stacey矩阵 敏捷

“敏捷”是大多数团队所犯的错误*，却没有意识到自己做错了。 良好的2×2矩阵充当镜头，有助于将信息转化为洞察力。 让我们将此透镜应用于公司内部的敏捷方法，看看它是否有助于人们决定以不同的方式做事。

当

敏捷的定义可能与从事敏捷开发的团队一样多。 通常，人们谈论的是迭代所做的事情。 不用花很多时间，而要花很多时间在墙上 ，这就会产生可交付的成果。 一个团队将进行一系列较短的迭代，在此过程中，他们将与利益相关者进行互动，否则将重新考虑他们在做什么，以进行路线修正并“变得更聪明”。 敏捷的Wikipedia页面非常全面 。

大多数团队从开发团队如何管理流程的角度考虑敏捷性。 当您要做“敏捷”时， 您的产品就不会神奇地变得更加成功 。 一些团队**首先确定开发团队应该做什么时考虑敏捷的含义。 我的顿悟是意识到这是组织可以做出的两个独立决定。

2×2敏捷矩阵

当组织可以就如何灵活地创建产品做出两个离散的决定时，会导致四个可能的结果。 2×2矩阵可以充当探索这些决策的有力镜头。 我们的第一步是定义我们的两个轴。

要求 –在组织内部/团队如何对待它们？

• 需求和期望是不变的 –这是大型官僚机构的典型期望； 有人建立了业务案例，获得了资金，并分配了一个团队来按定义交付产品。
• 不断地重新审视需求 –这是我们看到的敏捷团队正在做的–在不同级别的粒度，上下文和相关性中； 在低水平上，这是A | B测试；在高水平上，这是关键。

开发过程节奏-团队多久交付一次***？

• 不频繁交付 –没有一种方法可以适合所有度量标准来定义不频繁与频繁； 一些公司将拥有快速发展的竞争者，具有快速发展的期望的客户以及不断发展的技术带来的重大影响，而其他公司则不会（暂时）。
• 频繁交付 -从不频繁交付到频繁交付的准确描述取决于上下文。

使用这两个轴，我们可以绘制一个矩阵。

我无法抗拒的一个从属信息是，以敏捷的方式完成您的工作更加困难。 我认为您可以在书呆子上争辩说，敏捷更容易-通过说在流程敏捷时更容易获得同等的结果 。 没错 关键是要交付更成功的产品，这要比交付不成功的产品困难。 敏捷方法使该任务更加容易。 也许可以考虑一下另一种方式– 如果您的团队没有能力交付优质的产品，那么敏捷将使这一点变得更加明显，更快 。

住在盒子里

每个人都可以将其团队映射到四个方框之一中。 这就是这种抽象的力量。

在这里，我可以为您服务：这些盒子的更好的名字是什么？ 这些名称令我满意 ，但它们可能会更好。 请在下面用建议的替代方法发表评论，因为我会将这个镜头整合到我的工作的其他方面，并且我希望它比现在更好。

实践瀑布

尽管有一些团队由于规划的好处或感知到的质量风险而有意识地选择敏捷，但我相信大多数瀑布式团队仍然是瀑布式，或者是因为他们没有选择重新审视其流程选择，或者是他们尝试并失败了。 也许他们的教练并不出色，也许团队没有能力进行这种转变。 我的猜测是，他们的组织不愿或无法支持官僚机构现状的任何变化，实际上使团队无法成功。

BUFD＆BUFR（抛光和缓冲 ）

BUFR是大型前期需求的首字母缩写，而BUFD是大型前期设计的等效名称。 它们都是在交互设计和极限编程之间的十年战争中分配的标签。 从概念上讲，这场战斗是在理性主义者和经验主义者之间进行的 。 简而言之， 定义需求（资本定义），然后团队应用敏捷开发方法（大部分）根据需求逐步构建产品。

这是另一个可以探索更多的领域-什么是需求， 什么是设计 ， 谁拥有什么 ？ 我的主要观点是，开发人员在进行敏捷动作（即使获得反馈）的同时，也仅意识到敏捷的一些好处。 是的，他们可以提高特定设计或实施方案在解决预期问题方面的效率。 是的，他们可以避免死亡游行 。

问题是，要求在一成不变的比喻。

在一天结束的时候，球队有权快速迭代，并改变他们的选择来解决目标（市场）的问题。 团队无权Swift改变他们对目标市场问题的看法。

在将敏捷引入到更大的组织中时，作为基层计划，从开发团队开始，这是团队发现自己的角落。

需求的搅动或冰川发展

我努力寻找一种正确的方式来描述这种情况，即负责确定需求的人员正在获得市场反馈并更改他们的需求，而负责创建产品的人员不愿或无法接受初始计划中的更改。

从开发团队的角度来看，“产品经理无法下定决心–我们只是在做任何事情！

从产品经理的角度来看，“开发团队太慢了，或者固执己见，似乎跟不上步伐。”

在这种情况下，只有一种环境是合理的- 信任度有限的外包开发 。 当合同定义了产品管理/设计团队与产品创建/测试团队之间的关系，或者两个团队彼此不信任时，使事情正常进行的唯一合理方法是预先建立明确的期望，然后交付给那些规格。 请注意，规范通常包括变更管理过程，这有助于达成变更计划的协议。 使这种类型的关系正常工作的正确方法是更改​​它，但是如果您坚持使用它–这就是您的选择。

预期的敏捷

啊，神奇的第四盒。 快速交付会导致快速学习，从而导致计划的快速变化。 敏捷的成功基于以下假设：随着我们从市场上获得反馈，我们会变得越来越聪明。 随着我们变得越来越聪明，我们对下一步的工作做出了更好的选择。

通过使您能够持续地使您的产品与竞争产品区分开来，从而快速适应不断变化的客户期望和市场条件，这可以带来可持续的竞争优势 。 有效地，您有权更改选择的操作以及选择的方式。 这就是敏捷产品管理的意义所在–实现业务敏捷性。

一个成功的战略包括选择一个有吸引力的市场，制定一个如何在该市场中竞争的战略，然后制定体现该战略的产品（或投资组合）路线图，同时体现公司的愿景。 可以在矩阵的任何一角进行此操作（我认为左上角除外）。 您越不愿意依靠自己的能力准确地预测未来，您将越希望位于右上角。

结论

在方框的右上角，即“ 如预期的敏捷 ”中，没有一个特别强烈的论据反对操作您的团队。 最好的论据实际上只是“我们还没有到那儿。 ”从我与许多团队负责人的谈话中，他们似乎认为到达右下角是“完成”的正确定义。 他们认为自己在“敏捷”，组织上没有任何变化。 他们想知道为什么他们的团队没有兑现敏捷的承诺。 这是因为他们还不在那里。

希望这种视觉效果将有助于推动对话的进行。 让我知道它是否有助于灯泡熄灭。

归因和说明

特别感谢Prabhakar Gopalan，他在工匠产品管理培训班上向我介绍了《 2×2矩阵的力量》，这是一本非常出色的框架构想书。

*敏捷并不是您真正要做的事情的名词，敏捷是描述您如何做事情的副词。 英语是一种有趣的语言，“做敏捷”通常用来表示以敏捷方式开发产品。 有时，指出这一点很重要-尤其是当您尝试帮助人们专注于产品而不是过程时（ 如此处 ），但是对于本文，我不想淡化其他信息。 值得一提的是，那些会因使用敏捷作为名词而有所调整的人通常是“理解”的人，我喜欢他们阅读整篇文章的想法，以了解这一警告。 感谢您阅读本文！

**这是基于anecdata（感谢Prabhakar的好话），但我的印象是，小型公司通常这样做-认为Lean Start Up-而大型公司很少这样做。 我怀疑这更多是关于管理期望和导航官僚机构以挑战预定计划来奖励执行工作的挑战 。

***“交付”的定义也使大魔鬼也成为细节讨论–您是交付给最终客户还是内部利益相关者？ 如果您的现有客户每月拒绝更新怎么办？ 您希望在现场使用多少个产品版本？ 另一个很棒的话题–但是不是本文的重点吗？

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2014/11/agile-through-a-matrix-lens.html

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