华为的创新——流程和组织结构

华为的竞争力就体现在这个地方，发现问题，就从不同角度，不同层面去解决问题，在战争中学习战争，出现问题的项目，不计成本的投入，然后积累经验，分析，提高和改进。改进不仅仅体现在具体事务，具体问题上面，而且是从人员培养，流程，组织结构上面去改进和提高。这也是华为累的一个原因之一，因为随着规模的扩展，不同规模会带来不同的问题，不停的有问题就不停去改进，而不停改进肯定会带来不停的组织结构变化，不停的流程变化和重整。

公司到了一定规模之后，肯定不能仅仅靠人的，必须靠流程去解决，而人主要是领导人只能处理一些流程外的一些例外事情。组织结构和流程的变化肯定会带来熟悉和推广的过程，也就是部分有经验员工的经验不管用了，要得重新熟悉流程。这些都是要成本和时间的。无论是当初的PDT流程试点，CMM流程试点，到财务流程，项目财务，供应链无不是走从分析问题，提出改进，设计完成，单项目试点，小范围推广，到全面铺开。小公司和大公司的差异就体现在这个地方，小公司，就算流程上，产品上出现点问题，能够很快反映，调整方向继续前进，华为的前期也是处于这个状态。但是公司大了之后，全球有100多个办事处，几万员工，一个错误的流程会带来很大的损失，虽然大多数暂时还不会带来致命的影响。

变革、组织结构和流程的变化会带来另外一个问题，也是我们社会在改革中碰到问题，也就是权利和利益重整之后再分配的问题。我们的国家一些改革为什么会那么困难，说到底就是利益再分配的问题。举一个简单的例子，就说养路费，从开始说，到真正实施用了多少年？原因是就是路政部门为什么要放弃这个权利呢？不愿意放弃，找理由的话就简单多了，原油价格高了，人员安置问题了，农用柴油补贴怎么办啊，出租行业怎么补贴啊等等。立场定了之后，找原因是一个不花怎么花力气的，并且我只负责提出问题，解决问题就需要就靠你要推的人了。类似的例子有很多，最近的一个例子就是事业单位的改革也是阻力重重啊。

在华为相对要简单一些，因为涉及经济利益的事情要少一些，并且华为就强在执行力上面，只要公司高层讨论通过改的必要性及目标，下面的行动，比如设计流程，推广事情一般不会有太强大的阻力，毕竟每个大的流程改革都是由大领导挂帅的，就类似国家的什么改革领导组或者办公室之类的。但是还是会涉及到权利的再分配的，在新流程之前原来A部门是核心部门，掌握资源最多，但是改革之后，可能会导致B部门成为核心，那么你说A部门的部长是否会热心的去推流程呢？按既定步骤走吧，出现问题上交就可以了。这个方面可以举一个简单的例子，在项目经理拥有全部权利之前，工程部的经理掌握人，掌握预算，掌握分包商资源，工程部经理的权利肯定比项目经理重要，重要了体现在什么地方，岗位级别，后续的发展等等。但是后面项目经理掌握项目的决定权了，比如考评（在华为考评的归属就决定你屁股在哪里），财务权，分包权，那么工程部经理还有什么权利？做做代表处的进度报告吧，还是各项目经理报上来的，大项目的经理又不归他管。（举的这个例子是想说明问题，是自己的猜想，我没有在服务部门呆过，只是这样感觉）。

改革和变动慢的另外一个原因流程必须经过详细的调研，发现问题，提出问题的解决方案，并且要经过反复论证，并将优缺点进行平衡，讨论通过。任何流程都不可能是完美的，总有这样那样的缺陷。因此公司大了之后，改革也就会很慎重，这个和国家的改革也是一样的。就拿现在医疗改革来说，老百姓一致的结论是上轮医疗改革是失败的，这个结论其实3、4年就得出来了，我相信政府也在调研，讨论解决方案，前一段时间的征求意见等等，弄了多长时间？新医疗改革对于大多数老百姓，比如你，我应该问题不大，但是政府部门肯定考虑方方面面，既要考虑普通百姓，又要考虑低收入群体，考虑退休群体，考虑失业群体，还要考虑无学生群体，再就是还要考虑防范骗医保的，又不能将流程搞得很复杂等等。这个和编程序其实是一个道理，程序里面80％以上的代码是为了处理例外流程的，一个正常的呼叫的主流程最多只占20％。设计高手能力是体现在场景和异常情况考虑全面把！

华为的流程设计也是一样，都是要经过详细讨论，详细论证的，试点最后还要解决试点中的问题。

业务流程还好一些，因为相对单纯一些，只要有专家，有有经验的人参与讨论，基本能够保证不偏离方向。因此业务流程变革相对多一些，快一些。但是涉及到员工的人事流程，改革相对就要慢一些，要慎重得多，而且要少得多，一个新的改革必须要能够管3－5年吧？拿基层员工抱怨最多的定岗定薪来说，听到风声，到第一批推行，很快，大概只有3－4个月的时间，但是第一批到第二批间隔了差不多8月，最后什么时候搞完的，不知道，因为是按照从下往上搞的。第一批试点之后出现了很多问题，比如各产品线基准不一样，部分人员工资涨幅过高，按照条条框框弄下来导致主管和下属倒挂等。最经典的一个例子是这样的（好像是导致暂停的主要原因），某君工资差不多涨了一倍，别人高兴还来不及呢，这厮可好，他不是这样想的，他想：我现在干的活和去年一样的，现在给我这个工资，说明我去年应该也是这个价格，公司这个明显是压低我的价值和价格，这个是欺诈。不行，我得把去年的损失给补回来。于是乎此君就到仲裁部门去申请劳动仲裁，要求华为原来工资和现在工资的差价。你说华为冤不冤啊？其实我呆在公司这么多年，感觉公司对员工还是很地道的，原来有很多对员工有利的政策，基本都是由员工告，闹给弄没了的。这个原来别人写过一篇文章详细阐述过，我就不瞎扯了。之所以说这个，主要是告诉童鞋们，要理解，要给别人留时间去解决问题，问题的复杂度是超过你现象的，毕竟有9万人，抵上西部一个县的人口了，林子大了，什么鸟都有的，包括傻鸟。7000人大辞职，高层面我不知道，但是对于法律的风险，怎么样从制度上面员工自动辞职能够拿到补偿，又能够满足辞职法律是生效的（不想在这个话题上面争辩，请参考我写的关于这个一个帖子《华为竞聘再上岗事情我的看法及劳动合同法及影响分析》），肯定是费了很多心思的。现在华为主动辞职还有N＋1就是大离职的附产物。

转载于:https://blog.51cto.com/sy2010/256106

华为的创新——流程和组织结构相关推荐

华为式创新与海尔式创新——两条道路考验中国制造
来源:企业管理杂志(ID:qyglzz) 作者:吴兴杰,中国管理科学研究院专家咨询委员会副主任.学术委员会委员.研究员以华为为代表的聚合化创新之路非常难走而又不得不走,否则永远只能当二流甚至三流企业 ...
华为LTC销售流程变革经验分享：流程管理的评估指标和评估方法--华为BPR专家许浩明老师分享
华为LTC销售流程变革经验分享:流程管理的评估指标和评估方法–华为BPR专家许浩明老师分享企业间的竞争就是管理的竞争!而流程.组织.IT是管理的核心要素,如何构建面向客户,以客户为中心的端到端.结构 ...
数据通信技术_华为数据通信创新峰会在长春圆满举行
9月11日,以"激发联接的潜能"为主题的华为数据通信创新峰会2020在长春召开.会上,华为不仅分享了引领智能IP网络的的理念和实践进展,还展示了新基建新形势下,华为如何用技术能力适 ...
企业创新流程的“正向推”与“反向推”思考
近期一直做企业创新流程的建设工作,遇到两种场景,一类是从0开始建设创新流程.一类是前期已经构建了创新流程,在运作中遇到业务问题需要优化. 基于两类场景,我分享对创新流程的"正向推" ...
华为ipd项目管理流程_开发一个产品，就是开发一门新的生意IPD落地直播问答精选...
华为有一条非常著名的流程,就是"集成产品开发流程"(英文缩写是IPD).这是跟IBM学来的,华为为此光咨询费就掏了20亿元,而且,这可是1998年时的20亿.当然,IPD流程在华为 ...
微软张宏江：创新流程是打造创新能力的突破口
[caption id="attachment_4297" align="alignright" width="200" caption=& ...
华清远见荣获“华为云精英服务商”资质，助推“华为开发者创新中心”项目落地高校
近日,华清远见成功通过华为官方认证,荣获"华为云精英服务商"资质,正式代理和服务"华为开发者创新中心"项目.华为技术赋能+华清远见教学实训产品研发+细致服务,全 ...
如何进行创新流程的前端管理？
如何进行创新流程的前端管理? 企业成功的一个重要因素是开发和创新一款有价值的.独特的.有优势的产品.但面对日趋成熟的市场,产品竞争愈来愈激烈,产品的生命周期也愈来愈短.新产品开发任务愈来愈重-- 在短 ...
持有华为hcip认证一个月工资有多少？华为hcip考试流程是怎样的？
华为hcip认证证书是华为的认证证书中含金量最高的一个证书,大家都希望尽快的拿到华为hcip认证证书,然后去找工作,很多朋友在准备华为hcip认证考试的时候,都想了解下考试的流程情况以及拿到证书工作之 ...

华为的创新——流程和组织结构

华为的创新——流程和组织结构相关推荐

最新文章

热门文章