受：与威胁一样，接受机会是指承认机会的存在性，但并不规划主动措施。

6.4、管理储备和应急储备

储备是为应对风险而预留的时间或预算。

应急储备：将用于应对可能发生的已识别风险。

管理储备：是针对未知事件（如未计划的、范围内的工作）的预算类别。

7、风险审查

与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议，有助于驾驭项目风险并主动应对风险。
每日站会：可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。如果继续拖延进展，报告中的阻碍或障碍因素可能成为威胁。同样，关于进展和突破的报告可能指出需要进一步充分利用和分享的机会。
频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。如果不被纠正来自演示或设计审查的负面反馈，它们可能会成为与干系人不满有关的威胁的早期迹象。积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域。
在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。这些会议可用于识别新风险以及识别现有风险的变化。
回顾会议和经验教训总结会议：可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁，并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践，以便尝试不同方式开拓和提高机会。

8、与其他绩效域的相互作用

从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。
项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

9、检查成果

（本文完）