文章来源：科科过PMP

作者：科科过PMP

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一、制定项目章程1Inputs⑴商业文件→商业论证：
①记录项目目标以及项目对目标的贡献
②决定项目的期望结果是否值得所需投资
③包含商业需求和成本效益分析
④项目经理不能修改只能建议商业文件→效益管理计划：
①目标效益、战略一致性等
②政府标准、行业标准或法规
③组织为文化和政治氛围
④市场条件
⑤组织治理框架
⑥相关方的期望和风险临界值⑵协议：
定义了启动项目的初衷，可采取多种形式。为外部客户做项目时，通常以合同形式出现。⑶事业环境因素：
①政府标准，行业标准或法规
②组织文化和政治氛围
③组织治理框架
④相关方的期望和风险临界值⑷组织过程资产：
①组织的标准过程、政策
②PPP治理框架
③监督和报告方法
④模板
⑤历史信息与经验教训知识库2Tools & Techniques⑴专家判断
专家可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人应用主题：组织战略、效益管理、行业技术知识、时间和预算的估算、风险识别⑵数据收集头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意；通过团队集思广益收集数据/解决方案/创意焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题。访谈：与相关方直接交谈。了解高层级需求、假设、制约、审批标准等。⑶人际关系与团队技能
冲突管理：冲突管理有助于达成一致意见。
引导：确保互动参与、综合不同意见，得到。
会议管理：会前有议题，会中有发言，会后有纪要。⑷会议
与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。3Outputs⑴项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。内容：
①项目目的
②可测量的项目目标和相关成功标准
③高层级需求
④高层级项目描述、边界定义、以及主要可交付成果
⑤整体项目风险
⑥总体里程碑及进度计划
⑦预先批准的财务预算
⑧关键相关方名单
⑨项目审批要求(成功标准、谁对成功下结论、谁签署项目结束)
⑩项目退出标准(关闭或取消项目或阶段的条件)
⑪委派的项目经理及其职责
⑫发起人或其他批准章程人员的姓名⑵假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：假设为真实的、用作前提条件的各种情况：
①就计划而言是真实的,要计划未来必须有假设
②用文字记录假设,并要经常回顾、验证假设
③允许团队将其作为参考或基线,对已认可的信息达成共识
④特点:总带着某种风险,可以逐步完善的,具有时限因素。制约因素→制约项目团队选择余地的各种情况：
如三重约束，范围、时间、成本；合同条款；组织结构；方针政策
特点：通常事先通知，不会逐渐细化二、制定项目管理计划1Inputs⑴项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。⑵其他规划过程的输出
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划,都是本过程的输入。⑶事业环境因素：
①政府或行业标准
②法律法规要求或制约因素
③垂直市场和专门领域的项目管理知识领域
④组织的结构、文化、管理实践和可持续性
⑤组织治理框架
⑥基础设施⑷组织过程资产
①组织的标准政策、流程和程序
②项目管理计划模板
③变更控制程序
④监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求
⑤以往类似项目的相关信息
⑥历史信息和经验教训知识库2Tools & Techniques⑴专家判断
①确定需裁减过程
②确定所需工具技术
③确定资源与技能水平
④定义配置管理级别
⑤确定哪些文件受制于正式的变更控制过程
⑥确定项目工作优先级⑵数据收集
①头脑风暴
②核对单(指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含全部信息)
③焦点小组
④访谈⑶人际关系和团队技能
①冲突管理；②引导；③会议管理⑷会议
项目开工会议(kick-off meeting)通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常会在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。3Outputs⑴10个子管理计划
①范围管理计划；②需求管理计划；
③进度管理计划；④成本管理计划；
⑤质量管理计划；⑥资源管理计划；
⑦沟通管理计划；⑧风险管理计划；
⑨采购管理计划；⑩相关方参与计划⑵3大基准
①范围基准：范围说明书；工作分解结构；WBS词典
②进度基准
③成本基准⑶其他组件
①变更管理计划；②配置管理计划；
③绩效测量基准；④项目生命周期；
⑤开发方法；⑥管理审查由<每天一小时，两月过PMP>整理。科科过提供技术支持项目整合管理核心知识点图片版：

三、指导与管理项目工作1Inputs项目管理计划:
项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入项目文件:
变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告。批准的变更请求:
批准的变更请求将纳入项目进度计划，在本过程进行实施。事业环境因素
组织的结构、文化、管理实践和可持续性
基础设施(如现有的的设施和固定资产）
相关方的风险临界值（如允许的成本超支半分比）组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
问题与缺陷管理程序
问题与缺陷管理数据库
绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息2Tools & Techniques专家判断:
技术知识
成本和预算管理
法规和采购
法律法规
组织治理项目管理信息系统:
事业环境因素的一部分。
进度计划软件、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统及其它自动化系统界面。会议:
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。3Outputs可交付成果:
产出的、独特的、可验证的产品、成果或服务的工作项目结果。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。工作绩效数据:
是在项目工作过程中通过测量和观察的原始数据。
包括已完成工作、KPI、技术绩效测量结果、起始日期、已完成事故点、可交付成果状态、进度进展情况、变更数量、缺陷数量、已发生成本、已用时间。问题日志:
包括问题类型、问题提出者及时间、问题描述、优先级、责任人、解决时间、问题状态、最终结果。变更请求:
是关于修改任何文件或基准的正式提议。提交变更请求时需要包含必要的措施。所有变更请求都必须经过试试整体变更控制过程受理、审查和处理。
纠正措施:为使绩效与计划重新一致所作出的活动
预防措施:为确保绩效符合计划而进行的活动
缺陷补救:为了修正不一致产品或产品组件而进行的活动
更新:对正式受控的项目文件或计划等进行的变更项目文件更新:
更新活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册。项目管理计划更新:
执行项目计划工作时需要进行滚动式规划，在不影响基准的前提下，可以更新项目计划。
当影响基准时，需要通过变更请求来更新项目计划内容。组织过程资产更新:
执行项目工作计划时，对流程程序执行情况和收集的经验教训，以及数据进行更新项目整合管理核心知识点图片版：