中国信息价产品经理日志（3）- 接手新产品首先要做的是什么？
今年我做的是建筑材料的信息价和市场价相关的产品，做这种数据类产品其实并不是第一次了。在09-11年的时候，我在定额项目组呆过，当时担任架构师一职，负责产品的技术架构开发和研发人员的培养，当然认识我的人也知道，那时候我也引入了Scrum敏捷开发方法以及TOGAF企业架构方法。但是当时的我并没有完整的产品开发体系，所以这样来说的话，现在的产品可以说得上是我做的第一个信息数据类的产品。
那我现在会如何去做呢？在这个系列我会首次记录我工作的内容与大家分享点滴，希望开放产品开发方法能帮助更多产品经理和团队去开发出让用户喜欢的产品。
在中国信息价产品经理日志（2）- 一个年轻的团队 中我说到，来到团队的前一周我没有插手他们之前的发版工作，而是让他们仍旧按照原有进度进行，而我在这一周又在干什么呢？
每次接手新产品的时候，我都会对产品进行自检。那如何做自检呢？
其实就是一个回答问题的过程。这些问题当然不只是自己一个人回答，我也会问问现有的同事和用户。
一般新产品开发分为几个主要阶段：创意的产生于筛选、概念的形成与测试、商业分析、产品开发、市场测试。如果我们可以把新产品开发当做一次创业来看待。那么在创业的早期阶段，创业者其实是不缺激情的，也许是外放的或者内敛的，我们很多时候缺的是对创意的理性分析以及行动的计划性。仅仅有创意是不够的，创意不能持久，必须把创意落实为行动，一份商业计划无疑可以使创意尽快落实为行动，大大提高创业成功的可能性。但是以往的商业计划书太厚，需要花很多时间人力来完成，而在现在快速发展的时代也要求我们更加快速，精益商业看板就是这么一种工具。它不仅是以前商业计划书的精简版，也是创业者对技术、团队、资金、管理等诸多要素进行整合的必要手段。
这个看板只需要一张纸即可，图中箭头代表的思考的先后顺序，因为不可能一下子解决产品开发中的所有风险，我们需要逐步的去探索试错，要不成功，要不转型。
现在你看过这张看板了，一定觉得不错吧。那你自己试试看，你一定会恨上它，因为这不好写。那我下面给大家做一个每项的解释吧，这样大家做起来可能会容易一些。
在说之前，我把这个看板换了一下。邵鹏是我的一个朋友，曾在敏捷个人线下也与我做过几次分享，他现在在创业，成立了精一学社，我感觉他修订的图更好一些，所以我们下面就以最新的看板图来说明一下。
- 你的产品名称——为你的产品或项目起一个比较简洁又容易记住的名字，这个很重要，要能让人想到你的产品或项目大概是什么行业，针对什么用户，产品形态是什么样的。最近我招募信息价app粉丝团，招募问卷有一个问题，就是从哪里获知掌中广才app的，没有一个是从百度网络或微信中或知的，这也许说明我们的名称并不在用户搜索的行为习惯之中。
- 客户细分——创业一定要从用户细分开始，你要列出具体的细分，比如收入、年龄，工作、行业，而且要去评估规模有多大，太大无处着力，太小呢，你的定位太窄，以后你的企业很难做的很大，投资人也不会太感兴趣。对于客户细分，以后我会继续与大家分享用户角色等内容。
- 用户痛点——如果一个问题能被准确的描述，那么你的问题已经解决了一半，所以能发现问题并准确描述问题，这是非常重要的。同时我们要评估这个痛点的程度，1-5也是不一样的，不同级别的痛点，你的产品的做法是不一样的，而且不能想当然的认为这是用户的痛点，一定要去和用户交流，做一些小规模的实验去验证这个痛点确实是存在。
- 解决方案——创业早期功能一定要少，不超过3个，因为我们的资源有限，人也有限，能力也有限，钱也有限，要将资源集中在最关键的那个功能上。功能要直击用户的痛点，而且要思考你对应的最小可行产品（MVP），尽早发布你的产品。有句话是说，如果你在发布第一款产品的时候，你不觉得不好意思，那么说明你发布晚了。这是什么意思？也就说，当你发布第一款产品的时候，正常情况你应该感到不好意思，因为你产品用户体验很差，功能很不完善。但你要把你的核心功能尽早发布出来，让你的早期用户使用，获得他们的反馈。另外，你要相信所有问题都已有了解决方案，你要看看你的解决方案跟现有解决方案的区别，比它更便宜，获取用户更容易，还是比它体验好？
- 天使用户定义和渠道——如果你的创业是对的，你一定能找到一批用户，他们就是在你的产品还不完善的时候，他们就愿意花时间跟你探讨你的产品，甚至花钱购买你的产品，这些人就是你的天使用户。如果你找不到他们，要么是你的方法不对，要么是你的创意有问题。我们精一学社之前就做了一个众筹，验证了大家愿意花钱来学习精益创业理论，获得了14.6万的费用和100多位天使用户，在我们产品还不成熟的时候，他们愿意花钱和时间帮助我们打造产品。有天使用户与你相伴，你的创业路上不再寂寞。以前我们认为用户是上帝。然而上帝创造了亚当和夏娃，就可以任意处罚，父母创造了孩子，就得唯我是从，其实应该是天使而不是上帝，要平等的相处。这个话题，我觉得以后我可以单独分几次与大家分享。
- 探索性实验（MVP）——在创业开始，你是否为你的产品做过一些探索性实验，这很重要。之前在3W咖啡，我遇到一个人，他想做一个学生信用贷款的产品，他一直在等投资人的投资，希望拿到100万投资再开始。我问他，为什么你现在不能开始尝试一些事。他说自己什么都没有，自己也不是程序员，也没钱。我告诉他，如果你觉得自己的创意很好，那能不能一周时间内，在学校找一百个潜在用户，把他们拉到一个群里和他们沟通交流。如果他这点都做不到的话，你这个创意就是有问题的，要么就是你的行动力的问题。
- MVP的三个要素，假设、用户和度量。针对商业模式中的一个假设，它能够交付到用户手里获得用户的一线真实反馈，可量化的度量用户反馈，然后评估你的假设成立还是不成立。它的形式有很多种，视频MVP，登陆页MVP，众筹MVP，单一功能MVP，虚拟MVP等等。
- 关键指标——针对你产品的主要功能，要有相对应的度量指标，但我们要避免虚荣指标。什么是虚荣指标？比如说你的APP装机量，如果你肯花钱做推广那么就有装机量。还有就是你订阅号的粉丝数也是虚荣指标，因为粉丝数不代表你的阅读数，你只要做任意绑定式推广就能获得粉丝。要找到真正反映创业公司真实状况的关键指标，我认为对于一个新产品来说，高留存率在初始阶段比更增长率更重要。
- 团队介绍——对于早期创业团队，你的创始人是不是全职很关键的，创始人不全职一般投资人是不考虑的。你的团队人数也是很重的，有些孵化器是不接受一个人的创业项目的，为什么呢？如果你连一个人都说服不了，要不是你人品问题，要不就是你能力问题。创始人要具备能把人吸引到你身边的能力。一般团队人数越多，你的估值也会越多。大多数孵化器不接受一个人的创业项目是有道理的。这个在现有企业中其实会存在一点限制，例如我还要考虑原有的产品人员。
- 项目门槛——没有门槛的项目你会死的很惨。项目门槛分为两类，一类是已有门槛，就是你的团队先天具备的资源，别人不具备的；另外一类是后天建立的门槛，就是在你产品开发、成长中建立的，可以弥补你先天的不足。什么意思呢？比如你有的独特资源，你有实验室，拥有某项专利，这些都是先天门槛，像你的社交产品的粘性，你培养的某种使用习惯等等后天建立的门槛。
- 和谁合作——合作者的类型是你需要考虑清楚的，非竞争的战略联盟，竞争战略联盟，业务合作互补型，长期供应的关系型，哪种合作的方式和策略都不一样的。尤其对于初创企业而言，我们去看投资者的资源一定要清楚自己需要什么，再去衡量投资人的资源对你有什么价值，千万不要盲目的认为投资人很牛，他的资源就对你有帮助，将他的投资看成一种额外的附加值。
- 时间窗——每一个计划都是有时间窗，尤其是对早期项目，我们希望这个画布的计划不要超过12个月，最好在6个月。
- 成本结构——只要有了时间窗，下面讨论的成本结构和预计收入才有的放矢。成本结构包括两部分，固定成本和可变成本。比如你做一个网站，你得研发人员成本就相当于固定成本，你有10个用户和20个用户，你的研发成本不会有明显变化，但你的服务器和带宽成本跟用户量就有很大关系，这就是可变成本。
- 预计收入——我们提倡每个创业项目开始的时候都要思考盈利模式，大谈商业模式，要在合适的时机去验证你的盈利模式。任何不想挣钱的项目都是耍流氓，虽然现在很多项目说自己不想挣钱，不谈钱，这只是对外的宣扬，但并不是说他没有思考过盈利模式。
- 独特卖点（一句话）——这个是最短，确是最难的说的一句话，这句话就是所谓“电梯演讲”的一句话，你在电梯中遇到一个投资人，你有30秒时间来说明你的项目，也就是你的独特卖点来引起他的兴趣，你才有机会与他进一步交流。
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中国信息价产品经理日志（2）- 一个年轻的团队
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