转：为何德鲁克终生不谈如何管理下属？
个人理解：所有承担做出贡献的责任的人，都是管理者，管理者与有没有下属无关。
Strengthening organizations to strengthen society，组织化的社会。
组织有效运转，创建高绩效组织；各种组织机构能够负责任地、独立自治地、高绩效地运。
从自身到外部，运行逻辑区别很大，组织的目的在外部：自我管理，向上管理。
组织是为了满足某种社会性的需要，企业的目的只有一个，就是创造顾客：预测未来的最佳方式，是创造未来。
组织中的资源都符合机械原则，只有一种例外，就是人。人符合有机原则，是人（管理者和管理）为组织赋予了生机。
管理的任务：管理不是眼花缭乱的技术，管理必须从管理的任务出发；管理者是为了达成组织目标承担责任、做出贡献。
- 深入思考和界定组织的特定目的和使命。企业的目的就是要创造卓越的经济绩效。
- 让工作富有效率，让员工富有成就。
- 管理社会影响和社会责任。
优秀的管理者，依靠目标和下属的自我控制进行管理，都是下属的帮手；不胜任的管理者，把下属都变成了自己的小帮手。
康至军：为何德鲁克终生不谈如何管理下属？｜【纪念德鲁克诞辰110周年】
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编者按
8月24～25日，2019彼得·德鲁克中国管理奖（DMA 2019）Top 20入围企业的代表及企业的提名专家（知名商学院院长和管理专家）相约太平湖皇冠假日酒店，一起纪念德鲁克诞辰110周年，共同分享切磋最佳博雅管理实践。
会上，HR转型突破中心创始人康至军以《卓越绩效、人文精神》为题，分享德鲁克管理思想，以下整理自康至军老师现场演讲，内容经本人修订发布，与您分享。
衷心感谢肖知兴老师的信任，让我借助这个宝贵的机会，与大家分享一点对德鲁克的理解。在短短半个小时之内概述德鲁克丰富的管理思想，是不可能的事情。尽管如此，我还是想试着为大家介绍下个人理解的德鲁克管理思想中独一无二的地方。
德鲁克终生的关切是什么？
先从一个问题说起：德鲁克终生的关切是什么？在德鲁克研究所的网站上有这样一句话：Strengthening organizations to strengthen society。这句话非常简洁地概括了德鲁克的使命。下面我来简单地解释一下。
在德鲁克的著作中有一个关键词：组织化的社会。今天我们绝大部分人都在组织中工作，如鱼在水中不知水。德鲁克生于1909年，在青年时代就发现，与19世纪相比，20世纪最大的变化就是各类组织的大量出现。之前，社会只有一个权力中心，就是政府。新涌现的每一个组织，都是一个权力中心。
因为经历过希特勒上台等事件，德鲁克坚定地认为，只有每个组织都能够有效地运转，才能建立一个健康的社会，避免极权和专制的恶果。因而，德鲁克毕生努力所向，是推动管理者创建高绩效的组织，进而建设一个健康的社会。
德鲁克去世之后，他的故居就改成了纪念馆。当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精炼的话来概述他的毕生工作的意义，会选哪一段。最终他们选用了下面的这段：
在一个由多元的组织构成的社会中，我们的各种组织机构能够负责任地、独立自治地、高绩效地运作是自由和尊严的唯一保障；有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代极权专制的唯一选择。
德鲁克自己谈到，影响自己的两本著作之一，是滕尼斯的《社区与社会》。人们要在社会中发挥功能，在社区中找到身份。在自己的研究过程中，德鲁克敏锐地发现，“组织”是个新事物。组织不同于家庭和社区。家庭和社区的目的就是自身，但是组织的目的在其自身之外。所以，组织的运行逻辑，跟家庭、社区有很大的区别。
在《卓有成效的管理者》当中，德鲁克就明确提出，用生命体来类比组织不太合适。虽然两者有相似之处，但生命体的目的是它自身，但组织的目的在外部。
为何德鲁克终生不谈如何管理下属？
德鲁克用了一生的时间来研究组织，成果丰硕。但这个问题挺大的，因此今天我想从一个小问题来入手，介绍德鲁克独一无二的思想和贡献。这个问题就是：为什么德鲁克一直不谈如何管理下属？
很多初读《卓有成效的管理者》的朋友可能会有些失望，因为这本书德鲁克开宗明义，谈的是如何管理自己。后来德鲁克甚至专门写过如何管理上司的文章。但在39本著作当中，德鲁克对于“如何管理下属”这个热点问题，一直避而不谈，或者轻描淡写地带过。
为什么？弄清楚这个问题，几乎就可以理解1／2个德鲁克。
关于这个问题，我曾经问过很多管理者朋友，请他们猜测下可能的原因。大部分人回答，大概是因为管理下属要从管理自己做起。这个答案本身没错，但不是德鲁克的真正关切。有人回答，知识工作者的内驱力非常重要，所以要依靠他们的自我管理。这个答案也很有道理，但依然没有谈及核心。
要回答这个问题，得把它稍微放一放，先来看看另外三个问题。
康志军在“纪念彼得·德鲁克诞辰110周年管理实践研讨会”上发表演讲
企业是什么？
越简单的问题，往往越难回答。通常认为，企业的目的就是赚钱。德鲁克是从社会学的角度来回答这个问题的。他认为，很显然一个组织的出现是为了满足某种社会性需要。他打了个形象的比方，组织是社会的器官。
当然，赚钱很重要。德鲁克说，既使是一个大天使坐在董事长的位置上，他也要考虑利润的问题。但是，利润是组织持续运行的限制性因素，它不是目的。企业的目的只有一个，就是创造顾客。
大家可以看到，他用的词不是满足顾客，而是创造顾客。德鲁克认为，只有当一个企业真正用产品和服务让顾客买单之后，顾客和需求才成为真实的。正是因为这个原因，德鲁克提出企业家跟商人不同。商人主要是通过交易赚点钱，但企业家需要主动创造，顾客是创造出来的。所以我们就能够理解他的这句话：预测未来的最佳方式，是创造未来。
也正因为这样，管理的基本，是目标管理。通过主动的目标设定来引导创造的过程，实现发展。1954年德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理；1960-70年代，安迪·格鲁夫在英特尔大力推行；后来他栽培的一个实习生变成投资人，把这套管理方法带到了谷歌，就是今天大家比较熟悉的OKR，目标与成果管理法。OKR就是最正宗的目标管理，尤其在谷歌，强调通过天马行空的想象力，来引领组织的创造。
总结一下，企业是什么？德鲁克认为，企业的目的不是赚钱；企业的目的在外部，它唯一的目的就是创造顾客。
管理是什么？
德鲁克指出了一个事实：组织中的资源都符合机械原则，只有一种例外，就是人。人符合有机原则，是人（管理者和管理）为组织赋予了生机。因而德鲁克又打了个比方，管理（管理者）是组织的器官。
在这里，德鲁克对管理下了个独一无二的定义。当年，在谈到管理的时候，大家普遍关注的是财务、控制、管理技巧等等。德鲁克认为这些对管理的认识是不对的，并且一针见血地指出：
既然管理是组织的器官，因此我们不应该讨论管理是什么，而应该讨论管理的功能是什么、任务是什么。这个很容易理解，比如当我们谈到心脏的时候，我们首先会想到心脏的功能是什么。
在这里，德鲁克提出了独到的观点。他认为，管理的任务有三项：
- 深入思考和界定组织的特定目的和使命。企业的目的就是要创造卓越的经济绩效。
- 让工作富有效率，让员工富有成就。
- 管理社会影响和社会责任。
德鲁克认为，只有从任务的角度，我们才能够从本质上认识管理，才能够对管理有更深入的把握。1954年《管理的实践》中德鲁克就前瞻性地谈到了这三项任务。到了1973年《管理—任务、责任和实践》中，德鲁克将整体框架做了根本性的调整，把管理的三项任务作为这部巨著的第一部分，也是主要的内容。
顺便说一下，任务对应的英文单词是task，中文版大多翻译为使命。我觉得用任务这个词反而更加质朴一些。
总结一下，管理是什么？德鲁克认为，管理不是眼花缭乱的技术，要理解管理，必须从管理的任务出发。
谁是管理者？
在《管理的实践》中，德鲁克分析了福特汽车的衰落和复兴。在德鲁克笔下，这是个颇有戏剧性和启示的真实故事。老福特被誉为“为世界装上了轮子的人“，在1920年代的鼎盛时期，福特汽车占据了美国汽车市场超过60%的市场份额。然而，后来福特很快就衰落了，通用汽车在斯隆的领导下崛起。
德鲁克认为，福特衰落的主要原因，是老福特没有打造管理层，而是把所有的管理者都变成了自己的“小帮手”。与之相对照的是，斯隆在通用汽车打造了强大的职业经理人团队。
德鲁克得出结论，管理一个组织，跟管理自己的私有财产是完全不一样的，组织有它自身的发展逻辑。管理者是组织发展到一个阶段的客观需要，是因为组织各项任务的需要而出现的。管理者的出现不是因为老板的授权。
说到这里，我们就可以试着以德鲁克的口吻来定义一下职业经理人：职业经理人的真正标签，不是指掌握专业管理技能，也不是指通过下属完成工作，不是指坚决执行老板意志，而是指为达成组织目标承担责任、做出贡献。
总结一下，谁是管理者？德鲁克认为，所有承担做出贡献的责任的人，都是管理者。管理者与有没有下属无关。
参会人员就“德鲁克为何不谈管理下属”问题进行讨论
责任，而非权力
到这里大家就可以理解，为什么德鲁克对常规的观念——管理者就是有下属的人——不屑一顾。他认为，有没有下属不重要。管理者的首要特征，是承担做出贡献的责任。比如一位财务专家，虽然没有下属，但他承担影响公司业绩的重大责任，就是货真价实的管理者。
德鲁克认为自己一生的研究，是建立在“责任“的基础上。因此他认为常规的观念中（有下属），强调的是权威和职权；他最想强调的是责任和贡献。
所以他在《卓有成效的管理者》第三章上来就说：卓有成效的管理者一定注重贡献。他经常自问“对我服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献”。他强调的是责任。
德鲁克喜欢举的例子，是当年英国统治印度的历史。依靠一批年轻的英国小伙子，英国在印度实现了成功的管控。德鲁克是这样描述的：这些年轻人被委派承担的职责非常艰巨，而且充满挑战。职责是年轻人自己的职责，而不是让他们充当任何人的“助理”。他们身负重任、责任重大，而且可以按照各自认为合宜的方式来组织各自的工作。绩效标准订得很高，而且从不妥协。虽然这些年轻人都是无名英雄，但是他们的组织——印度公务部——却享有盛名和赞誉，始终如一地持守着高标准与使命感。
这一切，都蕴含着最高贵的精神。
管理者是下属的帮手
在这里，我大胆地用一个稍微夸张的观点，来凸显德鲁克的管理理念：本质上，没有下属管理。本质上只有基于目标和自我控制的管理。管理者是下属的帮手。
这几句话需要分别解释一下。首先，通常我们谈到管理下属的时候，总有些“控制”的意图在其中。德鲁克认为，作为上司与其老是想着操控下属，不如依靠目标和下属的自我控制来进行管理。
德鲁克认为，最有效的方式是鼓励员工围绕上一级目标，主动承担设立自身目标的责任（而不仅仅是有参与的感觉），并提供充分的信息以便其自行掌控工作的进展。这时候作为上司的角色只有一个，就是要发挥协助的作用。
他甚至热情洋溢地将之成为管理哲学：依靠目标和自我控制进行管理促使公共利益成为每个管理者的目标，以更严格、更高要求、更有效的内在控制，来取代外在控制，激励管理者采取行动。不是别人命令或催促他做什么，而是客观的任务使然。
如果说在工业时代这个理念有些超前的话，在今天，依靠目标和自我控制进行管理，已经成为对管理者最务实的建议。知识和创意工作的性质、加速变化的环境，都使得控制式管理失效。美国陆军四星上将、驻伊拉克最高司令官有个很形象的比方：管理者必须从棋手变成园丁。棋手擅长操控棋子，园丁要营造合适的土壤。
德鲁克的管理理念也许可以用六个字来概括：人为重，事为先。很多组织和管理者抱怨的“员工表现不给力”、“下属难管”等人力资源问题，实际上是目标管理没有做好所导致。
总结一下：优秀的管理者，依靠目标和下属的自我控制进行管理，都是下属的帮手；不胜任的管理者，把下属都变成了自己的小帮手。
这其中的差别，细微而关键。
作者：康至军，HR转型突破中心创始人
来源：本文节选自康至军在纪念德鲁克诞辰110周年管理实践研讨会的分享，本人基于演讲内容进行了修订。
整理：俏寒
编辑：木木
领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会
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