项目管理基础：9.项目人力资源管理

文章目录

一、项目人力资源管理的重要性
- 1.全球IT职业需求
- 2.IT人力资源管理的启示
二、什么是项目人力资源管理
- 1.定义
- 2.项目人力资源管理的四个过程
三、管理员工的关键所在
- 1.激励理论
- - 1).马斯洛的需求层次理论
  - 2).赫兹伯格的激励 (保健因素理论)
  - 3).麦克利兰的后天需要理论
  - 4).麦格雷戈的X理论和Y理论
- 2.塞姆海恩和威利蒙的影响力和权利理论
- - 1）影响力
  - 2）权力
- 3.柯维和提高有效性
四、制定人力资源计划
- 1.项目组织结构图
- - 1）制定项目组织结构图
  - 2）工作解释和分配
- 2.责任分配矩阵
- 3.人员配置管理计划和资源柱状图
- - 1）人员配置管理计划
  - 2）资源柱状图
五、组建项目团队
- 1.资源分配
- 2.资源负荷
- 3.资源平衡
六、建设项目团队
- 1.培训
- 2.团队建设活动
- - 1）MBTI职业性格测试
  - 2）社交风格测试
  - 3）DISC测试
- 3.奖励表彰制度
七、管理项目团队
- 1.工具和方法
- 2.一般性建议
八、运用软件帮助做好人力资源管理
九、末尾

一、项目人力资源管理的重要性

人才是企业最重要的财富，项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成部分。

1.全球IT职业需求

IT专业人员的全球职业时长正呈爆炸性增长，对项目经理的需求也在继续增加。

ICT（information and communications technology ）信息通信技术

2008年全球ICT市场产值高达3.7万亿美元,2007-2008 ICT市场年均增速为10.8%。
2011 ICT接近4万亿美元。
ICT开支最高前十国家：美国、日本、中国、德国、英国、法国、意大利、加拿大、西班牙。
08年美国IT行业市场在职人数超400万，IT行业失业率较低。
人际关系成为IT人员最重要的软技能。
项目经理需求大: IT的商业价值取决于其准时且在预算内交付能满足商业需求的项目的能力。

2.IT人力资源管理的启示

企业必须满足人力资源需求和公司员工的个人需求，致力于IT人才库的增长和丰富。

提高福利、重新制定工作时间和激励机制，招聘新员工。

二、什么是项目人力资源管理

1.定义

包含使项目设计的人员得到最有效的利用的全部过程。包括所有项目利益相关者：赞助商、客户、项目团队人员、供应商等。

2.项目人力资源管理的四个过程

1).制定人力资源计划
识别和纪录项目角色、责任和汇报关系。

2).组建项目团队
项目人员的寻找与分配、资源日历和项目管理计划的更新。

3).建设项目团队
提高个人与团队的工作能力，进行团队绩效评价和企业环境因素的更新。

4).管理项目团队
跟踪团队成员表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和冲突、协调变化。优化项目绩效。

三、管理员工的关键所在

影响员工如何工作以及工作好坏的社会心理问题包括：动机、影响力和权力、有效性。

1.激励理论

内在动机驱使人们为满足自身的乐趣而参加某种活动；外在激励驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加一些活动。

1).马斯洛的需求层次理论

爱情、自尊、归属感、个性表现和创造力，这些特殊品质确保人类能够做出完全控制自己命运的独立自主的选择。

马斯洛需求层次理论金字塔基础结构图 ：人类的行为是由一系列的需求引起或驱动的。

说明：

每当某个需求层次得到满足之后，需求就会上升到更高一级的层次。最基本层次是生理需求，然后需求会不断上升。
每个需求层次得到满足是更高一级需求层次的基础。如：没有满足安全层此时不会考虑自我实现需求。
较低的前4个基本需求层次称为匮乏性需求。最高级自我实现需求属于成长需求。
自我实现的人以为题为中心，对人生充满感激之心，关注个人发展，有能力实现个人的成就顶峰。
已经满足了的需要不能再起到激励作用。

注：
项目经理需要明白每个人的激励动机，特别社交、尊重、和自我实现需求。满足团队成员的个人目标和需求能够产生积极的动力，使团队发挥最大的作用。

2).赫兹伯格的激励 (保健因素理论)

考虑工作激励时区别激励因素和保健因素：
影响工作满意的因素称为激励因素
导致不满的因素称为保健因素。保健用于被认为只是用来避免产生不满，而又并不能提供满意感的维持因素。

结论：
人总是想能够发挥自己的创造性和加入到极具有挑战的项目中来实现自我。

思考：

满意的对立面不是不满意，而是没有满意
不满意的对立面不是满意，而是没有不满意

3).麦克利兰的后天需要理论

个人的特定需求是通过后天培养或者是长期学习、由生活经验形成的。包括：成就需求、亲和需求、权力需求。

成就需求：总是渴望成绩就，努力避开低风险和高风险来增加机会，去做认为值得去做的事情。需要定期的到反馈，常单干，或与其他高成就者合作。

项目经理处理：提供具有适当挑战性的项目，给予工作表现反馈。

亲和需求：渴望与他人建立和睦的关系，以及能被周围的人所接受。遵守规范，喜欢经常性相互交流的工作。

项目经理处理：增加工作合作的环境。

权力需求：渴望得到个人权利，想指挥他人展示自己的领导才能；也想得到公共权力，组织并带领其他人促进组织目标的实现。

项目经理处理：提供公共权力，强调实现组织目标的重要性。

补：
主题统觉测验（thematic apperception test, TAT）

根据麦克利兰理论评估不同个人需求的工具。
提供一系列隐晦图片，让被测者为每张图片创作故事。被测者的需求就反映在故事中。

4).麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论：
员工不喜欢并逃避工作，宁愿接收指挥不愿承担责任，缺乏上进心，安于现状。
管理：强制监督、威胁并制定多种控制制度。

Y理论：
人非天生懒惰和不喜欢工作，只是需要放松休息，有创造价值。
管理：满足他们的尊重和自我实现需求、目标导向，制定激励员工计划。

麦格雷戈强烈建议在Y理论的指导下管理员工。

注：

威廉.大内 Z理论：
研究内容：人与企业、人与工作
强调信任、质量、集体决策、文化价值、工作轮换、拓展技能、一般化而非专门化、员工继续培训需求。

2.塞姆海恩和威利蒙的影响力和权利理论

1）影响力

调查项目经理处理员工关系的方法与项目成功之间的关系：9种可用的影响基础。

说明：

指派、预算、升迁等影响力不会自动获得，而在于别人的看法。通过工作来获得。
过于依赖使用权威，金钱或惩罚施加影响力可能导致项目失败。
善于用工作挑战和专业能力来影响下属，项目成功机会会增加。

2）权力

影响行为的潜在能力，可驱使人们做不愿意做的事。

《社会权力基础》给出权力5种主要类型：

强制权力： 使用处罚、威胁、等惩罚方法驱使人们做不愿意做的事情。是制止消极态度的有效方法。
合法权力： 通过职位赋予的权力去指挥员工做事。
专家权力： 使用个人知识和专业能力去改变人们行为。
奖励权力：用奖励鼓励人们去工作。
参照权力： 来自个人自身魅力。如：以xxx为榜样而给予尊重。几乎没有人天生就拥有参照权力之下的领导能力。

3.柯维和提高有效性

柯维的7种习惯提高项目的有效性，

积极主动
以终为始

做事前想清楚目标即最终要达到什么结果。然后努力实现。

要事第一

把时间放在重要的事情而不是紧急的事情上。

双赢思维
知己知彼

移情倾听，即设身处地地去聆听。倾听之前建立融洽关系（一种协调的、相似的、一致性的或者说亲密的关系）否则难以沟通。能区分出项目经理的好差。
补：
镜像法： 用于建立关系，指做出与某个人的某种行为相似的行为。人们倾向于喜欢行为与自己行为相似的人。

综合综效

通过团队协作来努力，比个人更有效率，同时注重协作过程中的差异性。

不断更新

即不断改善4个方面

信息系统的使用者与开发者一起工作，或者说业务专家与IT人员开展合作，对于项目管理更有成效。

四、制定人力资源计划

包括项目组织结构图，详细描述项目角色、责任及人员配置计划等信息
即：项目组织图、职责分配矩阵、人员配置管理和资源直方图

1.项目组织结构图

1）制定项目组织结构图

我在项目管理第2章总结中说到过组织的3种结构：职能型、项目型、和矩阵型。 而这里是项目组织结构图。

例：

说明：
首先要识别出重要的技能和为项目配置好所需的各种人员后，项目经理再和高层管理、项目团队成员一起制定项目的组织结构图。

2）工作解释和分配

4步

确定项目需求
定义怎样为之完成工作
把工作分解成易于管理的要素
分配工作职责

说明：
应在项目提出和启动阶段完成。且反复进行。

2.责任分配矩阵

用矩阵表格形式表示工作分解中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。根据要求的细致程度把工作分配到相关的责任和执行组织、团队或者个人。方式不尽相同。

例：

除了分配工作还可定义项目的通用角色和责任。
例：

RACI图：
R-职责者（负责执行任务的角色）
C-咨询者（签署或有权签署任务的角色）
I -知情者（及时被告知任务动态/结果的人）
例：

说明：
每行只能有一个A

3.人员配置管理计划和资源柱状图

1）人员配置管理计划

描述人员在什么时候、以什么方式进入和离开团队。

清楚列出项目所需的各种工作人员，同时列出每种工作人员每个月所需的数量，以及规定如何获得、培训、奖励这些人员，最后完成项目后如何重新分配工作。

2）资源柱状图

被包含于人员管理计划，表示项目进行过程中每个阶段分配资源数量的柱状图。

例：

五、组建项目团队

组建项目团队的关键话题：资源分配、资源负荷、资源平衡

1.资源分配

从组织中分配到合适的人员，或招聘员工进入项目的合适岗位，完成人力资源的分配。

首先有一份好的人员配置计划：现在拥有和开展项目所需的各人员类型和数量。
制定完善的招募承包商和新雇员的步骤、程序：1.可鼓励现有员工去帮助招聘和保留员工并给予奖励。2.通过满足个人需求的福利去吸引和保留工作人员。

2.资源负荷

资源负荷： 在特定时期所需要人员的数量

帮助总体了解项目所需的企业起源对个人的时间要求。

资源过载： 在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。

通常用资源柱状图来描述资源负荷和资源过载。

3.资源平衡

通过推迟任务来化解资源冲突的方法。可检查网络图哪些地方存在松弛或浮动时间，并找出哪里存在资源冲突然后制定平滑的分配，减少过度分配资源。。

六、建设项目团队

帮助员工更有效的一起工作

团队建设（塔克曼模型）描述团队建设的5个阶段。

形成阶段。团队成员的加入。
震荡阶段。产生分歧、猜疑、冲突。
规范阶段。工作方法达成共识。
辉煌阶段。目标明确，关系固定，互相信任。
解题阶段。实现目标完成工作，团队解散。

1.培训

提高项目团队技能的活动。

2.团队建设活动

常见于体能挑战和心理偏好指示工具。

1）MBTI职业性格测试

用于分析个人性格倾向的工具。

4个维度：

外向E-内向I
实感S-直觉N 务实-创新
思维T-情感F 理性-主观
判断J-知觉P 人物确定性-开放性

2）社交风格测试

根据判断和感应性，有四种类型：分析员工的社交风格理解员工一起工作出现的问题的原因。

驾驭型。具有预见性，任务为导向，脚踏实地，上进。
表现型。具有预见性，人际关系为中心，未来为导向。
分析型。反应灵敏，任务为中心，过去为导向，思考深刻。
平易型。反应灵敏，人际关系为导向。

3）DISC测试

四个维度。人在相对的象限会产生意见相左的问题。可以用来帮助各种类型的员工更好的互相沟通。

3.奖励表彰制度

七、管理项目团队

项目经理必须领导团队完成项目的各种活动，需要使用软技能找到激励和管理每个团队成员的最佳方法。

1.工具和方法

观察和交谈。随时了解项目团队成员的工作和态度，观其行听其言。
项目绩效评价。提供建设性反馈，发现问题，制定培训计划确定未来具体目标。
冲突管理。采用团队规则、规范，等各种解决办法或者沟通技巧去化解团队内的冲突。
问题日志。记录、监测和跟进一些需要解决的问题。
人际关系技能。领导力、决策能力、影响力对有效管理团队至关重要。

2.一般性建议

团队的5种机能障碍：

缺乏信任
害怕冲突
缺乏承诺
逃避责任
漠视成果

有助于提高团队工作效益的建议如下

耐心、友善地对待团队。
解决问题，不要一味责备，而要言传身教
定期召开有效会议。
给团队时间经历基本的组建阶段。
团队人数限制为3-7人。
策划一些社交联谊活动。
强调团队的认同性，订立一些团队成员喜欢的惯例。
培养团队成员，鼓励团队成员之间相互帮助的风气。
肯定个人和团队所取得的成绩。
创造机会与虚拟员工一起工作。

八、运用软件帮助做好人力资源管理

除了一些责任分配矩阵，资源柱状图，也可以利用一些电子表格软件或者是项目管理软件来做人力资源管理的工具。例如project 2007，这里不再详细介绍。

九、末尾

第一次总结了这么多花费了时间也不少

总之项目经理必须做到

对人要体谅和尊敬
明白什么能激励人
与人仔细沟通

只有集中精力做好人力资源管理才能使下属很好的完成任务。