PMP 第1章 项目与项目经理
1.1 什么是项目
根据PMBOK指南，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。也就是说，项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：
- 项目是一项有待完成的工作，且有特定的环境与要求；
- 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成工作；
- 工作要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
不难看出，作为在特定的环境与限制下，有待完成的一次性工作，项目具有独特性、临时性和渐进明细性。
1.1.1 项目的特点
根据项目的定义可知，项目具有独特性、临时性和渐进明细性。
1. 独特性
独特性也称为一次性。一次性是项目与其他重复性的操作、运营工作的最大区别。项目大多带有某种创新的性质，有明确的起点和终点，过去没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复。项目的其他属性也是从一次性这一主要属性中衍生出来的。
项目必定有确定的目标，没有明确的目标，行动就没有方向，也就不能成为一项工作，当然也就不会有项目的存在。项目的独特性可以表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目是完全相同的。即使有些项目所提供的产品和服务是类似的，但项目的目标、环境、条件、组织、过程等不会完全相同。
独特性是项目可交付成果的重要特点。各项目之间可能有一些相似或重复的地方，但这并不能改变项目的独特性。例如，希赛公司于2017年10月承接了A省公安厅110报警大数据项目的开发工作，2018年10月又承接了B省公安厅110报警大数据项目的开发工作，表面上看起来，好像是同一个项目，但事实上，这是两个不同的项目，因为两个项目的目标有各自的特点，项目相关方不相同，项目环境不一致，等等。在项目执行过程中，独特性正是项目的风险之所在，也是项目最容易出问题的地方，因此，项目经理（特别是有经验的项目经理）必须要特别注意，不要“依葫芦画瓢”。
当然，强调项目的独特性，并不是说项目之间没有“重叠”的地方。例如，两栋住房的建设或者两条公路的修建等，它们之间肯定有不少相似的地方。在认真比较两个项目后，对于相似的部分，可以按照以前的经验进行处理，这样，风险就会较低。事实上，PMBOK指南所规定的项目管理过程和各种方法恰恰针对的就是项目的相似性，是一些大多数时候适用于大多数项目的知识。否则，如果每个项目完全是独特的，PMBOK指南也就没有存在的必要了。
说明：为了统一，本书称企业、公司、事业单位、政府，或任何有项目开展的单位为“组织”。也就是说，在没有特殊情况的前提下，企业、公司、事业单位、政府、组织的含义是一样的。组织执行工作以完成一系列目标。工作通常可划分为项目或运营，尽管这两者有时候是相互重叠的。
2. 临时性
项目具有临时性，是因为项目具有明确的开始时间和结束时间，不会无限期地延续下去。值得注意的是，临时性与项目工期的长短没有关系，一个持续时间只有1个星期的项目是临时的，一个持续时间长达10年的项目也是临时的。不管持续时间长短，项目可以因多种原因而终止。例如：
- 项目的目标已经达到，且被批准而终止；
- 原来对项目的需求已经不再存在，且被批准而提前终止；
- 项目的目标已经明显不能达到，且被批准而提前终止；
- 项目已经无法达到既定的商业目的或其他目的，且被批准而提前终止。
值得注意的是，无论项目因何种原因而终止，无论项目何时终止，都必须要经过既定的批准流程，经过批准之后才能结束。
因为项目是一次性的，所以项目团队一般也具有临时性。项目执行过程中团队的人数、成员和职能在不断地变化，甚至某些项目团队的成员是借调来的，项目结束时项目团队要解散，人员要转移。项目组织是开放性的，没有严格的边界。参与项目的组织往往有多个，几十个，甚至几百个。它们通过合同、协议，以及其他的社会联系组合在一起。这一点与一般的企、事业单位组织很不一样。
项目结束时，项目的成果已经不可挽回。项目不像其他事情可以试做，做坏了可以重来；也不像批量产品，合格率99.99%就很好了。项目必须确保成功，因为在项目的特定条件下，个人和组织的资源有限，一旦失败就永远失去了重新实施原项目的机会。因此，项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险，要有精心的规划、执行和控制，才能达到预期的目标。
要注意的是，临时性的项目所产生的成果却往往具有可持续的长期的生命力，也可能会对自然环境和社会环境产生长远的影响。例如，三峡工程项目可以使人们长期使用其产出的电力，但其对自然环境的影响也不容忽视，而这些影响都将是长期的。
3. 渐进明细性
渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。因此，在项目执行过程中要对变更进行控制，以保证项目在各相关方同意下顺利开展。
项目的很多方面都需要渐进明细，特别是大型、复杂项目，其渐进明细性更加突出，例如：
- 项目管理计划：在项目立项阶段就可以编制初步的项目管理计划，然后随着项目的进展逐渐明细，一直到具体的可实施的计划。
- 项目范围：在项目前期项目范围并不是十分明确，用户的需求也不是十分清晰，而是随着项目工作的开展而逐渐变得明细。要注意的是，范围的渐进明细与范围蔓延（范围潜变）是完全不同的，前者是必须要做的，而后者是必须要避免的。
- 项目目标：有些项目在开始时虽然有目标，但这个目标通常是方向性的大目标，然后逐渐细化到明确的、可度量的目标。
1.1.2 项目的目标
组织启动一个项目，可能是为了创造商业价值，也可能是为了驱动组织变革。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。PMI对商业价值的定义是：为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的，例如，货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具和市场份额等，也可以是无形的，例如，商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性和声誉，或两者兼而有之。
组织之所以启动项目，可能是基于以下背景：符合法规、法律或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
项目目标包括成果性目标和约束性目标（管理性目标），有时也将项目的成果性目标简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，例如：
- 建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。
- 建设一栋住房是一个项目，建成后的楼房就是该项目的产品。
- 修建一条高速公路是一个项目，建成后的公路是该项目的产品。
- 希赛ERP系统的实施是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。
- 组织一次旅游是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作都是这个项目所提供的服务。
- 进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。
项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要满足的质量。例如，要在一年的时间内建好一栋住房，同时还要满足验收标准（质量要求）。项目成果性目标是由一系列技术指标来定义的，例如，性能、质量、数量和技术指标等。项目的目标要遵守SMART原则，即Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）。
1. 项目目标具有不同的优先级
项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理的不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样。例如，在项目的启动阶段，技术性能可能给予过多关注，在执行阶段成本将会成为重点，而进度往往是在验收时才给予高度的重视。对于不同的项目，关注的重点也不一样，例如，单纯的软件开发项目，将更多的关注技术指标和软件质量。
从传统意义上来讲，项目约束性目标包括进度、成本、范围和质量，通称简称为项目目标三角形，如图1-1所示。
图1-1 项目目标三角形
项目的范围、进度、成本和质量是紧密联系在一起的，且相互之间有一定的冲突，一个目标的变化可能会引起至少另外一个目标的变化，而一个目标的优化可能只有以另一个目标的损失为代价。例如，当项目进度拖延时，为了加快进度，就只能牺牲成本，甚至是质量。
从理论上来说，项目的4个约束性目标不存在优先次序关系，但当落实到某个具体的项目时，就可能存在优先顺序。例如：
如果项目产品是为某个外部事件服务的（例如，大型会议的开幕式），并且该外部事件的开始时间是不能更改的，这种项目的时间目标往往是最重要的。
如果项目产品是为了确保实现某种功能（例如，神州航天飞船），而这种功能不允许出现任何闪失，这种项目的质量目标往往是最重要的。
在实际工作中，它们之间的优先顺序通常是由管理层决定，而不是由项目经理决定。同时，不同的项目相关方可能对哪个方面更重要有不同的看法，这样，就会增加项目管理的难度。当项目约束性目标中的4个基本目标之间发生冲突时，需要项目经理采取适当的措施来进行权衡，进行优选，可能为了保证进度需要减少对质量和成本的关注。
其实，项目目标的冲突不仅限于4个基本目标，有时项目的总目标体系之间也会难以协调。此时，都需要项目经理根据目标的优先级进行权衡和选择。例如，在PMBOK指南中，除了传统的4个制约因素外，还加上了风险和资源，并且最终要让客户满意，如图1-2所示。
图1-2 扩展后的约束关系
说明：在PMBOK指南中，管理层是指项目执行组织中高于项目经理的、具有项目高级决策权的人员的集合；项目执行组织则是其员工直接参与项目工作的任何组织。
2. 项目目标具有层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即一个项目目标既有最高层的战略目标，又有较低层次的具体目标。通常是把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个层次结构，而且越较低层次的目标应该描述越清晰具体。
在实际工作中，清晰界定的某一层次目标通常直接作为初步的项目范围基准，为进一步的范围划分提供最直接有效的依据。项目目标一般由项目的客户（或投资方）或项目的发起人来确定，有时也需要潜在的卖方来参与确定。
3. 效率与效果
项目目标的确定需要一个过程，而且确认的项目目标需要被项目团队各层次的管理人员所了解。特别是项目经理，应该对项目目标的定义有正确的理解。原因很简单，因为项目经理不但是项目的管理者，还是项目的领导者，直接把握和控制项目的发展方向。
对于项目目标的达成方面，既要考虑效果，同时也要考虑效率。在项目的4大目标中，进度和成本是关于项目效率的，即以正确、高效的方式做事；质量和范围是保证项目产品能够发挥既定的功能，是关于项目效果的，即做正确的事，获得想要的结果。因为范围、进度、成本和质量这些项目目标是有机的统一，所以，项目经理要做到效率和效果兼顾。遗憾的是，中国的传统文化和教育使项目经理往往比较注重做事的效果（结果），而忽略做事的效率。例如，愚公移山的故事就是教育人们去追求效果，这类故事还有很多（例如，只要功夫深、铁棒磨成针，孟姜女哭长城等），但教育人们追求做事效率的故事却比较罕见。因此，考生必须牢记，项目的效率（进度与成本）也是项目的重要目标，而不仅仅是去追求一个结果。
1.2 什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。项目管理的主要要素有环境、资源、目标和组织。与传统的部门管理相比，项目管理的最大特点就是注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。具体来讲，表现在以下几个方面：
（1）项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的运营中的某些过程分离出来，加上起点和终点当做项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。
（2）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理将项目看成一个完整的系统，依据系统论的“整体-分解-综合”原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。同时，项目管理将项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。
（3）项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征就是其组织的特殊性，项目管理的组织是临时性的、开放的。项目管理的组织结构多为矩阵型结构，而非职能型结构。有关组织结构的内容，将在2.3节进行详细介绍。
（4）项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理人员谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。项目管理人员只能以综合协调者的身份，向被授权的专家，讲明应承担工作责任的意义，协商确定目标，以及时间、经费、工作标准的限定条件，此外的具体工作则由被授权者独立处理。
（5）项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目管理是目标管理，由于项目团队所有成员的行为都是促使目标的达成，因此项目管理需要集中权力以控制工作正常进行。由此可见，项目经理是一个关键角色，“项目经理对项目结果全面负责”是项目管理的基本准则。
（6）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。由于项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。所以，有人认为，项目管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作，以完成预定的使命和目标。
（7）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。例如，采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标，采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用计算机进行项目信息处理。
有效和高效的项目管理是组织的一种战略能力，使组织能够将项目成果与业务目标联系起来，更有效地展开市场竞争，支持组织发展，通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。
1.3 项目集管理与项目组合管理
根据PMI的定义，组织级项目管理（OPM）是一种包括项目管理、大型项目管理和项目组合管理的系统管理体系，以及建立组织级的项目管理能力。图1-3描述了组织战略和日常运营、项目管理之间的关系，这种关系适用于所有类型的组织。
图1-3 组织战略和日常运营、项目管理之间的关系
组织战略通过两个途径得以实现，一个是日常运营，另一个是项目。日常运营保证组织的持续稳定，而项目则推动组织的持续发展。追求持续发展的组织至少关注以下3种类型的项目：
（1）新产品、新业务的研发项目。这些项目为组织将来的生存做准备。
（2）客户价值项目。组织通过提供产品或服务来满足客户需求，为客户提供价值，组织也从中得到应有的收益。
（3）运营优化项目。这些项目着眼于降低组织的运营成本，提高工作效率。
因此，项目是组织实现其战略的重要手段，在组织中有不可或缺的重要地位。而项目在组织中存在的形态可以分为三种，分别是项目组合、项目集（项目群）和项目，它们之间的关系如图1-4所示。
图1-4 项目组合、项目集和项目之间的关系
由图1-4可知，一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内、在项目组合内。
项目集包含若干个项目，这些项目都存在各自的目标，但是彼此之间又有相互联系，它们综合起来实现一个更大的群体目标。例如，建立一个新的信息系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括机房建设、软件开发、硬件采购和系统集成等。
项目组合包含若干个项目或项目集，但是这些项目或项目集之间不一定存在彼此依赖的关系。在项目组合中，通常根据项目所支持的战略的不同将项目划分为不同的类别。
1.3.1 项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。要注意的是，项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”，但究竟何为“特别大”，目前业内没有统一的定义，PMI给出的说法是：大型项目通常需要 10 亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。事实上，这个说法也比较含糊。
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略目标和收益。它包括将多个项目进行整合，以实现项目集目标，并使得成本、进度和工作可以被优化或集成。与单个项目相比，项目集具有以下特点：
（1）项目集可能包括所属各项目范围之外的有关工作，而这些工作本身也可以看作是一个项目。
（2）项目集可以是长期持续下去的，也就是不断地执行各种项目。例如，希赛项目管理研究院的PMP培训就是一个无明确结束时间的项目集，尽管其中每一期培训班都是具有明确结束时间的项目。
（3）一些持续性的日常运营可以看作是项目集，然后分解成很多项目，以便采用项目化管理。从理论上来说，任何一个持续进行的工作都可以分解成一系列的项目。
由于一个项目集包含了若干个相互之间存在关系的项目，所以通常来说，项目集比项目规模大、复杂程度高、管理难度大。因此，管理项目集的方法和管理项目的方法有所区别，项目集的管理更加侧重项目之间的接口和集成的管理，而对项目集经理的能力要求比对项目经理的要求更为全面。
在项目集生命周期中，项目被启动后，项目集经理开始对项目经理进行监督和提供指导。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。项目集经理的关键职责包括对项目之间的相互依赖关系进行识别和监控、处理项目集的项目中不断出现的问题，以及跟踪每个项目和其他非项目工作对项目集整体收益的贡献。因此，项目集管理过程集成的本质就是对每个项目或项目集的流程进行协调。
说明：项目化管理是将组织中的业务活动当作项目，用项目管理的方法加以运作，以便实现组织战略目标。要注意的是，项目化管理与项目管理不同，前者是对组织进行管理的方法，后者是对单一项目进行管理的方法。
1.3.2 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理的产生来源于一个古老的典故：不要将鸡蛋放在同一个篮子里。如果能在项目的风险与收益之间找到平衡点，将带来显著的回报。项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。
项目组合管理的目标是确保组织在“做正确的事”，而并不侧重如何“正确地做事”。因此，项目组合管理讨论如何选择正确的项目、如何对所有的项目进行集中监控、如何及时发现并终止失去战略意义的项目。项目组合经理的使命是通过运作一系列的项目来实现组织的战略目标，而项目经理和项目集经理则侧重正确地实施某个具体的项目或项目集，从而实现具体项目或项目集的目标。
1. 项目组合管理概述
风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个基本要素。由于任何组织的资源都是有限的，因此，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险正是项目组合管理所要研究的主题。项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续地跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。
根据项目的风险评估和收益分析结果，可将项目粗略地分为4类，如图1-5所示。
图1-5 项目的分类
毫无疑问，对于高风险、低收益的项目，坚决不能立项。最理想的当然是低风险、高收益的项目，但遗憾的是，现实世界中的这类项目太少，更多的都是低风险、低收益或者高风险、高收益的项目。任何组织，如果只在高风险、高收益的项目上全力以赴，很可能会使组织陷入困境；但如果只在低风险、低收益的项目上投资，组织就不可能得到大的发展。
对于一个具体的项目，可以在项目的风险与收益之间找到平衡点，做到风险最小化、收益最大化，这属于项目可行性分析所研究的内容。而项目组合管理的着眼点则是在一个组织的所有项目的整体风险和整体收益之间找到平衡点，实现整个组织的风险最小化和收益最大化。当然，整体也是由一个个的个体构成的，如果每个项目都实现了风险最小化、收益最大化，整个组织自然也就实现了风险最小化、收益最大化。但在做一个具体项目的可行性研究时，往往首先考虑的是风险最小化，在此前提下，才会考虑收益最大化。而对于一个组织，不仅仅要进行每一个项目的风险评估和收益分析，还要进行整个组织的风险评估和收益分析。在确保组织的整体风险和整体收益平衡的原则下，可以组织开发少量的高风险、高收益类项目。至于哪一类项目应占多大比例，取决于组织的战略目标和战略方法。
综上所述，项目组合管理的目的如下：
指导组织的投资决策，提供决策透明度。
选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
确定团队和实物资源分配的优先顺序，提高实现预期投资回报的可能性。
实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。
确定项目组合是否符合组织战略。
2. 盈亏平衡点
所谓盈亏平衡点，是指在这一点上，销售收入等于总成本，项目既不亏损，也不赢利。因此，如果预期销售额与盈亏平衡点接近，则说明项目没有利润。盈亏平衡点越低，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强。盈亏平衡点可以通过研究产品的单位售价（P）、单位可变成本（VC）以及总固定成本（TFC）来计算。可变成本是与产量水平成比例变化的要素，通常包括原材料和劳动力成本等。固定成本是不随产品数量变化的成本，通常包括房屋租金和保险费等。盈亏平衡点的计算公式如下：
BEP = TFC/(P-VC)
例如，假设希赛PMP事业部考试教材出版服务的每本书印数为20000册，售价为每册40元。如果固定成本（办公室租金+管理人员工资+水电费等）为每年3000万元，可变成本（作者稿酬+印刷费+发行费等）为每册书30元，则可以如下计算盈亏平衡点：30000000/(20000×40-20000×30)=150本，或者年营业额为12000万元（20000×40×150）。任何低于这点的收入，希赛PMP事业部都不够支付费用。任何高于这点的收入，希赛PMP事业部都将盈利。
3. 项目组合管理的作用
项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种战术性的管理方式，不能及时发现与组织战略目标的偏差。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组合管理战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围内有效执行项目。项目组合管理的作用，可以从以下4个方面来分析：
（1）在组织内引进统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因素）按照统一的评定计分标准进行优先级评定，选择符合组织战略目标的项目。
（2）实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系和贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证组织的竞争优势。
（3）对组织中所有的项目平衡。组织发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险，以及其他的项目因素。
（4）在组织范围内对项目分配资源，保证高优先级项目的资源分配。实施项目组合管理，有利于将资源优先分配到关键的项目上，以保证组织战略目标的顺利实现。
4. 项目选择和优先级排列
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。任何组织的能力和资源都是有限的，因此当面临多个项目时，需要对项目进行优先级排列，从中选择投入/产出比最大的项目。结构化的项目选择和优先级排列方法有决策表技术、财务分析和DIPP（项目绩效指数）分析。其中决策表技术和财务分析适用于项目初期的项目选择和优先级排列，DIPP方法适用于处在不同阶段的项目之间进行比较。
（1）决策表技术。决策表技术是对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。决策表的优点是操作简单，信息一目了然。但该方法的各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具备可比性是一个致命的问题。例如，如果要比较两个人，单纯拿“身高×40%+体重×60%”，这是极端可笑的。
（2）财务分析。财务分析一直在项目选择过程中占有重要的地位，通常采用的项目财务分析方法有净现值分析法、内部收益率法和投资回收期法。有关这方面的知识，将在4.4.3节进行详细介绍。
（3）DIPP分析。DIPP的定义是：
DIPP = EMV/ETC
其中，EMV（Expected Monetary Value，期望货币价值）是指项目的期望货币值。如果考虑支付风险因素，则EMV是各个支付值与支付概率的乘积之和。ETC（Estimate To Completion，完工尚需成本）是指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时还要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。
在项目开始时，ETC就是项目的总预算值。随着项目的实施，项目的ETC会逐渐减少，而沉没成本不再发生变化。这样：
项目的未来收益 = EMV-ETC
因此，从直观上来看，就单个项目而言，随着时间的推移，越接近项目的结束，DIPP值越高，也就越会受益于项目完成后的收益。对多个项目而言，很显然，一个未来收益很高的项目其初期DIPP要低于一个接近结束的项目DIPP值。因为后者只需要投入较少的资源就可以获得收益了。实际上，DIPP值是一个描述项目资源利用率的指标，如图1-6所示。
图1-6 项目DIPP的变化
如果DIPP<1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高，那么就要对该项目进行调整或终止。通过分析，项目经理可以从中选择DIPP值最高的项目。在项目初期，DIPP的作用等同于其他方法（例如，净现值法），但在项目进行过程中，遇到项目资源冲突时，DIPP值可以给出很清晰的结果，便于对项目进行优先级排序。DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
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