项目经理的商务指南系列之三：认识客户（敏捷开发，被动而弱小的客户，理解客户的古怪行为，如何喜欢上客户）

本文是项目经理的商务指南系列中的第三篇。（之一：序言及项目本质，之二：认识责任，之三：认识客户，之四：认识谈判，之五：认识项目进展，之六：认识回款，之七：将项目推向不败之地）

被动而弱小的客户

客户常常被认为是主动的一方，可以蛮横，强硬地与乙方谈判，但事实其实不是这样。

多数甲方的信息中心，尽管也签署过若干项目，但每种软件，却都只有一次机会立项；这和我们乙方能同时给多个甲方开发相同的软件比，信息不可谓不闭塞，经验不可谓不缺乏；乙方可谓知己知彼，既懂业务又懂开发还懂成本，而对方经常只知道预算（其实他们连应该预算多少都不知道）；最致命的一点是，在整个开发过程中，开发进展对甲方几乎完全不透明，令其凭空生出恐惧心；最后一点则是，若项目失败，乙方只会损失钱，而甲方常常带来无法挽回的损失（比如高铁事故）。

因此，客户完全处于是一种“外强中干”的状态，理解这一点，就能理解客户的各种“古怪，无理，强硬的举动”。

理解客户的古怪行为

理解了上面客户的真实立场，就能更好地了解下面这些古怪举动（其实我们在购买东西尤其是装修房屋的时候，也会有此类举动）：

要买东西，却不说有多少钱（怕说完了，实际上不需要那么多；俗话说买的不如卖的精，连卖家都说不出价格的东西，买家怎么会说呢）

要买东西，却不说具体需求（客户身在此山中，常常不如我们了解，怕说少了，我们顺水推舟少做，结果用不了）

评审需求，却不签字确认（本来就不太懂怎样分析需求，万一签字了却少了什么，背一身责任）

不断变更，却从不多加钱（客户其实很难分清“变更”和“细化”的差别，他们觉得我只是把需求更详细地描述一番，你们就像加钱？）

项目完了，却迟迟不验收（万一付款了，再有缺陷或修补，乙方撂下挑子怎么办）

……

理解了这些之后，就不应该把项目理解为对抗与博弈的战场，而是要通过帮助化解客户的疑虑，来达到共赢。

怎样化解？上述种种问题，并没有普适的答案，但若建立了正确的心法，每个项目、每个客户，都能为其找到即使不完美至少算是说的过去的化解方法。

其实敏捷开发中的很多内容，都能解决或缓解上述问题中的一部分，但很多人都只把敏捷方法当作内部管理的方法，削弱了其应有的作用。

喜欢上客户

说归说，无论我们怎样理解客户了，客户可能都还不知道我们正在想共赢而不是对抗，所以他们仍一样地蛮横、强硬、古怪。

作为从直来直去的程序员进化过来的项目经理，怎样才能“简单地”喜欢上客户，进而为其着想呢？

几年前曾经在一家欧洲的咨询公司工作过，被外派到欧洲学习了一段时间。诸种培训内容都忘光了，但还记得一位头发都白了的资深销售给我们讲“selling XXX”（XXX是我们公司的名字），他的核心思想是：“与客户打交道最多的，是公司的咨询师（就是我们这些被培训的人），而不是销售；因此咨询师必须建立一种销售意识。”这非常像现在我们正在讨论的话题：与客户打交道最多的不是销售人员，而是项目经理；因此项目经理必须建立销售意识。

他在一张PPT中引用了这张图片：

原来欧洲人是很不喜欢这位美国总统的，但他要求我们从此照片上为此人找出5个值得尊敬的好地方，而不是用既有的观念戴着有色眼镜看他……结果是，居然找到不止5处，包括“着装好、直率、幽默”等等原来意想不到的方面。

努力找到对方的优点而不是盯着对方的缺点，这就是一种很简便的快速喜欢上客户的方法，很多销售人员都在使用。

其实当一个项目经理与一位“弱势的，外行的，被动的，需要帮助的”客户坐在一起，而不是与一位“蛮横的，强硬的，古怪的”客户坐在一起的时候，心态，思想，行为，效果，都会有很大的不同。从这一点上说，心法变了，技法也就不难自悟了。

无论我们再怎么喜欢客户，难免还是会有博弈的时候。下一篇将谈到一些谈判时所应持有的心法和技法。

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