聊聊如何对员工做绩效考核

这是鼎叔的第二十篇原创文章。

行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。

欢迎关注本人专栏和微信公众号《敏捷测试转型》，大量原创思考文章陆续推出。

网上关于员工考核引发的负面信息极多，本质上一切矛盾来自于绩效结果的正态分布。

没有绩效的强制正态分布，是不是团队管理就会出现严重问题呢？

我个人认为并不会。没有强制正态分布反而可能降低管理成本，提高员工稳定度和综合产出。

从敏捷团队管理的角度，应该激励的是小团队的协同作战，特性团队能共享成功果实，而不是划分三六九等。

然而现实世界的公司几乎没有不执行绩效正态分布考核的，背后的逻辑还是“不信任”（这点是违背敏捷价值观的），担心leader有“护犊子”的天性，也担心员工没有考核等级会对年终激励发起纠纷。

那作为团队leader就难办了，如果是打中高绩效还算容易，但是打低绩效就下不去手，更开不了口。下面我们坦诚地聊聊如何看待这个话题。

本文录音内容可以在文末“阅读原文”的喜马拉雅，“小道消息播客”音频直播节目里收听（第27分钟开始）。

面对组内绩效偏低的员工，如何打考核和沟通？

打考核是所有新leader都觉得挺难的一个问题，尤其是特定的团队。先说一个有意思的观点：作为一个leader，如果你没有开除过人，没有给人打过低绩效，那你这个leader根本还没有经过真正的考验，或者说还没成为一个成熟的leader。

做为一个leader，除了有资源会做正向激励，真正难的是如何进行反向督促，同时不会让人觉得你是在PUA。我们打出的绩效，要让人信服是从客观角度，经过深度思考后，给出的最终结果。就我个人而言，我能理解但是不支持强制给出最低绩效的管理机制。但是很多公司确实会这么做。在这种情况下，做为管理者，如何尽量公平地给出让人容易接受的低绩效呢？

首先，很重要的一点是不能给surprise，不能到了最后考核的时候“突然”给人打低绩效。

做为一个管理者，在日常管理中，要善于观察和精准识别团队成员在工作中的不足。一旦发现了问题，不能藏着不说。可以创造合适的交流机会（比如presentation、述职），既不让下属觉得你在针对他们，又可以指出他们的问题帮助他们进步。如果他们改进不到位，未来拿了低绩效，心里也更有数。倘若管理者平常一句批评的话都没有，批评了也不在点上，最后非要强行的找一堆缺点，就非常尴尬。

还有一点是，对团队成员的考核要按级别来。对于不同资历和不同级别的团队成员，有不同的考核标准。

不能拿新人跟专家来比，不能让高级别的同学就觉得自己高枕无忧。比如对于高级别的同学，我会注重从团队建设、方案的先进性和成熟度，以及外部的口碑这几个角度，来考量他们是否跟期望有差距。尽量让每个同学都知道自己能够发力的地方在哪里，以及什么地方确实是做得不好的。

来源 | Canva

如果必须给出低绩效，那么具体可以从哪些方面来衡量呢？

和期望的“差距”

团队成员的表现跟leader期望之间的差距是不是比较大。

看“服务意识”

互联网技术其实也是做服务，如果服务意识不好，可能会影响到整个部门的口碑。对于做测试，我们在坚持原则的基础上，是不是让别人觉得足够主动？在其他团队的口碑如何？合作性是不是足够强？如果这些方面做得不好，个人觉得是可以进行一些负向激励的。

价值提升比期望得慢

结合第一和第二点，如果对评低绩效还是有一些纠结，建议看一看谁的价值提升偏慢，而且他在团队中的位置相对而言重要性偏低。对于这类同学可以进行一些负向激励，让他们能够更加努力。一旦进入非常时期，企业需要强制淘汰，可能会先淘汰技术实力上可替代性强，培养潜力又不够的人选。

结合团队当前所处的氛围，考虑负向激励

比如，如果部门现在处于降本增效的氛围，在其他能力差不多的前提下，可能就要从谁在效率提升上偏慢或者在这方面做的事情偏少的角度，来考虑负向激励的候选人。这样也可以让整个部门有更高的提效冲动。如果你的团队处于比如漏侧事故这样的负面舆论下，可能就要从谁对于质量提升做的事情改进太少，屡次出现一些低级事故，或者对质量问题跟进不及时的角度，考虑进行负向激励的候选人。

综上所述，首先要有一个客观看问题，以及帮助团队成员成长改进的清晰的沟通。其次要围绕你对团队成员的期望，以及他们具体做事情的主动性和效果来进行挖掘。然后看团队成员的行为是否影响了部门或者团队的口碑。最后是结合你现在团队急待改进的短板，看谁有做得不好的负向代表性。

围绕这几个点挑选出绩效低的同学，并且不管是沟通改进点还是绩效考核结果，一定要坦诚。如果对方觉得你是一个专家，认可你的判断是专业的，同时你的沟通是及时的，你的批评他会更容易接受；可能一开始会比较痛苦，但是时间拉长，相信对方甚至会感激你。

当然也不排除有的同学绩效不高，只是因为他现在的团队“不适合”自己。也许他换一个团队，做同样的事情反而绩效就高了，甚至帮整个团队提高了绩效，所以有时候因为低绩效离开也不见得就是坏事。

在我的职业生涯中，屡次出现劝退的同学去了高速发展的新公司，提前走上人生巅峰，相逢一笑并非坏事。

如果测试人员不属于测试部门，怎么管，怎么考核？

一个公司的组织架构，跟公司的发展阶段以及人才模型是强相关的。如果测试团队真有很牛的一把手，其实老板是更希望把测试团队挂在一起，成立单独的测试部门进行管理。很多时候为什么分散呢？说白了就是缺少一个很强的人，把大家组织在一起。现在的leader可能还不具备管理大部门的能力，不得已才把测试团队拆分到其他技术部门中。在这种情况下，现有的测试小团队管理者不要操心太多，先把份内之事做好，把要服务的对象服务好。当你的口碑足够好，证明了自己的实力，更高一级的管理者是会倾向于把分散的测试团队都归由你管理的。

如果你是空降的管理者，有很深的资历和成功的经验，能够拿出一个好的方案，跟更高级的管理者聊：把测试团队组建在一起，成为一个更有强有力、更专业的团队，让大家互相之间能够共同学习修炼，打破部门墙提升专业效率。我相信高级管理者有可能同意把零散团队整合成一个大部门。

再回到这个问题本身，如果测试团队被划归到开发部门下，具体又有哪几种情况？

一种情况是测试同学是双线汇报：既要向开发leader汇报，也要向测试leader汇报，测试leader仍有一定的考核权。这种情况我个人觉得可以接受。因为做为一个测试leader，就算是单线汇报，我在做考评时还是会询问有工作交集的开发的意见，帮助我调整对测试同学口碑的认知。关键在于，要跟开发leader对齐考核测试人员的维度和标准。

比如开发leader本身可能不太懂测试工具的价值，或者对测试工具的价值持怀疑态度，他们可能觉得测试把时间浪费在搞测试工具上却没有去发现更多bug。从开发的角度来说，这种想法也没错。开发leader会关心什么？他们会关心真正的人效提升。如果我们更多的从能效的角度跟开发沟通，告诉他们某个测试工具，或者测试专项能帮助开发用更短的时间提测，用更短的时间找到更多的问题，就能更好地让开发leader肯定测试的价值。

个别情况下，开发的质量观有问题，测试发现了问题，却不让上报。这种情况下，我觉得测试leader是可以为测试同学发声的。如果测试人员所坚持的原则也是公司层面认可的，可以在适当的场合向上反馈，把这个信息也传递给开发leader，让ta调整对于测试的看法。

第二种情况：不是测试的锅，但是测试被迫要背。要应对这种情况，首先测试同学一定是发现了问题就先暴露出来，哪怕暴露的问题会导致发布延迟，也可以走一个让相关负责人都知晓的流程；如果业务方为了市场占有率，哪怕有风险也要发布，可以签字确认，大家共同承担风险。避免出了事故后，反过来责怪测试为什么当时没有发现问题。

还有一种情况是，测试leader完全没有考核权，只有开发leader或者项目leader有考核权。在这种情况下，测试leader也不必沮丧。在高度敏捷的研发团队中，本身就存在一种可能性，只有feature owner拉着大家做考核。什么叫做feature owner呢？ta是负责整个团队的一把手，这个团队里有开发，有测试，也有设计。大家都是为了某个feature服务，那最后考核也是feature owner带着大家一起来打考核。一个非常成熟的敏捷团队可能就是这种情况，这也是未来的一个发展方向。

这种情况下，不必担心测试同学受到不公正的待遇。既然这个feature team需要测试，就意味着这测试是他们的一个关键角色。Feature owner不会因为他是测试岗位而贬低，为了团队的稳定性和feature的成功上线，feature owner可能比测试leader还重视测试人员的稳定性。

那么，测试leader自己有没有被架空的危险？自己的测试团队成员都被分到不同的feature team，自己手上可能就没有为自己干活的兵。要稳住自己的位置，个人建议，测试leader可以尝试转型：从测试leader转型为一个测试架构师，横向拉通一个测试社团。虽然这个社团不是强考核的，但是你可以做为这个社团的专家带领大家进行自动化建设、测试培训等。横向的技术建设是feature team没法做的，如果你做成了一两个老板认可的横向建设，你的位置也会非常稳。

测试leader也可以转型教练，在不同的feature team培养测试工程师；或者帮助各个feature team的测试同学做晋升，做技术方案评审，以及帮feature team做考核参考。

所以，哪怕在高度敏捷的环境下，测试leader可以做的事情也是非常多的，只是测试leader要更多的跟更上层的，比如项目级leader或者技术高管打交道。

来源 | Canva

☟点击鼎叔返场，深入聊聊测试团队管理（上篇）_测试圈大咖说_免费在线阅读收听下载 - 喜马拉雅，收听完整音频节目

聊聊如何对员工做绩效考核相关推荐

0910期即将上市：优秀产品三部曲+如何做绩效考核？+……
本期封面报道:优秀产品三部曲一个优秀的产品,完全有可能决定一家公司的兴衰成败.然而如何才能诞生一个优秀的产品?一般来说,都要经历产品规划和设计开发.产品营销.产品运营三个阶段.在互联网大行其道的今天 ...
如何让员工感觉绩效考核是公平的
绩效考核是指企业根据自身的战略目标与经营重点,设计出针对不同层级.不同岗位的员工的考核指标,对员工的工作行为以及工作业绩进行考核,并把考核结果用以制定薪酬标准.职位晋升以及淘汰,同时也用于引导.激励员 ...
研发人员如何做绩效考核
文章描述:对于研发人员的绩效考核是众多企业的一大难题.那么如何解决研发人员绩效考核难题,就成为了企业管理者关注的重点.有效解决研发人员绩效考核难题,对研发人员做好绩效管理和激励,才能够保证企业的创新活 ...
别给技术人员做绩效考核-推荐管理者读读
今天看到CSDN举办了一个论坛,研发人员的绩效管理,很遗憾没能早知道这个消息,没有参加学习.不过在我管理技术部门的时候,其实是把表格上的绩效管理取消的了,因为感觉除非超大型的公司,否则没必要给技术人员 ...
员工为什么对绩效考核不满意？管理者应该怎么做？
绩效考核是公司管理员工的重要工具,员工通过绩效考核可以衡量自己的工作效果和完成任务的能力,能够帮助管理者更好的了解员工的工作情况和绩效表现. 但是,现实中很多员工对绩效考核"不满意" ...
绩效考核方案怎么做才能让员工更容易接受
前段时间,很多企业都做了年度考核,考核后很多企业的员工就接受不了自己的考核结果,感觉自己付出了很多,做了很多的过程,但结果不满意,对公司的考核方案产生了质疑. 这种场景几乎发生在每一家公司,因为除了年 ...
绩效考核中，领导该如何评估员工的投入度？
管理心得绩效是一把双刃剑,好的绩效管理能推动组织的目标管理,实现组织战略:但绩效做的不好,会打压团队士气,弄得怨声四起,对组织和团队的管理非常不利. 我承认绩效的重要性,但是传统的组织管理中的绩效方 ...
华为：将在员工绩效考核中增加“伙伴满意度”选项；谷歌研究员“走火入魔”，被罚带薪休假；魅族回应被吉利收购 | EA周报...
EA周报 2022年6月17日每个星期7分钟,元宝带你喝一杯IT人的浓缩咖啡,了解天下事.掌握IT核心技术. 周报看点 1.腾讯宣布自研业务实现全面上云 2.比尔·盖茨调侃微软IE浏览器关停:&qu ...
Tita绩效宝：员工绩效考核终极指南（2022 年新版）
随着今天的工作场所变得比以往任何时候都更开放.更有吸引力.更以员工为中心,公司正在演变,不再采用老式的员工绩效考核方法–而且有充分的理由. 传统的年度绩效考核–对员工在过去一年中的表现的历史快照–是一 ...
SpringBoot+Vue项目月度员工绩效考核管理系统
文末获取源码开发语言:Java 框架:springboot JDK版本:JDK1.8 服务器:tomcat7 数据库:mysql 5.7/8.0 数据库工具:Navicat11 开发软件:eclip ...

聊聊如何对员工做绩效考核

聊聊如何对员工做绩效考核相关推荐

最新文章

热门文章