名词解释：

机电一体化系统设计指标大体上应包括哪些方面?(本题5分)

简述机电一体化系统总体设计步骤.(本题10分)

简述机电一体化系统的设计准则.(本题5分)

简述机电一体化系统(产品)的设计基本流程.(本题10分)

简述机电一体化系统接口设计意义.(本题5分)

机电一体化控制系统的设计主要步骤.(本题10分)

机电一体化系统设计的机电组合法

机电一体化系统设计的机电结合

机电一体化系统设计的机电互补法

智能晾衣架设计——驱动控制系统设计(本题25分)1. 设计目的：通过该项设计，使学生们掌握控制系统硬件设计及软件编程方法，具有灵活运用相关知识的能力；2. 设计内容及要求：设计内容：晾衣架是人们常用的家居产品之一，承担着晾晒衣服的重任，但往往存在大风刮走衣物和衣物被阵雨淋湿的尴尬事件，本设计需实现大风、大雨时晾衣架自动保护功能，以提高生活质量。本设计要求完成一款智能晾衣架——驱动控制系统设计。设计要求：1）驱动设计：晾衣架伸缩电机、防护棚驱动电机选取；2）驱动系统电路设计：晾衣架伸缩电机驱动电路设计、防护棚驱动电机电路设计3）信号检测及采集电路设计：风力检测、下雨检测、光照检测等测试及信息采集电路设计。4）控制模块电路设计：选取适当的控制器、控制器接口分配等3. 设计成果：1）各物理量测试采集电路图2）控制器电路接线图3）驱动电路原理图4）电气设计说明书

正确

“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：1、顾客的满意度2、领导能力3、团队合作4、员工发展5、执行能力6、生产率7、创造力和创新能力8、内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”新的红利分配体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”标杆研究艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”管理才能诊断人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。人力资源部门艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1、人员发展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于创造性与创新性3、热情的、人性的、愉快的工作生活人力资源部的员工艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？ 问题：1.公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。2.陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）3.人力资源部门承担的角色正确吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

所有员工都想把工作做好。”刘玉波说。公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有 4个步骤。吴菲已经进入第二层级的“品牌经理”，“再往上有两条路，可以做中国的某个区域经理，然后是海外代表，或者职能部门，做部门的总监”。加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土公司的薪酬制度。“礼来的总部在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、生活水平不同，我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。” 每个部门都有考核员工的表格，考核表上占据昀重要部分的并不是业绩，这套考核表对于不同岗位有不同设计，但基本体系是一样的，包括“遇到问题能不能及时和同事沟通”，“专业知识”，“对客户的了解和关系”，“对于别人的询问是否起到帮助作用”，“区域知识”，还有业绩，这些标题的后面都会有罗马数字的级别。“这个考核系统非常严密，而且有硬性的数字支持。”在礼来公司全球 30家分公司，这个考核系统的设计和标准都是一致的，“确保员工不仅仅为了薪水工作”。根据薪酬福利机构的调查显示，成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。“即使是销售部门，底薪也很高，占据收入总额的 60%-70%，少数是绩效工资。你卖出去多少产品并不重要，重要的是你是不是符合我们的规范。”刘玉波说，第一是，你是与我们匹配的员工，我们为你的将来铺好路，然后才是你自己要做的事情。销售以外的部门员工都是固定收入。吴菲做销售员和品牌经理，薪水无差别，她属于“还蛮注重生活品质的”女孩，衣着精致，“但是用化妆品不大讲究，都买雅诗兰黛”。刘玉波说，“一份有尊严的底薪，保障公司希望提供的安全感”。薪酬计算公式：上海白领和苏州工人对于吴菲来说，“超过自己预期”的稳定收入并不是安全感的来源。“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”吴菲是单身，暂时没有买房买车的计划，“不过我一来同事就对我讲，在这里工作，房子不会成为问题”。上海所规定的住房公积金额度当然远远赶不上房价的上涨。外资药企 1995年开始大规模进入中国大陆市场， 1995年是薪水增加幅度昀快的时候，一年加薪约 36%。“增加薪水由市场条件和通货膨胀率决定，除此，某一工作的价值由公司业务及文化决定。”2000年薪水增长幅度昀慢，受市场仿制药和“非典”的影响，这几年又开始加快。公司的薪酬福利部，每年都要做一次“加薪圆盘”。“年度薪酬福利周期表”是正规叫法。“从 7月开始，也就是年中，对于年初的个人工作目标做一个评估，你年初自己定下的目标，要在哪些方面做出改善，我们要回顾。”这样，各部门开始制定明年加薪计划，10月报总公司审批，1月做一个全年的绩效管理回顾，看看目标完成得怎么样，4月开始正式调整薪水。在上海的礼来公司，会根据全年业绩来制定一个总公司工资增长的平均值。“有时候这个数字很高，但是各部门会根据自己部门的整体状况调整，每个人都有自己的评估成绩，虽然你不知道别人加薪多少，但你能看到平均值，如果你低于平均值，就应该努力了。” 白领和工人的薪酬体系不完全相同。礼来在苏州的药厂坐落在苏州的工业园区。与街道狭窄、交通拥挤的苏州老城相比，拥有宽阔马路和现代感十足建筑的工业园区仿佛是另一座城市。这座工业园区是参照新加坡模式设计的，工人臧玉琴解释说，为了纪念这个渊源，东西方向的街道名称里有一个苏州的苏字，南北方向的街道名称里用的不是新加坡的新，而是改用了星岛的星。除了这些看得见的效仿，体制上的借鉴更具实质意义。礼来药厂的厂长张春华向记者解释，苏州工业园区的薪酬政策正是借鉴了新加坡模式。礼来公司虽然是一家跨国企业，在全球范围内有统一的理念和管理体系，但是，薪酬福利的设计一定是本土化的。礼来苏州药厂的薪酬在礼来公司全球理念框架下，遵照的是苏州工业园区的薪酬设计。药厂所有员工的工资由基本工资和绩效工资组成，基本工资的比例可以占全部工资的 60%到 70%，这是礼来公司的一个传统理念，“为了让员工有尊严地生活，不会因为绩效的波动而影响生活质量”。一线工人的工资并不是计件的，张春华厂长解释说，药厂非常忌讳计件工资。因为药品需要对病人负责，计件更强调数量而容易忽视质量。和上海一样，苏州药厂的工资更倾向于引导职工积极参与公司的活动、与同事友好相处，昀后通过评估体系来确定工资。“这个评估体系是相同的。”除此，在加薪方面，每个员工一年可以拿到 13个月的工资，年底考核中，不同绩效的员工还可以得到 0到 8周不等的工资。一个工作努力、绩效优秀的职工，他一年可以拿到 15个月的工资。除此之外，礼来药厂也会根据总公司的加薪政策为员工加薪。臧玉琴并不愿意透露自己每月的工资，她说在厂里老员工都避免和新员工谈论薪水问题，不过，她告诉记者，6年来自己的工资大约涨了 5倍。 “作为公司，我们只关注我们同等的对手，因此大家达成了协议，每年对彼此的薪酬水平做一个统计。”美世咨询公司是专为跨国公司设计薪酬福利待遇的机构，在中国设分公司的三十几家全球昀大的医药公司，每年都会委托美世调查同行的薪酬福利体系。“我们的目的不是用高薪留人，而是保证具有竞争力的薪水。”美世咨询师丁一说，“薪水是受外部市场影响的，是按照劳动力市场、技术变化、产品的周期、公司业绩，是市场导向的。我跳槽了，薪酬差距可以用现金弥补。但公司不可能为了一个人改变公司的福利体系”。能解决房子问题的福利体系苏州工业园区绿草如茵，安静的厂房显不出忙碌。礼来药厂质检部门的工人臧玉琴看上去比实际年龄小得多。上周末，她刚刚和全厂的同事一起度过了家庭日，礼来苏州药厂租了 4辆大巴，请职工和家人到太湖边的农林大世界采摘游玩。这个已经成为药厂传统的集体活动是臧玉琴对公司福利的第一个描述。臧玉琴的房子不在工业园区，骑电瓶车上班需要 20分钟，算是全厂上班路途比较远的员工。臧玉琴每个月的工资额度中的44.2%会储蓄起来,其中 22%她自己付，22.2%由公司来付，除此，还有“小猪计划 ”。 6年前从医药中专毕业的臧玉琴对未来有大约三种选择:去药店工作、在药厂的一线做工人或者做药品推销。臧玉琴当时的想法是，到药厂做工人然后学习更多的东西，在学校的推荐下，她和其他 3名同学经过考试被礼来药厂录取。对比其他同学，臧玉琴觉得当初的选择是正确的。6年时间里，她拥有了一份稳定的工作，结婚、买房。由于自己的学历不高，工资要比在高新区从事 IT业的丈夫低，“但是，福利他是没法和我比的”。臧玉琴坚定而骄傲地说。作为一个熟练技术工，在一家企业服务 6年的臧玉琴的生活丰足而稳定。臧玉琴虽然只是中专毕业，但是与她那些从欧美商学院 MBA毕业的同事一样，言谈中经常夹杂着英文术语。她告诉记者，在不忙的时候，同事们会早一些到厂里念念英语。在礼来公司，员工每年可以获得 300美元的培训经费。公司鼓励员工学习与工作相关的技能。作为供职于外企的职工，很多人会把精力用在外语学习上。苏州工业园区的房价这几年增长很快，每平方米价格可以达到 7000至 1万元。张春华厂长对记者说，在工业园里有许多不同类型的企业，不同行业的工资是没有可比性的。不过 ,这些企业的公积金却都遵照着工业园的统一政策。苏州工业园区有政府所辖的独立的公积金管理机构，每个职工不参加普通社保，工资的 22%被存入公积金，单位相应也要拿出 22.2%的数目，也就是说在苏州工业园区工作的职工每个月有工资的 44%会被存入账户。这些钱可以用来偿还买房的贷款,也可以提取现金。这是昀具吸引力的政策。如果每个月，夫妻双方都有各自工资的 44%来偿还贷款，“几乎相当于一个人的工资了”。张春华是在 2000年左右买的房子，现在厂里很多工人都住得比他大，比他好了。他告诉记者，厂里有一对工人和小组长夫妻，买了一套 130平方米的房子，整个厂有一半职工住在园区，上班开车 5分钟。不过，张春华说，刚刚工作不久的小年轻买房子就有困难了，因为房价的增长速度已经超过了工资的增长速度， “但我们还有‘小猪计划’”。吴菲的房子不会构成问题，不仅是因为她的薪酬。上海社保规定的 “六险一金 ”是由礼来公司全额缴纳的，个人不用再交。“但是，对于高收入者来说，国家提供以外的，更高的、增值的，商业保险措施，比如住房、人身保险、医疗更加高额的保险，这些才是一个公司留住人才的福利。”在礼来的《福利手册》中，对员工的福利有更加清晰和细节化的保障措施。这些统称为“商业福利保险”。刘玉波强调，不能透露其中的一些具体数据，“福利政策才是一个公司竞争力的体现”。 “小猪计划”在上海被称为“礼来中国公积金”。将员工的收入进行公司统一的无风险的理财管理，这并不是礼来公司的创举。有很多外企对于员工的资产都有规划，甚至包括风险投资，不过在中国礼来公司，这项福利储蓄解决了大部分人的房子问题。“按照工资的 1%－10%，你自愿储蓄，公司也储蓄相同的资金给员工，“礼来中国公积金账户”委托一家保险公司作为第三方管理，唯一要求是，入职满两年才可以提取。“这是礼来鼓励长期雇佣关系的一个法宝，全球通用。”这笔储蓄数额比较大，大部分员工都用这笔钱来付房子的首付，“每个月用这个还贷就可以了”。因此对于礼来的员工，买房不会影响生活水平，“大家都还蛮轻松的，没什么压力”。不过这一两年上海房价飞涨，“要是刚进来的，压力也有一点了”。最适合母亲的企业王臻健一直在意脸上的痘痘不肯拍照。“如果养的是女孩，妈妈就会漂亮，养的是男孩，妈妈就会变丑。”和吴菲差不多大的王臻健刚从一家外企跳槽来到礼来就怀孕了。“我觉得前一个外资药企一直都让我待在一个岗位上，礼来可以给我更多的机会，我刚来的时候是做秘书，现在转做其他职位。刚来的时候，人力资源部的人就对我说，可以养孩子。”王臻健的工作要跟着医药代表跑医院，但是怀孕后不方便，公司也没有给她压力。明年 3月孩子出生，“生孩子还能赚钱，因为产假可以拿到双倍工资”。根据劳动保护法规定，企业可以不发员工工资，由社保代发，但是礼来依然按照原来标准给产妇发工资，因此可以拿到双份。这是公司为员工另外提供的福利，叫做综合保障。“我们全球总部那才好，有幼儿园，有专门的母亲时间，礼来是一个受人尊敬的公司，所以才被杂志评选为全球昀适合母亲的 100家企业。”刚刚休完假的人力资源部经理朱华穿着带卡通图案的粉色休闲服来厂里处理文件。8个月前，从澳大利亚一所商学院的 MBA毕业之后，朱华来到苏州与丈夫会合。朱华有在外资汽车行业工作的经验，在她看来，选择礼来昀重要的原因并不是因为工资和福利，她说，美国的一个资料表示，一个人跳槽之后的工资如果比原来的工资增长 50%，3个月之后，他就会不满意自己的薪水。物质刺激是次要的。作为一个母亲，朱华希望有更多时间照顾家庭，原来的单位结构庞大、人员众多，人力资源的工作繁重而忙碌。苏州礼来药厂因为高度自动化，人比较少，组织机构并不复杂，朱华的工作相对轻松起来，现在每个周末她都要送儿子去学钢琴。“男孩子要感性一点。”朱华的家离工厂的距离只有 5分钟的车程，家里如果有事也可以回去处理。朱华的前任并没有离开礼来，经过申请和应聘他已经到上海礼来的人力资源部门任职。除此以外，医保的部分，无论住院、门诊还是重大疾病，也可以拿到单位再报销一次，而且是 100%报销。公司还参保了额度较高的人身保险项目，包括意外死亡、意外伤残、交通、疾病死亡。独生子女、体检等各种国企的传统福利项目也全部具备。高管的今天和明天“我早就和公司签了无固定期限劳动合同，这个不用等到新《劳动法》来规定。”已经在公司服务 13年的刘玉波，身后摆着一块红木镶银的英文牌，“刘玉波，感谢你在礼来工作 10年”。在苏州厂长张春华的办公桌上有同样明亮的摆设。刘进入的岗位是销售，张则是物流，此后二人在各部门都工作过，并且都有海外工作经历，礼来没有空降兵，所有的高层管理人员都由本公司内部提拔。 90年代刘玉波从一个外科医生下海，他习惯把 15天年假放在孩子的假期里， “我年轻时也不知道休年假的滋味，来了外企慢慢懂得了，你休息是为了更集中精神地工作”。刘玉波笑着说，15天年假再要涨就要等到为礼来工作 20年了。 “国家的保障制度是按照社会平均工资的倍数来缴纳，这并不能满足高收入群体的要求。”美世公司的咨询顾问丁一说，外资企业非常重视产生劳资纠纷给他们带来的影响，这与上市公司股价相关联。甚至在一些跨国公司，一个员工的离职会惊动高管。在这样的情况下，它更加注意遵守所在国的法律法规。而它的薪酬福利设计也有特别的地方：公司的传统理念与中国的政策法规相结合。丁一举例说， 10年前大家的薪酬和福利相差不大，但是，5年前大家的薪酬相差就很大了。思考与讨论题：1.研究并概括出礼来公司薪酬福利制度的特点。2.“成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。”你对这一观点有何评价？为什么？试举例说明。3.“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”让员工“心安”有什么重要意义？为什么？4.如果你是中国一家大型国有企业的CEO，你认为礼来公司在薪酬福利制度方面的哪些做法值得借鉴？哪些做法在你的企业行不通？为什么？

“伙计，我刚得到一份关于苏赛克的考绩表。当我读到它时，我大吃一惊。我给他的评价是A，而你给他的全部是C。到底出了什么事？你知道，过去三年中他在聚合体业务上一直与我合作。我也知道，你是他的直线经理，他作为SCC的高级经理应该向你报告活动情况，但是涉及到经营业绩方面时，我是他的老板，并且他的工作是出色的。他已经大大超过了所有业务和财务目标，运输了更多的商品，并且以更高的价格。我们认为他是优秀的。那么，伙计，你到底想干什么？让他辞职吗？你知道，泰国人对一点点反面的评价是多么的敏感，更不用说像这种直接公开的信息。当我们进行评价面谈时，我告诉他我对他的业绩是多么满意。而现在，当他看到你的评价时，他会跨掉的。这是在打人家耳光。你肯定还记得当你初次接管时出现过的问题。这会把事情搞坏。到底怎么了呀？”伊文思对曾经出现过的问题确实记忆犹新。当时，他是从日内瓦逃出的，来到这里接任公司董事经理一职，连一点准备或熟悉情况的时间都没有。新被提拔到这一职位上来，是他在亚洲的第一次，这一提拔当时造成的文化冲突是惊人的。一想起最初的几周，他仍然心有余悸。这几周里，他必须记下前任给他的忠告，充分了解公司业务在当地市场的全部细节，掌握过去和现在业务的细节，然后会见他在当地的那些排外的职员；与此同时，他还得安顿好他不开心的家人。理查德是英国人，五年前他一毕业就加入英国化学品集团，来到这家公司。他和他的妻子玛丽很高兴迁到瑞士，并在巴赛尔度过了愉快的四年，他们的三个孩子在国际学校里很适应，全家人都尽情享受着周末在山上滑雪带来的新奇感受。但是突然之间一切都发生了翻天覆地的变化，他们进入了一个怪异的世界，在这里他们一句当地语言也不会，并且对公司客户一点概念都没有，这是多么可怕和不受欢迎！曼谷没有人行道可供他妻子用婴儿车推着她的小宝贝上街；采购食品是一项主要的外出活动；较大些的孩子要在早上7：00坐上汽车进行长时间的颠簸去上学；每天她在丈夫不在的12、13、甚至是14小时内靠自己来消磨时光。适应新生活对他们来说，造成了严重的疲劳和精神紧张。就是在这样一个令人疲劳和迷惘的最初日子里，已经在公司工作了三年，并且被认为是一位资深的已确立其中流砥柱地位的职员——苏赛克提出了辞职。苏赛克曾在一次会议上提到，他发现CHL公司的矩阵结构难于理解，然后就提出辞职。他对理查德解释说，泰国人发现两个老板的做法与他们强烈的等级观念难以协调。他们更喜欢确切地知道，谁是他们的上级主管，他们应该寻求谁的批准。理查德把这视作是一个机会，他抓住帮助苏赛克在这一系统内更好发挥作用的机会，来显示自己作为新董事经理的才能。他使用自认为是具有建设性的、训练欧洲物经理时被证明是成功的方法，来教苏赛克怎样更加有效地处理他的双重职能。当苏赛克说“我从你所说的话中听出，我没有做好工作，我不适合我的职位，所以我别无选择，只有辞职”时，他惊呆了。后来，在另一位老板布朗的热心说服下，苏赛克才同意留下来。在第一次受挫后的18个月里，伊文思参加了艰苦的跨文化管理的强化训练。他的经历使他得出这样的结论：有些问题没有重要到要公开摆出来冒破坏公司内和谐气氛的程度，许多情况下谨慎即大勇。但是考绩是他认为必须正面处理的一件事。不幸的是，苏赛克看起来成为这一观念的第一位受害者。在过去的18个月内，苏赛克保持了一种非常礼貌和恰当的态度，但决不是以热情的态度对待他这位董事经理。对伊文思来说，他开始欣赏努力工作、一丝不苟的苏赛克经理。苏赛克愿意在一天内的任何时间工作，非常有才智，讲一口流利的英语，并且已经与欧洲企业打了多年的交道。理查德尽一切努力表达他对苏赛克努力的欣赏，而且近来为他们之间更加信任和令人舒服的关系的迹象所鼓舞。现在，考绩问题威胁到理查德费了九牛二虎之力才获得的进展。每年一次的考绩是每一个CHL集团分支机构必须进行的工作，并且从7年前公司成立时就已经在泰国使用。同样的形式也适用于全公司范围内所有的管理级和监督级的员工，这些级别以下的雇员用更加简化的数字表格加以评价。这一过程的作用是衡量每个人的投入与产出、胜任能力和工作结果（见附录）。业绩评估的基础是一套六七个关键的、事先同意的、需要在一定时间内达到一定程度的目标。目标被给予一定的权重，以表示相对重要性，所有目标根据从A到E的分级体系加以评价。实际的考绩过程采取的是一对一面谈的方式。首先回顾每一位经理在过去一年里的业绩情况。上级主管鼓励其下属谈论他们的业绩，检查去年的目标，估计自己在多大程度上完成了目标。在欧洲，人们做起这些事来毫无羞涩感，并积极利用这个机会平等地争论他们的业绩，在任何一点上达不成一致时，他们会据理力争。如此的直率在泰国是不可能的，理查德很快就认识到，他的经理们希望被告知自己的工作做得如何。业绩不应该是由自己来做判断的；否则，要老板干什么？此外，对任何批评暗示的不安使整个会议像是雷区一样。所以，理查德发现，考绩过程不是对话，整个一小时里大多数时间是他在讲。他提出了诸如“希望从工作中得到什么”、“高不高兴”等开放式的中性问题，试图引起一些回应，但一切都是徒劳的。回答往往是有礼貌的、简短的并且无疑不会引起争论的，当然涉及他们的雇员和公司整体业绩的问题除外。他们自认为是雇员的中间人，促使他们谈论报酬，以及是否达到了市场标准，职务之间的平等程度等。但谈论自己是他们绝对拒绝去做的。第二次会议是确定来年的目标。在西方，经理们往往自己设定目标。但在这里，这一过程成为困难的过程，通常是由他作口头建议，经理们回去记录下来；如果他们的英语不好，他们会再回来要求他给他们写下来。理查德知道，当地经理认为，与他们的老板坐下来评估自己的业绩是危险的，是不相容的。甚至连那些处在最高层的、英语非常熟练并且已经在公司里工作较长时间的雇员，要让他们为评估自己的业绩而与理查德一起坐下来也是困难的，而且与他们自己的下属做起来也是如此。最具异议的是关于总体级别的确定。集团公司采用标准的A-E分级制度，根据正态分布原理，A级制适用于3%-4%的杰出经理。这些经理不必是最高层的，而是那些展示了真正领导才能的。如，可能是革新了一种事情的方法，或者是高于平均业绩者。B级给予那些业绩被认为是在所有方面都很优秀，并且对公司整体改善作出了贡献的人（可能是因为在安全委员会或活动小组供职）。C级意味着占60%-70%，给予达到了全部要求，具有良好的、标准的业绩 的经理。D级意味着还有改进的余地，E级则说明出了问题。仔细检查以往的评价记录，理查德清楚地认识到，他的前任决定不去因为死守欧洲标准而制造麻烦。有90%的经理获得了A级，虽然有的管理董事给予A-，A+和A++等以显示一些细微的差别。理查德也敏锐地察觉到，在与下属的会谈中，他的经理们以类似的方式绕过了潜在的有争议的问题。他的感觉多对一位被给予A级的经理的质询中得到了证实，因为此人很显然没有做好本职工作。“好了，我们是在一起工作的。”当仔细查阅前几年的结果时，他的怀疑得到了证实。有95%的被评价者得到了A级，只有非常少数人不情愿地被给予了B级。同时，他也认识到当地雇员的态度与泰国学校的评分制度有关。对他们来说，B意味着需要更加努力，C则说明出了麻烦。所以，只有A级在心理上是可以接受的。不过，今年理查德决定要正面处理这个问题，强制推行业绩分类标准，以便使SCC与集团内其他公司的标准保持一致。他想确保自己在直接报告中的标准受到了重视，虽然这在其他经理的报告中会有差别，他要自己改变等级。部分原因在于他受到了更广范围的战略考虑的激励。SCC在泰国成立已经有八年了，在过去的三年中增长迅速并取得了很好的经营结果。公司正考虑进入本地区的其他地方，期望泰国的分支能向新分支机构提供经理人员。因为泰国分支的职员都熟悉母公司的组织，并受过公司文化的关键部分：高安全与质量标准的训练。这一计划与由总公司人力资源部经理发起的一项行动不谋而合，这项行动的目的在于发现可以在各国之间轮换的国际型管理干部队伍，以支持CHL全球范围内的雄心。然而这需要一个对职务业绩和生涯潜力进行分级的统一标准，这一标准必须适用于集团的不同部分。因此，理查德决心按总部的意图实施这一制度，给雇员一个建立在通用语言基础上，使任何人一看就能对个人潜力作出判断的等级。对于整个过程只是带来麻烦的结果，他并不感到特别意外。面临最近这些问题，理查德几乎打算放弃了，给每人一个他们已经习惯了的A级，并且为每个人加薪。但是他知道这只能在短期内缓解问题，从长期看对SCC是无益的。这将不利于识别具有出众业绩的经理，那么SCC中有效的管理者就只有“用脚投票”了，因为他们有自信可能第二天就在闹哄哄的泰国人才市场上找到另一更好的、至少是同样好的工作。理查德必须做出如何处理苏赛克问题的决定。在理查德心里，总体的C级是正确的判断。尽管苏赛克为其新加坡老板所做工作非常出色，但是作为SCC的高级经理人员，他的作用要宽得多，而在为理查德定的四个目标中，有三个没有实现。这些目标是关于在聚合体业务与公司其他业务间建立沟通，并支持关键的安全与质量保证的首创精神。去年，苏赛克花了很大的努力去建立他的团队，具有讽刺意味的是，不是建立联系的桥梁，只是成功地形成了一个孤立的小派系，他们的行为在SCC的其他部分内造成了不合效应。这一团体在行动上像一个以苏赛克为中心的家庭，他们之间有很强的共同点和联系，互相为了对方而工作得很好，这意味着他们拒绝了所有在小圈子之外的人。结果造成聚合体业务小组与公司其他部分之间紧张的工作关系。同时，这也反映了泰国社会的情况：家庭是一个核心，对局外人一点忠诚感都没有。在培养内部圈子上花的精力被对局外人完全自私的态度所抵消。在面谈中，理查德花了相当多的时间向苏赛克介绍考绩的过程，希望解释清楚引入此方法的目的。在回顾了他认为苏赛克没有实现的四个目标后，他解释到，他认为像苏赛克这样的高级管理人员的领导职责，是要通过建立沟通桥梁来帮助公司的领导。他也强调，在CHL集团范围内，C级被认为是好的等级。在进行了一番心灵的沟通后，他给了苏赛克一个综合的C级，而不是苏赛克所热切期待的A级。为贯彻自己的决策，理查德尽了最大的努力来确保公平。他认为，他现在了解了苏赛克所感觉到的一些内心冲突：力图同时取悦于两位老板的持续的紧张，失败的结果就意味着“丢脸”等等。所以，他忽略了苏赛克没有完成的部分，仅就他所做的工作给了分数。一起工作了18个月后，他认为他可以与苏赛克交流了，他会理解并接受这一决定的。但是，苏赛克的反应比他所期望的要糟得多。明显受了伤害并且也不理解的苏赛克问道：“我做错了什么？”就他个人看来，他令人难以置信地努力工作了12个月，到头来却只得了一个丢脸的C级。他当天就退回了考绩表，上面写下了自己的意见。他受到的自尊心的伤害和不公平感影响了他的整个团队。理查德只能等待着后面的麻烦了。重新检查一遍报告，理查德知道他需要做出一项重要的决定：是应该放弃原则并提高苏赛克的等级？还是坚持原则而冒失去苏赛克的风险呢？如果坚持原则，他以后将很难与新加坡同事共事，因为他们会怨恨失去这样一位有效的管理人员。毕竟他想知道，在工作努力的亚洲经理身上损害西方的标准，并按照他们自己的文化观念来做事是否公平？无论结果如何，理查德决心来年决不让同样的事情再发生了。是什么造成了这样的问题呢？ 附录：CHL：业绩报告 姓名： 工作名称：部门： 公司：年龄： 服务时间： 在职时间： 1、 经营业绩检查（1）检查则专门从事考绩的人员进行，并和雇员商量。（2）在完成本部分之前，先完成第2、第3、第4、第5和第6部分。（3）在考虑了和目标、相关工作的程度、外部/其他因素相对应的成绩之后，注意业绩中特别需要关注的地方。2、 综合业绩考评A、优秀 考评者姓名：B、出色 考评者职位：C、良好 D、一般E、较差 考评者签名： 日期：3、 考评的定义 优秀（A）：始终保持高质量的产出，远远超过预期目标的业绩。出色（B）：高质量的业绩，超出预期。良好（C）：满意的业绩，基本上能有效地达到预期。一般（D）：业绩经常达不到预期。较差（E）：完全不能令人满意的业绩，远远达不到预期。

校园招聘三大策略企划大赛与工业大赛欧莱雅开始将校园竞赛作为战略招聘的一种方式始于 1993年创办的“欧莱雅校园企划大赛”。1997年，它已经发展成为一项全球性的赛事，迄今为止已经有 14000名学生参赛。这项比赛的主要参赛对象是经济和商业类的高年级本科生。比赛规则要求由三个学生组成一个团队，在一位营销学教授的指导下，为某一品牌的未来发展设计一套营销策略，包括产品组合、包装和传播策略。在比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经理和品牌经理接触。在选手们体会真实的品牌管理和营销管理经历的同时，招聘经理和品牌经理也能发现和招募具有创造力的品牌经理人选。这种比赛受到了许多学生的欢迎，对于他们来说，这不仅是一次很好的学习和演练机会，而且对将来的职业生涯也颇有帮助。参加正在进行的 2005届比赛的中国学生来自复旦大学、上海交通大学、清华大学、北京大学和对外经济贸易大学等著名院校。实践证明，这种形式的人才选拔卓有成效。自 2000年以来，欧莱雅全球 22%的管理培训生来自“校园企划大赛”的参赛者，这个比例在中国更是达到了 27%。2003年，参加校园企划大赛的其中 74名优秀选手被招募加入欧莱雅，特别是参加全球总决赛的 54名选手中，有 27人最后选择加入欧莱雅。由于这种招聘方式在高校中取得了非常好的影响，同时由于欧莱雅需要更有针对性地招募工业英才，于是欧莱雅从 2001年开始在中国的几所高校推出了“欧莱雅工业大赛”，比赛对象则针对理工科的高年级本科生。从今年开始， “欧莱雅工业大赛”进一步升级，推广到中国和法国两个国家最好的理工科大学，中国区的 8支参赛队伍来自于清华大学和浙江大学。据悉，明年这项比赛将被推广到 18个国家，成为一项全球性的赛事。 “欧莱雅工业大赛 ”的比赛规则也是要求由三位学生组成一个团队，欧莱雅的一名专业经理将担任“教练”，围绕设计主题进行取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。这项比赛不仅要求参赛者有扎实过硬的专业知识，还要有对化妆品行业美的特殊灵感，不可缺少的团队沟通协作精神，以及长远的对整个社会的可持续性发展的深刻理解。欧莱雅的工业总监刘云鹊表示这个大赛的宗旨是“用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”，打破长期以来工业过于枯燥的传统观念，让中国学习工业的年轻大学生将所学的工业理论知识运用到实际的现实中，并充分发挥他们的企业家精神、想像力及创造力，让工业有趣起来。比如说在刚刚结束的中国区比赛中，8支参赛队伍要求设计一个年产能为上亿件的化妆品工厂。结果这 8支队伍在考虑布局、流程及安全、卫生和环保等要素方面不分伯仲，获胜的小组更胜一筹的地方更多地在于对美的敏感，比如他们认为传统的那种四四方方的厂房也能具备种种功能，但是一个现代化的工厂不仅仅是功能性的，它在形状上也应该具有美感，像一个艺术品，那会激发工作人员更多的创意，带给他们温暖和自豪的感觉。通过这两项校园竞赛，欧莱雅一方面在高校学生中建立了良好的企业形象，一方面则招聘到了大量优秀人才。正如欧莱雅集团主管人力资源的执行副总裁佛朗西斯·万舍所言：“校园竞赛，已经成为欧莱雅在全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发现和招募人才。” 在线竞赛：判断商业潜质和校园竞赛还只是局限于欧莱雅选定的一些高校相比，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”对参赛队伍的地域范围则没有限制。借助网络的力量，至今在全球范围内已经有 125个国家的 2000多个学校的 91354名学生参加了这项比赛。这项曾经荣获“欧洲最佳商业游戏奖”的竞赛也是全球规模最大的在线商业策略竞赛。整个比赛由一个精心设计的软件来模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各种要素让每个参赛团队在网上运行一个虚拟的化妆品公司，他们的竞争对手是由电脑经营的另外四家虚拟的化妆品公司，经营的业绩用股票价格指数来衡量，最后以公司股票价格的高低来排定名次。整个比赛共分为三个阶段。在第一阶段的五轮网络比赛中，参赛者将根据公司和市场的一系列数据来制定本公司的研发、生产、市场和销售等商业策略；在第二个阶段的半决赛中，这些队伍将递交一份完整的商业计划书并参加第六轮的网上比赛；在第三阶段的全球总决赛中，各区的 MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己的虚拟公司，以此角逐全球总冠军。根据欧莱雅（中国）有限公司人力资源总监戴青的观点，这三个阶段分别检测参赛者三个不同方面的能力。第一阶段的在线比赛部分主要考察参赛者的团队精神及时间管理、数字推理和解决具体问题的能力；第二阶段的商业计划书则主要检验选手们系统性的战略思考能力、书面沟通能力及简洁有效的论证能力；而最后的总决赛则是对参赛者口头表达力、全面把握一个行业的能力及说服力的考验。由于这项比赛极具创造性和实战性，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台，因此吸引了包括哈佛和沃顿等世界顶级商学院在内的诸多商学院的 MBA学生的热情参与，并从 2003年开始将比赛对象从原来的 MBA学生扩展到本科生。在 2003年度的比赛中，中国内地是世界上参赛队最多的。今年的比赛目前激战正酣，在刚刚结束的前两轮比赛中，中国学生力压来自哈佛、沃顿和 INSEAD 等名校的竞争对手，在全球前十名中占据六席，其中前三名被对外经济贸易大学和上海交通大学的代表队包揽。对于欧莱雅而言，比竞赛更重要的是，这是欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。通过全球在线商业策略竞赛，欧莱雅让青年学生了解了公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图通过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。欧莱雅全球人力资源副总监杰夫。思肯斯利介绍说： “欧莱雅在线商业策略大赛意在发掘参赛者在商业方面的直觉和潜力。这个比赛的宗旨非常明确，就是发现和吸引那些最有天赋的年轻人在现实中加入到化妆品行业的管理中来。”据了解，通过前四届的比赛，已有来自 30多个国家和地区的 100余名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。运动和游戏：考察“软技能”如果说校园竞赛和在线商业策略竞赛主要还是考察参赛选手的智商和能力等“硬技能”的话，那么在足球赛和高尔夫球赛中开招聘会，以及在招聘过程中做游戏，则是为招聘者直接考察参赛选手的领导力和沟通协作等“软技能”提供了一条绝佳的途径，而且使应聘者和集团的工作人员在办公室外的地方增进彼此的了解。 2004年 8月，欧莱雅在巴黎组织了一次有 8支队伍参加的足球赛，参赛队员分别是欧莱雅的员工和著名的法国巴黎高等商学院（HEC）的学生。决赛在学生和欧莱雅员工之间展开，最终学生取得了胜利。尽管选手们对比赛充满了热诚，但双方都很清楚这场比赛的根本目的并非为选出哪一支球队踢得更好，而在于增进双方的了解。欧莱雅的人力资源部希望借此机会令HEC的MBA毕业生能够在一个非正式的场合中更好地了解欧莱雅公司。事实证明这种方式也卓有成效，所有参加足球赛的 MBA学生都对欧莱雅集团有了新的认识，80%的同学都认为欧莱雅公司有着良好的工作环境，并对人力资源工作非常重视，并表达了想到去欧莱雅工作的兴趣。与此同时，欧莱雅的招聘经理也通过这种方式对应聘者有了更多的理解，特别是在沟通协作、团队精神和情绪自控能力方面有了更深的把握。正如欧莱雅的战略招聘总监 Jean-Claude Le Grand所言，“这是一种与有潜力的应征者交流的新方式，这种方式轻松愉快，能让我们在与商业竞赛或是招聘会完全不同的情况下来了解学生。” 本着同样的招聘宗旨，欧莱雅在美国的战略招聘小组将 12位来自国内顶尖 MBA项目的同学邀请到波多黎各参加高尔夫比赛。这些同学都与公司的招聘小组及主要的管理人员进行了面试，希望参与 2004夏季实习项目或取得全职工作机会的意愿。在招聘过程中做游戏则是欧莱雅的另外一项创举。2004年 8月，欧莱雅在苏州举行的一场人才招聘大会上，除了常规的专业能力评估和职业核心能力评估外，候选人还参与以小组为单位的游戏、情景模拟和角色扮演等活动。以盲阵为例，12位选手组成一个小组，他们被戴上眼罩随机站成一排，要求在 30分钟内用三根绳子围成一个最大的正方形，且每一边要尽可能均匀地站相同的人数。一声令下，12位选手七嘴八舌地商量起来，并把三根绳子打结连成一根，可究竟如何围成最大的正方形，队员们却用了 20分钟依然没有达成一致意见。当 30分钟很快就要过去时，他们最终想到了一套可行的方案：将绳子对折再对折，找出正方形的四个点，然后拉直。但待主持人宣布摘下眼罩时，他们发现，长绳几经纠结，竟然变成了几个三角形。在游戏的现场，还有一群拿着纸和笔的人不时在记着什么。他们是欧莱雅公司的高层管理人员和特邀的人力资源专家，他们的任务是为各自负责的应聘者打分，评估他们的沟通能力、团队合作能力及领导能力等。现场表现出色的候选人将受邀访问相关工厂并作进一步沟通和探讨。负责设计此次招聘的人众人教育拓展公司总裁杜葵说，游戏的成败不是关键，重要的是在整个过程中表现出来的综合素质。他说：“游戏状态中人是最自然最放松的，像盲阵这样的管理游戏是一种新颖的体验式招聘方式，通过游戏参与和情景模拟，应聘者会自然地表露出自己的领导特征、能力特征和智慧特征等等，而招聘经理则可以在客观的环境下，有效地考察应聘者的沟通能力、团队合作能力、创新能力，以及时间管理能力等。” 思考与讨论题：1.从战略人力资源管理专家视角，你对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”——有何评价？请说明原因。 2.欧莱雅的“全球在线商业策略竞赛”是比“校园企划竞赛”更好的招聘战略吗？为什么？3.如何理解人才的“软技能”？“软技能 ”和“硬技能”，哪一种技能更重要？如何培养“软技能”？

将学习力转化为竞争力2005年，微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有 600名工程师，需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效益，成为全球技术支持中心迫切需要解决的问题。微软把这个问题的解决转化成了强大的竞争力。构建学习的生态系统“我们需要利用培训来为客户解决问题。这样的话，客户就不会因为有很多的问题打来电话，或者是写 E-mail问我们这些需要支持的东西。”为此，微软做了一个非常聪明的决定，把内部学习力施加到组织外部。“我们为客户提供了额外的价值，他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。“我们每个部门都要为这个生态系统负责。我们专门建立了全球技术支持中心企业大学（ GU）组织，来负责运转整个系统，我们需要工程师来设计课程，需要市场部门来沟通客户，需要客户来告诉我们他们为什么困惑，这是一个系统的事情。” 当然，回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程，并亲自授课。但是他们并非全职，他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长。负责授课的工程师，同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家倛说：“这就像一条学习的生态链，让客户学会提升能力，然后利用我们的产品去开发更多的工具，让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门，我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力，从另一个角度看，我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。” 微软通过这个战略，把自己塑造成一个知识库。微软发现问题，解决问题，总结经验，并通报其他区域的客户，让不同地区的企业能够很快地了解并规避错误，预先掌握正确的解决方案。为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明，他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习方法、知识积累以及共享方式，并且把外部学习和内部学习融合到了一起。总结与培训从 2006年开始，微软建立了一个统一合作伙伴合作框架，微软内部有一个合作伙伴工作委员会，在这里面有个一揽子的合作伙伴培训计划，包括对合作伙伴的产品培训、市场培训和技术能力培训。在以信息技术与商业模式最佳结合为赢利根本的微软，资源利用最大化原则，让学习力成功转变为竞争力。客户回到公司后，再培训他们公司的工程师，然后又通过工程师传递给他们的客户。不断总结，如滚雪球一般，形成知识库。GU会利用公司内部不同的组织来了解不同客户的需求，并且还会采取虚拟的方式来测试课程设定是否正确。比如，微软经常邀请客户在公司内部模拟出设定问题的状况，然后一起当场解决。由此形成的解决方案，提前预防了问题的出现。标准设定微软的外部学习并非是一成不变的，而是一个逐步标准化的过程。一方面是对讲课工程师标准的认证；另一方面是对来听课的客户的认证。他们认为，同一个课程只能适合一类公司，如果课程对客户来说太深或者太浅，都会失效。他们所采取的解决方式就是，先通过网上的考试进行验证。然后把通过标准测定的不同公司放到不同的课程之中。学习要打破边界中欧商学院教授杨国安认为，组织学习力的最关键点在于，打破边界。而打破边界的第一步就是，找到边界在哪里。边界在哪里？边界可能存在于层级的关系中，一线的员工很少能够把有趣的想法传达到高层。边界也可能存在于部门之间，往往好的学习经验很难从一个部门传递到另一个部门。边界也可能存在于与外部的隔阂中。很多公司禁闭大门，不愿意与外界交换想法和信息。最后，边界还存在于不同地区。很多跨国公司很难把不同地区的经验整合到一起，就是因为地区在文化、地理上的差异。微软似乎正在打算建立一个无边界的组织。比尔.盖茨在 2002年发起了一次变革。他决定将公司的业务重组为七个更具市场导向化的部门，赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定权力。这是微软历史上的一次大地震。 2006年微软再次做出了组织结构的调整，将原有的七大业务部门整合为三大业务平台，包括产品和服务部、商业部、娱乐和设备部，部分高层职位也随之做出相应调整。按照鲍尔默的说法， “合七为三”的决定就是为了使公司变得更为敏捷，部门总裁拥有更大的决策权。分析师罗勃.恩德勒（Rob Enderle）表示赞同，新的公司架构将使微软减少内部扯皮和沟通不畅，得以使产品更快地投放市场。微软这么做的目的就在于，减少地区对于业务的影响力，同时不同部门之间也必须要无缝接轨：因为以前业务不同，各自为营，而现在需要的是整合并激励互相学习。微软公司全球技术支持中心总经理柯文达（Wing-Dar Ker），曾经以屏幕阅读为例来证明部门合作的必要性，“如果你要把屏幕阅读和评注转化为一次美好的体验，那么 Windows需要运转正常，安全系统需要运转正常，其他的应用软件也应该运转正常。”同时还需要让每个团队有机会贴近他们自己的客户，响应客户的问题，并且拥有财务权、控制权以及自治权。“无论如何，我们需要使不同的市场客户的特定需求进入核心技术中。” 重组架构，纵横合，在部门和部门之间、产品部和产品部之间建立紧密合作关系。频繁的沟通保证了这个庞大的国际组织，能够以最短的时间获得最高程度的一致认知。“我觉得在这方面微软做得还不错，尤其在客户服务与支持（CSS）组织里面。我直接向美国总公司负责全球客服与支持的副总裁汇报。当我们在讨论整个业务的发展趋势、研究我们的策略往哪边走时，层层向下的沟通其实很重要。除了区域经理做一些探讨和总结，每一个全球业务线的负责人，也会有定期的沟通。例如每 3个月或 6个月有一个全球会议，直属全球层面领导的人都去参加。”柯文达认为，微软就像一个舰队，如果没有方向，团队自然不知道如何前进。而沟通就是达成一致目标的方式。当大家的目标一致后，使力的方向也就一致了，目标自然就达成了。不管是层级之间，还是部门之间，一旦边界被打破，自然新的学习动力就出现了。站在价值链的最高点柯文达指出：“我们在制定组织架构和策略的过程中，一个关键的考量因素就是资源的分配和资源的运用。如果把资源分配和运用的范围局限在组织内部，那资源运用的范围就变得十分有限了。” 在中国，微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则，在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。很多中小型本土公司获得了微软的资源支持，同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。微软同时还将一些业务外包。这对国内企业来说，第一，它会因此得到一个业务的来源、获利的来源；第二，它有能力可以去培养一些人才；第三它会获得和积累一些来自微软的国际经验的支持，提升国际竞争力。这样达成的效果是，等到 IT服务业真的蓬勃发展的时候，这些企业就有了足够的能力、实力和品牌优势去参与竞争，甚至不仅仅是参与国内的竞争。 “如果说我们可以同时达到两个目的，第一得到一个很好的产品，第二又可以培育市场，这不是一个很好的双赢或多赢的局面吗？”微软资源共享的关键方式是知识链共享。他们把客户应用的知识、技术应用服务知识及管理经验整理为知识库，传承给合作伙伴，以使他们达到国际水准，获得国际业务。通过这样的方式，微软可以永远走在知识链的前面，服务全球客户，但同时通过合作并没有丢失其他的业务。市场做大了之后，微软依旧可以保持快速发展的架构和形态，一直走在前面，做更为复杂或精简的业务。思考与讨论题：1.如何理解“学习的生态系统”概念？2.培训客户，提高客户自己解决问题的能力。微软如何在这一过程中获得收益？3.把内部学习能力作用到外部，把学习力转化为竞争力。微软这一战略对中国企业有哪些启示？结合案例说明。