经营生鲜便利店的超级产品战略，盘点那些靠卖菜抢占社区的便利店
便利店作为商圈的主要战场之一，在门店内售卖着零食、饭团寿司、关东煮盒饭。无论是冷食还是热食，在便利店里都属于熟食，买了就可以入口食用，而生鲜则成为便利店的“短板”，难道便利店真的没办法做生鲜吗？
其实，艾永亮老师曾在艾老思文章内对便利店的发展史进行过详细的描述，早在2018年就有便利店开始加强了对生鲜的改造，在原有的便利店基础上推出了卖生鲜的区域。
从艾老思文章内的客观分析来看，便利店尝试卖生鲜是很正常的事儿，这是因为在过去很多便利店都做出了类似的尝试，2019年的罗森也推出了生鲜类门店，就连易捷便利店都在上线蔬菜礼包组合。
但由于便利店的定位，不能让消费者因为有了生鲜的加入就认为自己走进了一家社区生鲜店，要知道，在如今的时代，能够回到厨房做饭，对于生鲜食材有需求的人，多半是家庭主妇，她们更习惯于线下买菜，善于精挑细选，对价格极其敏感，做饭早已成为他们生活的一部分，而这部分人群，不符合便利店的核心消费群体。
因此，我们会发现生鲜与便利店之间就产生了一个矛盾：那就是核心消费群体是谁？
据艾老思观看读者留言数据时发现了一个显著的特点，很多企业管理者并不知道自家产品的核心用户群体是谁？但对于超级产品战略而言，企业管理者要清楚自己的核心消费群体才能做好自己的产品或服务。
在过去便利店开始做生鲜时会发现门店内来了许多大爷大妈，他们买菜都要经过反复挑选，什么促销就买什么，改变了整个便利店的氛围，很快，便利店老板就暂停了蔬菜供应，回归到正常的避雷器品类结构，在便利店的定位上，并不适合卖生鲜。
正常的便利店为消费者提供环境干净，人流量不大，快进快出的消费场景，说白了，便利店的核心消费群体是年轻人（中青年）。
那么，该如何运用超级产品战略，解决生鲜与便利店之间的矛盾。
首先，要做好这三件事：
1）吸引中青年消费者来买菜，而不是社区生鲜店的老年消费群体。
2）放弃线上，主营线下销售。
3）满足基本厨房食材，让便利店的生鲜领域区别于让社区生鲜店。
从门店结构和布局来看，便利店售卖生鲜的位置很有讲究，进门右手边陈列着水果，接着是蔬菜区，其中包括了西红柿、黄瓜、胡萝卜等常见蔬菜，除此之外，门店内还有调味品、熟食以及半成品来搭配厨房用具。
同样是卖生鲜，社区生鲜品类更加丰富，是专门为家庭主妇和掌握厨房工作的老人准备，而（年轻人）中青年消费者则不需要太多的厨房食材品类，但可以丰富水果品类，既能做到毛利也能进行引流，不仅如此，便利店自制的半成品也卖得十分火爆，再加上店员的吆喝声。让便利店更加接地气，生活气息更为浓厚。
很快，我们会发现，超级产品战略的核心围绕着一个点：方便核心消费群体，以消费者的角度进行布局，解决他们的问题。
对于便利店卖生鲜这件事，本质上就是帮助年轻人解决一顿饭的问题。例如，我今天不想点外卖，想要自己简单弄点吃的，那么，少量的刚需生鲜品类和半成品的相互配合，成为年轻人的标配，这一细微的差距正是社区生鲜场景和便利店卖生鲜的区别。
便利店保留了其他烘焙、快消品、快进快出的场景，确保门店没有脱离年轻人的偏好。
面对便利店这种近场景的商业形式，更有效直接的方法就是建立社群，也就是建立“私域流量”，门店直接通过社交软件发送促销和新品的信息，吸引消费者进店购买，能够取得很好的结果，这是通过查看艾老思文章中我们得出结论：线上决策，线下交易。
从艾老思文章分析来看，餐饮业可以数月不开门，部分小餐饮企业的客流会被家庭厨房场景和便利店场景分散，对于消费者来说，要么追求丰富美味，要么图个方便。而这两个追求的背后，都有一个共同点，那就是安全卫生。
那么便利店的连锁化和规模化可以有效保障生鲜供应链上的安全卫生问题，这是绝大多数餐饮企业还未能做到的事情。
由于便利店门店分布广、分散抉择、分散执行的特点，督导岗位显得尤为重要，这是因为每间便利店的员工都是个位数，工作节奏快，要做到管理到位，服务统一，保障超级产品战略能够顺利进行，细节方面太多，因此，现场管理成为必要手段。
同时，在企业管理层，很多企业家对数字化的认知存在着误区，关于全渠道和数字化的关系，很多业内人士都会将两者之间混为一谈，似乎只有+线上的模式才能做通全渠道业务，推动企业的数字化转型，而便利店卖生鲜用实践证明，数字化更多在于企业业务和运营以及管理的数字化，这也是超级产品战略的核心要点。
不过，艾老思文章内曾指出，消费者的消费趋势会随着代际更替而加强，换句话说，他们会越来越依赖于线上平台，那么这对于侧重线下场景的便利店会产生一定影响。
对此，艾永亮老师说，“看似产生的一些矛盾，但由于便利店的核心消费群体还是那个时代的年轻人，换句话说，到时迎接便利店的挑战是如何让新一代年轻人，带着手机，走进便利店，解决他们的问题”。
总有一代人老去，但是便利店的超级产品战略永远为年轻人做准备。
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