[思维模式-18]：《复盘》-6- “行”篇 - 操作复盘- 经营与战略复盘

前言：

一、谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合”

二、联想：将复盘嵌入经营与管理

三、经营与战略复盘如何做

1、季度业务复盘会

2、年度战略复盘与规划研讨会

四、经营与战略复盘的关键成功要素

五、小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

前言：

曾有人说：好的企业家不是教出来的，而是干出来的。

我觉得这话有些道理，因为企业的经营与管理是一个特别复杂而微妙的系统，不仅要具备一定的知识和技能，也要有相应的经验，甚至是直觉和智慧。

为此，从经验中学习将是企业家“修炼”的重要方式。将复盘作为一种机制，嵌入企业的经营与管理之中，定期进行经营与战略复盘，也是很多优秀企业的最佳实践。

一、谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合”

谷歌公司注重选拔有远大抱负和超强学习能力的“学习型动物”，倡导员工制定近乎遥不可及的宏大目标，上至首席执行官，下到每一位员工，都有自己的目标（就是需要达成的战略目标）以及关
键成果（用以衡量达成目标的进度）（objectives and keyresults，OKR）。

同时，每个季度，公司都会召开全公司会议，从CEO到各产品和业务负责人都会上台，逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为自己的表现打分。高管会对自己的失误以及失误背后的原因坦率地进行剖析。会议之后，大家会基于同步的信息，审慎地分析、制定下一季度的OKR，并在公司内公布，好让大家快速了解彼此的工作重点。

由此可见，定期进行复盘，是谷歌管理体系运行不可或缺的要素，它与OKR紧密结合，形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制。

二、联想：将复盘嵌入经营与管理

复盘是联想方法论的基本构成要素之一。在联想，复盘总体上分为两种：

战略性复盘和战术性复盘。

战略性复盘指的是对于公司发展的重要节点、战略方向与路线选择、战略部署进行检讨和反思；

战术性复盘，是对项目运作的过程、方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨，总结经验教训。

因此，除了在项目及活动上及时复盘，联想也在日常的经营与管理中，定期进行经营与战略复盘。

张涛指出：回顾联想几个重要历史时期的重要节点，柳传志先生都是依靠反复总结研究的“复盘”，才最终取得成功的。

按照柳传志先生的“管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍”

联想非常注重班子建设，而“班子”的核心工作任务就是“定战略”，并通过“带队伍”，确保执行到位，并及时纠偏。

因此，联想高管团队有定期召开“务虚会”、通过复盘来制定战略规划的习惯。

一般的做法包括以下几类。

1、务虚会

柳传志对战略高度重视，在联想的具体体现即公司有频繁的“务虚会”，也就是柳传志经常说的“把嘴皮子磨热”。

所谓“务虚会”，就是在面临重大决策之前，一把手要和团队成员以及外部顾问，反复地讨论，不是谈具体做什么和怎么做，而是想清楚相关的原则、大思路、根本性的问题，并达成共识。

比如，在联想正式收购IBM PC业务之前，通过多次正式和非正式的务虚会，充分讨论清楚了并购所面临的挑战及并购后的三大风险（客户认可、员工流失、业务整合和文化磨合），以及控制和应对这三大风险的对策、关键问题，比如“董事长跟新的CEO关系怎么处”“人家合适怎么处，不合适怎么处”，等等。事先把这些关键问题讨论清楚，之后就是坚决地执行，“把事情做透”。与此同时，在过程中及时反思、调整。

2、年度战略回顾与规划研讨

在联想的方法论中，要求做事“目的性极强”，这不仅意味着你要在事前想清楚目的、做好规划，而且需要在做事情的过程中始终牢记自己的目的。为此，柳传志先生非常重视战略规划。在联想规模还不是很大的时候，柳传志先生就建立了较为规范的年度战略回顾与规划研讨体系。在每个财政年度（简称“财年”）结束之前数个月，集团各部门即开始着手进行本财年的总结以及新财年的战略规划。

在这个过程中，各个事业部（业务集团）都要先进行自身业务的复盘，总结亮点与不足，更新对市场变化的洞察，提出业务新财年的策略。

之后，集团企划办会组织正式的战略汇报与研讨会，一方面传达公司整体层面上的战略思路，另一方面分享各业务板块的经营复盘与战略思路。

这样，往往经过几个来回，就能够确定公司总体的战略目标、预算方案，以及各业务部门的战略规划。

3、定期进行经营复盘

按照联想方法论中另外两项内容（“分阶段实现目标”和“复盘”）的要求，每个业务部门都会将年度规划分解到季度和月份，而且每个季度都会进行定期“复盘”（事实上，业务部门每个月都会进行经营分析）。

在事业部完成了各自的季度经营复盘之后，全公司会召开部门领导以上干部参加的总体复盘会议，分享、交流、研讨。如在经营过程中，内外部状况发生了重大变化，甚至要重新进行业务调整和规划。

由此可见，联想将复盘作为一种基本的工作方法，将其嵌入公司的经营与管理，形成了“规划—执行—复盘—优化”的闭环管理体系，以此支撑着公司的运作。

三、经营与战略复盘如何做

1、季度业务复盘会

不仅是回顾业绩、推动工作、解决问题，更重要的是让大家不只是“低头拉车”，而是跳出具体的事务，从经营中学习，边干边学，快速调整、应变。

具体做法如下所示：

（1）回顾绩效目标

（2）分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系

（3）重要事项讨论

（4）制定新的绩效目标以及具体行动计划

2、年度战略复盘与规划研讨会

在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

需要说明的是，因为企业经营与战略是一个非常复杂的系统，对于此类复盘，不能只看企业内部，必须“内外兼顾”，对于企业外部环境、客户、竞争对手、合作伙伴等的相关变化，也要定期更新，并反思、分析，发现趋势或规律，顺势而为。

四、经营与战略复盘的关键成功要素

相对于其他几类复盘，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它并没有固定的周期，也涉及企业经营管理的方方面面，参与人众多，问题也可能很棘手、复杂，引导起来难度很大。一般来说，它可能不是一两次会议（在很多情况下需要召开数次面对面的会议），也很难像事件/活动或项目/阶段复盘那样目标明确并聚焦。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。

（1）一把手亲自主导

（2）明确分工、形成机制

（3）内外兼顾

（4）到位的引导尤为重要

五、小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

许多人认为，战略是大企业才做的事，因此战略复盘也只有大型企业才需要。我认为这是完全错误的想法。

初创期的公司和小企业同样需要战略复盘，并据此快速调整。按照联想之星的总结：对于初创科技企业来说，钱少、人少、资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

“小企业或初创公司不需要战略”的看法错误之处在于混淆了战略的本质和形式。

那么，战略是什么呢？

从本质上讲，战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题，例如：

选择进入哪些市场？
目标客户是谁？
他们有哪些“痛点”？
他们有没有支付能力？
公司为他们提供哪些产品和价值？
相对于竞争对手而言，公司的独特价值是什么？
如何交付这些价值？
能否在确保客户满意的同时获得利润？
等等。

对于这些问题，我相信，无论哪家企业，都是必须要回答的。

也就是说，任何企业都离不开战略。

尽量想清楚。他建议创业者们，要一边干，一边学，逐渐从“蒙着打”变为“想着打”，再到“瞄着打”，逐步学会制定战略，就可以把这些事想得更清楚。

基于柳总提出的“管理三要素”（搭班子、定战略、带队伍），我认为，创业企业的领导者核心职责之一就是要学会“定战略”，这关乎企业的生死存亡。就像柳总之前曾讲过的：没有战略，明天就吃不到饭：而战略不合理，也许今天就饿死。

只不过，在大型企业和中小企业中，战略的呈现形式存在很大差异。

一些跨国公司，有非常明确、程序化的战略制定与回顾机制；

而对于许多初创企业来说，战略可能就是一把手头脑中的一些模糊的想法，甚至是直觉而已。因此，战略复盘的形式与操作方法也差异很大。

虽然中小企业在做战略复盘时，不必有非常正式的会议安排，但一把手一定要和自己的领导班子成员以及骨干，及时、充分、坦诚地对公司近期的目标、达成目标的策略与方法，以及现在推进的状况，组织内外有没有新的显著变化，业务进展中有哪些困难，有没有更好的想法，是否要做一些调整等问题，进行探讨。这实际上也是战略复盘。

在当今复杂多变的商业世界中，人们常说“快鱼吃慢鱼”，因此，“快”成为许多公司领导者的策略，“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。在我看来，“快”当然很重要，但“快”并不等于“乱”，如果因为追求“快”而内部运作“乱成一团”、各自为政，那就是“欲速则不达”了。那么，如何做到“快而不乱”呢？睿智的做法是：依靠复盘。也就是说，先选准一个切入点，快速行动，然后无论对或错，都尽快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。

为此，快速地进行战略复盘，也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。