来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）

作者：吴兴杰，中国管理科学研究院专家咨询委员会副主任、学术委员会委员、研究员

以华为为代表的聚合化创新之路非常难走而又不得不走，否则永远只能当二流甚至三流企业。以海尔为代表的平台化道路比较好走而又不能轻易走，否则很可能成为有规模无高度的大而弱型企业。

聚合化创新之路vs平台化创新之路

当今，中国制造业企业面临两条主要道路：聚合化创新之路（第一道路）与平台化创新之路（第二道路）。

▌聚合化创新之路，指企业通过自我与他者构建命运共同体，最大程度地集聚“源创造力”，实现自主创新。聚合化创新之路以华为公司为典型代表，也可称之为华为式创新。

▌平台化创新之路，指企业通过自我与他者形成利益共同体，利用外部组合平台上的“流创造力”，实现他者创新。平台化创新之路以海尔公司为典型代表，也可称之为海尔式创新。

两条道路的存在看似皆具备充分和必要条件，然而仔细分析，似有很多值得商榷之处。

1. 技术与市场的非交换性原理

第二道路的企业有一个假设：企业借助互联网环境建立面向全社会的开放式合作平台，假设平台化可以产生核心竞争力。

这一假设之所以难以实现，关键点在于技术与市场的非交换性原理：企业不可能通过市场获得世界一流技术。真正的世界一流技术绝对不会简单地通过市场来直接交易，而是通过世界一流技术所产生的全球绝对控制力与垄断利润来实现市场价值。

如果把企业发展的希望寄托在“市场换技术”这一假设上，就有可能将企业的命运交给他者，又怎么可能把控自己的命运？

2. 利益共同体与命运共同体的本质差异

互联网环境下易于建立企业对外合作平台，主要是在信息流主导下的现代物流网（例如零库存）与资金流网（例如加快资金周转率），而非产品研发创造方面的深度紧密合作（能够个性化定制就不错了），合作的深度与价值均属于产业与市场范围而不是产业与高科技范围。

因此，企业平台化之所以会成为一大陷阱，最大问题就是没有解决合作者之间的“无机体”转化为“有机体”这一难题。

利益永远没有最大点，一旦有其他合作者开出更好条件，立刻分手，犹如紧靠在一起的两块石头，看似关系紧密，一旦振动，立刻分离。

这是第二道路的最大危险点。

3. 丛林法则下的企业生态系统原理

世界巨头主导形成极其复杂而微妙的企业生态系统，全球产业链的上下游协同力强大，并以产业链竞争方式抢得很大的世界市场份额。

这是第一道路的必然结果，华为的成功就是铁证。

当然企业也可以找到低端消费市场，有些甚至还有较强的生命力，毕竟中国低端消费者数亿人，年市场总量超过10万亿元。

犹如做苦力的劳动者，哪怕付出巨大代价也没有多少纯收入，长期挣扎在死亡线上，成为社会最底层。

这是走第二道路的残酷现实，也是创业大面积失败的一大根源。

4. 企业能量的几何级差原理

众所周知，核能与化学能的差异极大。第一道路与第二道路最终所产生的“企业能量”犹如核能与化学能的惊人差异。

▌第一道路遵循了道法自然，在主客一体化基础上实现了万物一体，天道、地道与人道的内在一致性；内我思维方式追求崇高的道德和神圣的使命；自我与他者按照生物原理形成了企业生命体；企业聚合创造精神基础上的内外利益一致性，不同的产业领域与市场时空实现多维度的对立中同一。

▌第二道路则是聚则为生、散则为死且“聚难散易”，自我与他者在对立中没有同一；外我思维方式将自我与他者按照齿轮原理形成一个个类似水库那样的独立利益系统，机械式的内外利益分享机制，仅靠利益合作这一纽带相连接而非内在生命体。

聚合化创新之路难走，又不得不走

1. 难在何处？

聚合化创新之路为什么难走？

难在犹如平地造山，造小山丘容易，而要造大山就难了，如果心浮气躁，急功近利，就难以有足够的恒心发扬愚公移山精神。

一旦“走捷径”成为时髦话题（所谓“捷径”=小聪明而非大智慧），“赚快钱”成为最大诱惑，那么要用毕生的心血来造“企业大山”，就必须有崇高的事业理想和伟大的奉献精神，能够经受住一切诱惑。

2. 为什么不得不走？

“走别人的路”永远只能“吃别人的残渣剩饭”，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主创新之路正是“走自己的路”。

 3. 为什么华为走得好？

华为的企业文化揭示了它最深刻的本质特征：一个灵魂（华为价值观）、两个源泉（军人文化和群狼文化）、三个支点（人才战略、组织创造、培训专业化）、四个功能（企业精神、贡献文化、混凝土功能、持久创造力）。

这些造就了华为强大的文化力，也是其特殊的生产力。

为什么华为拥有优秀的企业文化？最根本的原因在于华为的价值观：活下去—— 要活，大家一起活。

这是一种道德境界，命运共同体远远比利益共同体强百倍，这是儒家思想的生动表现：仁者爱人。

在华为，任正非没有专车，自己在机场打出租车是常态，他的手机通讯绝不报销私人费用。创业者塑造道德榜样，企业文化落地犹如江水自流。

以德治企、以德服人是华为的道德哲学；遵循最小熵原理而诞生的华为文化场，形成了独特的企业耗散结构；华为组织时空遵循黎曼几何原理，华为文化场的时空曲率张量最大化，呈现类似芬斯勒时空的华为文化时空；华为创造了类似森林那样的复杂而强大的企业生态系统，18万华为人产生类似金刚石的正三棱锥组织结构，在此基础上创造了“霍尔三维结构”：华为时间维与华为逻辑维形成组织平面时空，并与华为知识维形成华为运作的三维结构，前瞻性问题在霍尔三维结构中得以精准快捷地解决。

这就是华为的聚合化创新之路。

平台化之路好走，但不能轻易走

 1. 什么能变，什么不能变？

求变是企业本能，问题是怎么变？变的依据与条件是什么？变好还是变坏？

大变革时代，惟一确定的就是在他者不确定性中寻找自我确定性。

利益共同体很难形成命运共同体，追逐短期利益成为员工的本能，看似庞大的企业利益体类似一片草原，远看挺美，近看则担忧。

这类企业没有类似于森林企业那样复杂而充满生机的生态系统，因为森林的食物链（网）远远强于草原的食物链（网），各自的生命力必然出现天壤之别。类似草原的企业因为食物链短而不可能产生强大的内生力。

 2. “去制造化”是主动选择还是被动选择？

如今制造业利润越来越薄，由此带来了“去制造化”。

但是对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面不足的企业，“去制造化”并不适合。

中国和发达国家相比具有廉价劳动力这一传统优势，制造业绝不能放弃，不能因为中国创造而放弃中国制造，“产业空心化危机”对中国制造业企业非常危险。

企业放弃多年积累的强项而被动转向“非制造化”，没有元动能的企业犹如没有翅膀的鸟，依靠一阵风或许可以飞起来，却并不可靠。而华为则像雄鹰翱翔天空。主动飞翔与被风吹起来的本质差异惊人。

缺乏世界一流的创造力正是平台化企业的致命伤。

平台化企业的“去制造化”绝非主动选择而是被动选择（无奈选择），既然没有华为那样深厚的世界一流研发技术底蕴，也许去制造化是一条路，哪怕是一条不归路也要试一试，这在一定程度上是一种赌博心理。

  3. 庞大的企业军团是紧密的集团军还是松散的小团体？

平台化企业的两大假设：假设平台化可以产生企业的核心竞争力，可以全面延伸产业链并延长生命线。

在全球竞争日益激烈的今天，产业链上下游没有形成命运共同体的平台化，很难实现这两大假设，在相互利用中赚快钱，到最后也许根本赚不到钱，哪里有集体智慧创造效应？

平台上的合作者均是契约关系而非命运共同体关系；纯利益之上的关系必然松散，既不可靠，更不牢固；大量合作者犹如在农贸市场中，看似热闹其实卖家与买家仅是单纯的利益交易甚至隐藏着无数陷阱；无论是100万人还是1000万人均纯属利益共同体而非命运共同体。

市场的高端化与低端化是一流企业与二三流企业的“分水岭”，也是第一道路与第二道路的“十字路口”。

平台化企业的组织原子化，消灭企业中层组织而产生数万微小公司，每个员工成为独立竞争的市场分子，诞生了一批巨型互联网+（互联网上形成的纵横交错、跨产业、跨领域、跨业态的开放式合作平台）和类似“车库咖啡”的创业孵化器。

 4. 为什么不能避免公地悲剧？

平台化企业数以万计的微小公司在互联网平台上独自整合资源，独立与顾客“量子纠缠”，产生类似石墨的鳞片样组织结构，组织硬度最小化与摩擦最大化并存。

华为的组织结构与平台化企业的组织结构正如金刚石的原子结构与石墨的分子结构，差异惊人。

平台化企业的组织结构因失去同舟共济的互助机制导致企业内耗倍增，涉及企业公共资源的分享、企业品牌建设、企业形象维护、整合资源等方面，可能会出现公地悲剧（tragedy of the commons）。

每个当事人都知道企业资源将由于过度使用而枯竭，每个人对阻止事态的继续恶化都感到无能为力，抱着及时捞一把的心态又加剧了事态恶化。

5. 急功近利难创新

平台化企业的战略定位是市场资源的整合者。自主经营体由员工自负盈亏，员工在巨大压力下易于急功近利，追逐短期利益，使企业丧失集体创造力而缺乏核心技术，这将很可能成为企业的致命伤。

由于纯粹的短期财务考核与物质刺激，自主经营体不会考虑产业链的核心技术专利、产品创新研发，没有“源创造”而只有“流创造”，只会考虑在终端产品上进行外在的颜色、款式和形状等方面的变化（雕虫小技）。

这种经营模式过于强调短期利润，考核频率太快，不给员工投入时间和本钱，随时拿利润指标来考核，长此以往，无论是员工还是企业，对于未来的技术布局、专利布局、研发投入、核心竞争力培育、品牌维护、企业精神和企业文化建设等方面都会产生困扰。

随着制造企业的创新越发困难，一个企业需要倾注大量的资源和精力在研发上面，急功近利必然导致企业在前瞻性研发和技术方面出现大问题。

 6. 未来的平台化企业“雾里看花”

传统制造企业平台化的变革看似惊天动地，然而强制淘汰数十万名管理人才，无形损失有多大？

管理方式创新代替科技创新，组织创新代替研发创新，产业横向发展代替产业深度发展，信息力代替研发创造力（信息≠知识≠智慧），市场低端广度发展代替市场高端精度发展，企业变革依然没有将重点放在高科技研发领域，这与华为形成强烈反差。

面对全球产业链的激烈竞争，未来的平台化企业在高度分散竞争中独立求生，将会不断累积企业系统的熵而增大企业内耗；共同利益体将会无形解体，尤其严峻的是命运共同体消失、责任共同体虚幻化。

平台化企业的致命伤正是缺乏世界一流的研发创造力而不得不“单足前行”，犹如把“航母”自我解构成一支支“帆船”，也像一支正规军自我解构为游击队；企业内部有竞争而少合作，一个个 “独立水库”缺乏江河般的力量，损失的集体力是一笔无形的企业财富。

传统制造业的两条道路很可能产生两个结果：

▌第一道路的高歌猛进与第二道路的步履维艰。第一道路走的是命运共同体下的集体创新之路，犹如繁茂的森林那样大而强，产生森林效应；

▌第二道路走的是利益市场化下的个体单元化求生之路，犹如千里草原那样既大而弱甚至荒漠化，产生草原效应。

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