PMP——第3章 项目经理的角色
第3章 项目经理的角色
3.2 项目经理的定义
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目经理的常见角色：整合者、沟通者、协调者、团队领导者、决策者、氛围营造者
3.3项目经理的影响范围
项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。
干系人与项目经理影响力范围：
其他干系人、供应商、客户、最终用户＞发起人、治理机构、指导委员会、PMO＞项目团队、ppp经理资源经理＞项目经理
Stakeholder
stakeholder定义：能影响项目、项目集或项目组合决策、活动或结果或被该决策、活动或结果所影响，或自认为被影响到的个人、群体或组织。
stakeholder由“stake”+“holder”组合而成，“stake”有重大利益或利益攸关的含义，“holder”是持有者的含义，stakeholder意味着与项目有重大利益关联的人士。
常见译法：干系人、利益相关方、利害关系人等
常见项目干系人分类
内部干系人：项目团队成员、企业内部
外部干系人：客户、承包商、用户
发起人角色
发起人-销售
与外部干系人的关系
提供给高级管理层的商业论证信息
政治、文化与组织结构
发起人-治理
加强方法论的应用
监控项目结果
发起人-领导力
愿景铸造与项目销售
设置边界
收益管理
保护项目
发起人-商业
战略一致性
长期收益
资源分配
3.3.2 项目经理对项目的影响
- 领导团队，实现项目目标和干系人期望。
- 利用可用资源、平衡相互竞争的制约因素。
- 充当发起人、团队成员和其他干系人之间的沟通者。
- 使用软技能来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，已达成共识。
- 研究表面，2%最优秀的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。
3.3.3 项目经理对组织的影响
- 项目经理需要积极地与其他项目经理互动
- 项目经理在组织内扮演强有力的倡导者角色
- 项目经理致力于提高自己在整个组织内的项目管理能力和技能，并参与隐形和显性知识的转化或整合计划。
- 项目经理还应致力于：
- 展现项目管理的价值
- 提高组织对项目管理的接受度
- 提高组织内现有PMO的效率
- 为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作
3.3.4 项目经理对行业的影响
项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得趋势信息，并思考该信息对当前项目是否有影响或可用，这些趋势包括：
- 产品和技术开发
- 新的且正在变化的市场空间
- 标准
- 技术支持工具
- 影响当前项目的经济力量
- 影响项目管理学科的影响力
- 过程改进和可持续发展战略
3.3.5 项目经理对专业学科的影响
对于项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要，包括：
- 在本地、本国和全球层面（如实践社区、国际组织）向其他人士分享知识和专业技能
- 在以下专业领域参与培训、继续教育和开发：
- 项目管理专业
- 相关专业
- 其他专业
3.3.6 项目经理对跨领域的影响
- 针对组织的价值，专业的项目经理可以选择指导和教育其他领域（如生产、市场、销售、财务等）专业人士学习和掌握项目管理方法。
- 项目经理可以出任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。
3.4项目经理的能力
技术项目管理
领导力
战略与商业管理
参考：PMCD框架能力维度
3.4.2 技术项目管理技能
技术项目管理技能：指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力，包括但不限于：
重点关注项目的关键技术项目管理要素：项目成功的关键因素、进度、指定的财务报告、问题日志
针对每个项目裁剪传统和敏捷的工具、技术和方法
花时间指定完整的计划和谨慎的优先级排序
管理项目要素、包括（但不限于）进度、成本、资源和风险
PMP认证有助于对技术项目管理技能的掌握
3.4.3 战略和商业管理技能
- 战略和商业管理技能包括从高层视角纵览组织概况，并有效谈判和执行有利于战略调整与创新的决策和行动能力
- 该能力涉及其他职能部门的工作知识
- MBA/EMBA教育 有助于项目经理提升
项目中应考虑的商业因素
- 风险和问题
- 财务问题
- 成本效益分析
- 商业价值
- 收益预期实现情况和战略
- 范围、预算、进度和质量等
通过运用这些商业知识，项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使商业战略和项目策略保持一致。
3.4.4领导力技能
- 领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
- 包括谈判、抗压、沟通、问题解决、批判性思维和人际关系技能等基本能力
- 项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作，人是所有项目中的共性
- 人可以计数，但不仅仅是数字
- 领导力不是特权阶层的专利，也不只是经理阶层的权力，每个人都具有领导力，领导力是一种影响别人的艺术。领导和追随是相对立的，有追随者和被被领导者才有领导者。
扩展：库泽斯领导力模型
| 五种习惯 | 十大承诺 |
| 以身作则 |
1、明确自己的价值观、找到自己的声音 2、使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样 |
| 共启愿景 |
3、展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能 4、描绘共同愿景，感召他人为共同愿望奋斗 |
| 挑战现状 |
5、通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进机会 6、进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习 |
| 使众人行 |
7、通过建立信任和增进关系来促进合作 8、通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力 |
| 激励人心 |
9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 |
关键的人际关系技能（软技能）
领导力
团队建设
激励
沟通
影响力
决策
影响力
决策
政治和文化意识
谈判
引导
冲突管理
教练技术
3.4.4.1 人际交往
项目经理角色的很大一部分是人际交往
项目经理应研究人的行为和动机
项目经理应尽力成为一个好的领导者
项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目干系人合作（包括项目团队、指导委员会、发起人）
注意和“Networking”工具的区别
3.4.4.2 领导者的品质和技能
远见卓识、正直果敢、积极乐观、善于表扬、终身学习、乐于合作
关注要事、有效管理关系和冲突、系统思考、有效沟通、批判性思维
伦理道德意识、创建高效团队
3.4.4.3 政治、权力和把事做好
领导和管理的最终目的是把事做好
很多技能和品质归根到底就是处理政治的能力
政治涉及影响力、谈判、自主和权力
顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
权力理论
五种主要的权力类型
- 正式权力：也叫合法权力（由项目章程授予的权力、由项目经理职位而定的权力、项目经理的正式权力往往是不足的）
- 奖惩权力：给予奖励的权力
- 惩罚权力或强制权力
- 参照性权力：暗示，基于项目经理与职位较高者的关系、威望或魅力，项目经理成为别人的参照对象
- 专家权力：作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力
五种权力的对比
| 权力类型 | 权力来源 | 好坏顺序 | 对谁有效 |
| 专家权力 | 项目经理个人 | 最好 | 任何人 |
| 奖励权力 | 项目经理职位 | 较好 | 下属 |
| 正式权力 | 项目经理职位 | 一般 | 下属 |
| 参照性权力 | 项目经理个人 | 一般 | 任何人 |
| 惩罚/强制权力 | 项目经理职位 | 最坏 | 下属 |
其他权力类型
- 信息权力
- 情景权力
- 魅力权力
- 关系权力
- 迎合权力
- 施压权力
- 愧疚权力
- 说服权力
- 回避权力
3.4.5 领导力与管理之比较
Leadership与Management并非同义词
项目经理必须同时二者兼用才能获得成功
| 管理 | 领导 |
| 直接利用职位权力 | 利用关系力量进行指导、影响与协作 |
| 维护 | 发展 |
| 管理 | 创新 |
| 关注系统和架构 | 关注人际关系 |
| 依赖控制 | 激发信任 |
| 关注近期目标 | 关注长期愿景 |
| 询问如何与何时 | 询问是何与为何 |
| 关注赢利 | 关注前景 |
| 接受现状 | 挑战现状 |
| 正确的做事 | 做正确的事 |
| 关注操作层面的问题及其解决 | 关注愿景、一致性、动机和激励 |
3.4.5.1 领导力风格
- 项目经理可以采用不同的领导团队的方式
- 项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择不同领导力风格，也可能根据作用因素的不同而改变风格（权变领导力理论）。
传统领导力风格理论
| 优点 | 缺点 | 适用项目 | 适用人员 | |
| 独裁式 | 决策快 | 容易出错 | 低风险、范围清楚 | 能力差、愿意服从 |
| 民主式 | 集体参与 | 决策慢 | 大多数项目 | 能力强、有参与愿望 |
| 放任式 | 充分发挥员工创造力 | 易失去控制 | 高度创造性的项目 | 能力强、自觉性高 |
情景领导风格理论
领导的效能取决于下属接纳领导者的程度
领导者所处的情景随着下属的工作能力和意愿水平而变化
领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导风格
3.5实施整合
整合是项目经理的一项关键技能，是项目经理必须亲历亲为的工作。
整合的双重角色：
发起人：（战略层面）战略的整合与执行
团队成员：（项目层面）过程、知识与人员的整合
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