未来交互设计师的5种转型方式

每个设计师在工作的不同阶段或多或少都会有一些迷茫：
如何提升设计的专业度？
如何提高设计师在公司里的话语权？
是否需要转型？如何转型？
甚至怀疑自已不适合做设计等其它困惑和问题，下面就给大家简单说明下设计师在不同阶段该如何自我成长及转型。

首先我们根据最普遍的工作年限，把设计师的成长线分为5个阶段，如下图：

刚入行的设计师，我们认为不具备转型的能力，所以这里以工作3年左右为起点，分别是3年、5年、7年、9年、9年以上。当你的工作年限或经验达到的时候，同时又有职业的困惑和迷茫，且还想在设计行业发展下去，那么可以考虑着手转型。

每个阶段根据设计师能力的不同，转型方式也不一样，接下来我们就详细说明下各阶段设计师该如何转型。

第一：PMD / 新技术及新兴行业
在工作的前3年基本都属于专业和经验积累的阶段，这个时候重点是通过做大量的且不同类型的需求或项目来为自已积攒经验。如果这个阶段很闲，会影响专业经验的积累，基础不牢，后面的转型将会比较困难。

而当专业和项目经验都有了一定的积累后，有可能会遇到我们上述所说的问题。这个时候，你将面临第一次转型-PMD，这个词最初由阿布老师（王晖，<网页设计那些事儿>的作者）提出，P即product，M即manger，D即design。即在一个项目中担任产品经理，同时又是项目经理，而且还是这个项目的设计师（两层含义：视觉设计师+交互设计师，有可能还涉及用户研究相关的工作），并且是整个项目的发起人。这就要求设计师不再是需求中的一环，而是整个项目的发起方和把控方，从无到有，从0到1的做一个完整的且有价值的项目，并管控整个项目的流程与进度。

我们知道项目的流程和环节越多，通常时间就会越久，效率也会越低。如果能够减少流程，省去各环节交付时沟通理解的成本，项目从起始到最终，前期的需求孵化到后期的设计执行都是由一个人把控并完成，则将大大节省时间和提高效率。同时也可缩短整个项目的周期，提前上线。

如下图：一般设计师与PMD做项目的对比

一般设计师只是流程中的一环，而PMD则是把需求、产品、设计集于一身，由之前的6个环节缩减为3个环节。
我们把这种设计师也称之为全能型设计师，即一个人不但可以HOLD住整个项目，且需求 / 设计 / 用研等都可独立完成。若要做到这种程度，我们可以看下对PMD的能力指数具体有哪些要求。

如下图：PMD的能力指数

我们认为PMD首先要具有设计综合能力和需求孵化能力，然后是项目管理能力。所以对交互设计、视觉设计和用户研究经及产品经理的能力要求都比较高，均在80%以上。而项目管理只要达到60%，基本上就能hold住一个项目，必定我们无需要专业的项目管理。

对PMD能力的要求还是比较高的，那么如何转型成这样的设计师呢？
1、帮助产品经理把控并完善需求
我们在工作中经常会有这样的问题，即设计到后期，产品经理说需求变了，交互稿这里要改那里也要改；
还有种情况是与不靠谱的产品经理协作，所谓的需求就只是一句话；
当遇到这种情况要做到不抱怨，因为我们练手的机会来了。

首先，我们接到这样的需求时，不要急着做。而是先做需求的前期调研，验证需求的真伪及价值。这就涉及到用户研究 / 数据分析 / 竞品分析的能力。用户研究可以告诉我们这个需求需不需要做，而数据分析可以告诉我们这个需求值不值得做，竞品分析则可以帮助我们完善这个需求。

这个确认好了，即可与产品经理一起孵化需求，编写需求文档。不要小看这点，它涉及的面比交互更广，当你自已亲自去发起一个项目并编写需求文档时，才能体会产品经理的不易。

2、尝试着去做一次项目经理
可能有些同学会说在工作中，我也经常会去做一些项目管控上的事。关于这种我们叫辅助型项目经理，而本文所说的项目经理不但负责项目进程中的各方评审 / 排期 / 变更等大大小小的事情，甚至还包括向上对战略以及向下对执行的把控。

我们可以先从小处着手，负责小需求或小的体验型项目的管理。有条件的话可以尝试先做设计经理，即项目到设计阶段，负责交互 / 视觉的产出质量及交付时间，并安排设计评审。管控大项目时，特别要注意需求优先级的排序，对项目进行分拆，功能按不同的优先级分成不同的批次，甚至每天要有早会或日报等。

3、平时要注意锻炼自已的综合能力
关于PMD中所提到的用户研究 / 数据分析 / 竞品分析 / 项目管理 / 设计（视觉设计）这些能力，一方面网上有很多相关的课程，可以多去学习；另一方面，在平时的工作中我们也要有意识的积累和锻炼，切不可懈怠。

对于刚入行的从业者，我们一般会说要快速成长为独挡一面的设计师，而PMD的要求是要能独挡五面（交互设计 / 视觉设计 / 用户研究 / 产品经理 / 项目经理），即全能型设计师，既有战略上的把控力，又有设计上的执行力。当下某些大公司专业拆分的很细，但未来会朝着相互促进相互渗透的方向发展，一般中大型或创业型团队最缺的就是这种人才。

另外，关于工作3年左右的交互设计师还有一个转型方向，即新技术或新兴行业。比如当下很流行的VR，硬件设备虽然有很多，但整个行业并没有统一的规范与标准，在设计领域就更是一片空白。这个时候转过去，短期内看不到成效，但积累久了，你就是这个行业最资深的设计领头人和先行者。在此建议不家不要贸然转入，若有兴趣可做深入了解，然后结合自身实际情况而定。

第二：架构型设计师

在从业5年左右，一般都会是比较资深的设计师，或已经在做管理岗之类的职位。更多关注团队产出的质量及效率和价值。特别是中大型公司，UED支持多个业务线和产品线时，质量与效率尤为重要，这个时候可以考虑转型-架构型设计师。

即要求设计师对2个或以上的业务和产品都有深透的了解，搭建出可复用到其它业务或产品的底层的交互架构。在此基础上，根据产品的功能性和交互的一致性再拆解出N套分支的结构体系，在不同的体系下构建不同场景的组件库，保持统一的同时又要有高度的自由性。不但适用于当前产品，还可复用到未来的新业务。

如下图：一家公司可能有多个业务，且每个业务又会有多个需求，每个需求又包含多个功能，而架构型设计师是可以同时多方支持的。

架构型设计师同时支持的秘诀就在于 - 根据不同的业务和需求搭建出不同的交互架构以及多样性的交互组件。

如下图：通过从业务层开始，对需求进行梳理，构建不同的交互架构，制定不同的设计规范，生产不同的设计组件及元件，然后根据不同的场景进行组装，最终到达应用层。

也就是一个设计师可同时支持多个业务。即使有新的产品，也无需再招设计师，而是通过不同架构体系下的组件进行组装，就像变形金刚一样，根据打斗的实际情况进行整合与变形。当组件不够时，只要生产组件即可，而设计师的主要工作便是维护与更新这些架构体系，并不断研究出更易用且能够复用的交互架构。

当下，一少部分交互设计师已经在做PMD型设计师的事情，有些公司甚至是有意在培养团队中的PMD。但架构型设计师还比较少见，主要是对环境的要求比较高，首先需要是中大型公司，且有多个业务或产品（某些单业务的小公司，若氛围好的话也可进行这样的尝试）。其次是即使有这样的环境，但设计师大都扑在项目上，很少有时间和精力去研究架构体系。不过喜见的是在设计上比较领先的大公司已经在着手做这样的事情。

第三：服务型设计师
研究表明，如果要成为一个行业的专家，至少要深耕7年。到了这个阶段，对其要求并不是完成设计工作，而是需要对市场 / 业务 / 产品 / 竞争对手等都有很深入的了解与分析，从而判断当下自已产品所处的阶段，面临的问题，以及如何解决。

即当下所说的比较火的服务设计-用服务的思维做产品。是比较新的 / 整体性强 / 多学科交融的综合领域。它的关键是以用户为主，通过分析用户使用产品的所有触点（用户从最初接触产品到订购到使用再到复购等整个流程中的所有接触点），跟踪整个体验流程，从而打造完美的用户体验，让服务变得更加有用 / 可用 / 有效和被需要。国内大学还没有开设这样的专业，貌似清华和美院有在尝试。

通谷点说，服务型设计师有点像传统的品牌设计师。与之不同的是，不但要帮助企业塑造品牌，还要构建服务流程，完善团队架构，提高生产效率。或者也可以说成是顾问型设计师，分析企业在整个服务过程中的问题及难点，提出创造性的解决方案，从而提高产品效益，即服务驱动贸易。

当前最早从事互联网设计的那批人，有些已经在做这样的事，但涉及的面还不够广。反倒是传统的品牌设计师和咨询顾问，因其工作就是服务客户的优势，在这方面的思考要比纯互联网设计师多得多。

第四：创新型设计师

工作9年左右，基本已经是总监级别甚至更高，这个时候可以多多考虑自已在整个行业上的影响力，这必然会涉及到创新。提到创新，有些人会觉得很难，有些会觉很简单，我们这里所提的创新必须同时满足3点：
必须是新的（世界上之前没有的）
必须是有价值的（能带来一定的商业效益或社会价值）
必须是可执行的
否则都不算是创新，比如我想去火星，这显然不具可执行性。

而创新型设计师所做的事情则是可以影响并推动整个行业的发展。往小了说比如我们在起初做设计时，都是偏向于拟物化，后面流行扁平化。相较于前者，扁平化即是一种创新，且影响到整个设计行业的发展。往大了说则可横跨整个领域，颠覆整个行业，甚至可以说得上是伟大。

那么什么才算是伟大的创新呢？借用之前听的某位大师的分享来跟大家简单说说。举个例子来说，有了苹果和安卓之后，为什么微软还要做windows phone，因为他想开创一个领域，让别人成为追随者，引领别人在他开创的体系下发展。又比如有了资本主义，马列为什么又提了共产主义，除去政治因素外，这也是种创新，它是资本主义的对立面，如同老子所说的道先生了一，即资本主义，一再生二，二是一的对立面，即共产主义，二再生三，三即一与二的结合，然后由三生万物。再来说说金庸的武侠小说里，有了少林寺，张三丰为什么又创办武当山，因为他的意愿以及他自身的能力都决定了他绝不是一个追随者，而是一个开拓者。所以我们说伟大的创新必然是开宗立派，引领时代。

伟大的创新比较难，我们可以先从小的设计创新做起，先影响自已的团队，再影响公司，进而影响到整个行业，甚至是制定行业的标准。当前能够做到这种程度的设计师可谓是凤毛麟角。

第五：DEO
工作9年以上的设计师，无论从专业还是资历，以及对行业的影响力上，相对都能够达到一个不错的状态。这个时候可以考虑转型DEO-创意型领袖。它产生的背景是硅谷的企业很喜欢找有设计背景的人来担任CEO，同时给了一个新的名词即DEO。

在工业时代，我们讲究规范与标准，大多数员工技能单一，当流水线横跨整个国家甚至是全球，动用数以万计的工人时，公司需要在上面发号施令 / 统筹协调的人，即CEO。然而当下是信息时代，是脑力密集型的互联网企业，员工技能越来越高，每个人都有自已的想法，都非常有创造力，这个时候需要的领导人应当具有设计灵感，而有一定设计背景的人对转型DEO有着先天的优势。

信息时代下，需要的管理不是坐在办公室里掌控一切的CEO，而是与员工一起成长，帮助其成就的DEO，DEO的职责也并不是管理，而是指导，像辛勤的园丁一样，滋养着员工。作为设计师们需要把设计能力转变为设计领导力，为迎接下一个DEO而准备，用你的设计能力去领导未来。

本文转自公众号UEDC（NetEase_UEDC）作者：张林林
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