第三部分项目整合管理

一整合基本概念

整合管理：包括为识别，定义，组合，统一和协调各项目管理过程和活动而展开的过程和活动。

整合内容：范围，成本，进度，质量，资源，采购，沟通，相关方，风险等九个过程领域。

整合方法：资源分配，平衡竞争性需求，研究各种备选方法，为实现项目目标而裁剪过程。管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。

二整合管理过程

三制定项目章程

定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

主要作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式成立，并展示组织对项目的承诺。

四制定项目管理计划

定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

主要作用：生成一份综合文件用于确定所有项目的基础及其他执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

五指导与管理项目工作

定义：为实现目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。

主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

六管理项目知识

定义：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。

主要作用：利用已有的组织知识来创建或改进项目结果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

知识分为隐性知识与显性知识：

隐性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识；

显性知识：个体知识难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍；

七监控项目工作

定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。通俗来说，就是把实际绩效与项目管理计划进行对比，发现偏差、分析原因，提出变更。

主要作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为可处理绩效问题而采取的行动。

八实施整体变更控制

定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付的成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

主要作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

九结束项目和阶段

定义：终结项目、阶段或合同的所有过程的活动。结束项目也叫：项目收尾、行政收尾、阶段收尾。

主要作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作。

十知识领域概述

整合管理知识点：

1 整合管理：所有需要进行9个知识领域组合管理的工作，都需要整合管理，整合管理是多知识、多维度的宏观管理。整合管理的内容涵盖范围大于其他9个知识领域。

2 商业论证与商业文件：在项目管理工作真正开始前，一定是有个过程开展项目必要性、可行性等商业价值论证的过程。比如在我们2+的例子里（以下简称“例1”），为什么召开团拜会的论证就一定在正式开展项目启动之前进行的。商业文件主要解决要干什么、为什么干的问题。至于怎么干，就是项目管理的工作了。

3 项目章程的编制：项目经理应参与或主导项目章程的编制，项目发起人负责项目章程的发布。这个知识点必考！项目经理参与项目章程，才能保障项目经理的思路得到上级认可，而项目章程作为项目经理工作的许可，必须由项目发起人（领导、上级）签发，这样才有威信。PMP要求章程是文件，但在日常工作中，项目章程可能是OA流程，或是一份会议纪要。

4 项目管理计划：项目管理计划是各项其他计划的汇编，在完成各领域的计划后集合而成。PMP考试要求项目管理计划应是项目组全体人员共同编制的，同时应该是自下而上编制的，这样可以确保计划的准确性和未来的执行性。虽然在实际工作中，很多基准（不能超过的日期、预算等等）是领导制定的，但理论上是项目团队制定的。

5 变更：与计划不一致时就会涉及到变更。变更是常态，项目没有变更是不正常的。要变更，走流程。必考！。流程有简单流程，有复杂流程。对于必须紧急变更或影响很小的变更可以走简易流程或后补流程。但所有变更都需要走流程。

6 变更流程：相关方提出变更想法-记录变更内容-评估变更影响-提交变更控制委员会审批-记录审批结果（不论成功与否）-通知变更提出者-执行（如成功）

7 发起人：发起人一般是单位的高层领导，其一般仅在项目启动、项目结束和项目遇到不能解决的问题时出现。就和地方领导一样，仅在项目奠基、验收和需要开展重大协调。

8 发布项目章程：项目章程可以由项目经理编写，但一定要由项目发起人发布。一般情况下不会对项目章程进行修改，必须修改的，由项目发起人批准修改，谁发布谁批准修改。

9 项目管理计划的批准：项目管理计划应该得到相关方的认可，确保在项目开展过程中，相关方能够支持项目开展。这是PMP考试与实际可能出现偏差的部分，老美讲究能制度规定的事情绝不让人情在其中，我们是人情社会。

10 收尾：PMP讲的项目是项目产品得到发起人、相关方的验收后，完全解散项目团队、完成采购合同的过程。项目通过了收尾阶段，一切资料存档。

工具与技术部分，对应关系大家有个映像就行，实际考题中都比较明显。

11 专家判断：由专业人士开展支持的一种方法。一般适用于项目组人员应为经验、技术、水平不足以满足要求，且这些经验、技术、水平没有贯穿项目始终，就需要专家判断的介入。一般会考一些细节题，**最常考的应该是德尔菲法“德尔菲法，也称专家调查法，其本质上是一种反馈匿名函询法，其大致流程是在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。”（源自百度）德尔菲法要掌握匿名、往复这两个特点，一般这里会有题。**头脑风暴法，大家集中，同时不对任何人的想法提出评价，仅仅记录就好。头脑风暴可以重复使用。

12 会议：主要由项目组人员开展讨论、决策的工具。会议可以是长会，也可以是站立会议。一般这里也有题，考察的主要是站立会议。项目组人员集中在一起，用10分钟左右的时间沟通有无。同时，由于项目组人员可能不在一起办公，也可以进行视频会议。

13 人际关系与团队技能，这一技术和工具比其他工具要更加复杂，也会有更多题目，迷惑性也不小，要加强掌握。具体包括冲突管理、引导、会议管理。其中冲突管理必考。冲突在项目开展过程中必然存在，项目经理作为项目协调人，必然需要解决冲突。有五种方法解决冲突。A撤退／回避，核心是不解决冲突，将冲突留给别人。B缓和／包容，核心是强调一致，求同存异。C妥协／调解，核心是让冲突双方直面，让大家都满意或各退一步。D强迫／命令，核心是权威人士以冲突一方为基准，快速解决问题。E合作／解决问题，核心是达成共识。这五个方法必然考察，一定掌握。会议管理中，常考焦点小组会议，由一个主持人负责控制讨论内容。同时，要明确项目启动会议和开工会议的区别与联系，发布项目章程、给项目经理背书是启动会议；大家见个面明确关系是开工会议。在团队管理中除了真实在一起工作的团队，对于地理位置不统一、工作时间不统一的团队叫做虚拟团队，常常在跨国项目中使用。

14 数据收集：通过表单、问卷等采集数据的过程。一般不单独考察。

15 数据分析：对收集来的数据建立内部逻辑、提供有效信息的过程。一般不单独考。但要注意：绩效数据-绩效信息-绩效报告三者的关系，数据是最基础的，信息是对数据的整理，报告是对信息的整合。

16 决策：对某一问题或事项做最终表态。决策可以是民主的也可以是独裁的。民主的决策不一定比独裁的效果好，在PMP中，如果需要快速决策或是非常专业的决策，要选择独裁。虽然老美提倡民主，但对于专业问题，还是要选择专家解决。

17 项目管理信息系统：对项目管理辅助的记录项目信息、项目绩效、提供组织知识的信息化系统。一般不单独出题，但要知道有这样的工具和技术，同时项目管理信息系统属于组织过程资产的一部分。

18 知识管理与信息管理：这是两个工具，知识分为隐性知识和显性知识。显性知识可以在企业文档中找到，隐性的则是不能找到但会对项目开展产生影响的知识。知识是信息的一部分，信息又存在于琐碎的数据中。信息管理，不仅仅要管理信息，还要管理使用人的权限。

19 变更控制工具：对变更进行控制管理的手段。虽然变更很重要，但变更控制工具本身考察较少。