作为项目经理如何开展BI项目
先说一下背景：BI项目采用商务采购方式，由乙方公司搭建，我作为项目经理，作为供应商和业务中间的沟通桥梁，协助乙方与业务人员、各大系统管理员之间的需求、技术交流。
1、指标初步沟通的流程
大致对接流程是：
1）、邀请各个业务板块的主要干系人，和供应商开项目启动会，加强存在感，BI是属于后知后觉的项目，存在感不像业务系统那么强，但BI的重要性和建设成本不亚于业务系统，特别是对于我们这种没有像样的BI系统的公司。
2）、供应商根据行业经验，整理出可能需要用到的指标，分模块，邀请相关业务人员沟通指标，大体定下需要实现的指标范围，这段工作断断续续大概用了一个多月。
3）、按照第二步的沟通，结合调研到的系统的数据情况，供应商、甲方项目经理、业务三方再进行反复沟通，进一步确定初步指标需求范围。
2、与数据来源系统对接
和底层数据打交道是比较困难的部分，这个需要项目经理熟悉上游业务系统的功能以及数据，并且能够把业务人员说的需求，投射到对应系统功能上，找到对应的底层数据表及其关联逻辑。如果直接拿着指标和业务系统的人沟通，需要业务系统的人员花费一定精力去理解指标，通常会很困难，特别是在业务系统本身有一定任务的情况下，他们的配合度不会高，沟通起来会十分痛苦，一个字段通常需要等上一两天。
质量高的供应商团队会主动去熟悉源系统，理解源系统的业务逻辑，协助BI开发人员获取表关联，保证项目进度。如果业务系统和BI系统刚好是同一个团队或同一个公司，会相对好解决。但正常情况下都是一直催着业务系统，给出表等关联关系，而且信息往往同步不到位鸡同鸭讲，最后互相不理解。BI认为业务系统不配合工作影响了BI上线，业务系统认为BI占用时间，影响项目进度，吃力不讨好，进而导致矛盾。
这项工作一般都需要靠甲方人员去推动，并且要核对好数据的准确性，业务系统给逻辑关系会比较随意，经常导致BI返工，特别是在业务人员参与度低的情况下，甲方的项目经理等人员要多进行数据校验。
3、确认指标、确认原型
这个阶段需要做好需求说明书确认工作，最好让业务人员及其领导签字，其中指标的业务逻辑定义一定要清晰，不仅要让业务人员能看懂，开发人员也能通过业务逻辑定义判断如何取数，同时也避免后续扯皮。报表的取数链路都比较复杂，很难让说清弯弯绕绕，业务人员理解其中的问题核心，一份清晰的指标说明和原型说明可以很好的避免大部分问题。如果有公司有审计部门的情况下，做好对应的流程文档，可以避免后期各种被质疑。
- 做好项目管理工作
项目进度安排，包含需求调研计划、开发计划，项目关键结算要每周开一次项目进度会议，及时记录、沟通、发现问题，同时做好问题跟进。项目按照计划上线是项目经理的头等大事，也是评估一个项目经理能力的重要指标。同时，项目上杂事很多，很多人做着做着就忘记之前需要跟进的事情了，所以要做个备忘录文档，避免跟丢事情。
- 经验总结及后感
对于BI这个项目，我对整体业务的情况有了比较详细的了解，后面也会知道组织这类项目项目经理需要完成，整理积累的文档（如指标）作为自己的知识沉淀，温故知新。总体来讲，项目管理是隐性知识占比比较大的工种。
经过这一个项目，成功涨了不少姿势，之前没有接触过甲乙方这种工作模式，不知道项目的立项、招投标、合同、验收这些流程，现在都大概知道基本流程。项目上需要谁配合，怎么才能让他配合的各种招数也略有领悟。
我在的这个公司很多业务都不太对数据报表这块上心，各种需求确认也是糊糊涂涂的，给自己加了不少工作量。可能也是因为很多业务流程、系统都还在建立，没办法输出数据明确的需求。同时当时公司内也没有比较成熟的数据系统可以参考，所以这个项目完全是0到1开始做的。准确来说，那时其实没到能够做一个成熟报表系统的时机就开始在做了，这个为后期赶工、频繁改报表、口径埋了伏笔。
--未完待续
我从其他学习资料里也找到了我一直困惑但又讲不出来的地方，今天看到博文怎么建设中台。业务中台和数据中台的组织、支撑技术和方法论
里提到的”指标管理系统”需要让中台或IT人员统一规范好技术和业务的口径规范管理体系，到这里我才意识到，这个是导致本项目底层数据逻辑沟通障碍高的主因。进而我接触到了领域驱动设计的概念（Eric Evans著），深有启发，如果是刚踏入项目管理，像我这种人，这本书推荐读。
作为项目经理如何开展BI项目相关推荐
- 配置管理小报100629:我是项目组成员，事情比较急，按流程需要项目经理批准，但项目经理不在怎么办？...
为什么80%的码农都做不了架构师?>>> Ø 问题: 作者:王××(zbwangjian@×××.cn) 我是项目组成员,事情比较急,按流程需要项目 ...
- 我是一名项目经理，把一个项目带崩了--案例分析
这是山猫的第61篇原创 今天来给大家看个真实案例分析(以下为案例故事): 我是一名项目经理,在过去的四个月里,我把一个项目带崩了(上线后频出问题,用户无法使用).在最近的几天,我每天都在反思自己, ...
- 如何应聘项目经理，或成为项目经理
出自:http://www.51cmm.com/ 简介 本文的目的是为应聘项目经理提供帮助.项目管理是升迁的途径,需要运用你过去的开发经验,而且薪水通常高于程序员.应聘项目经理的准备工作包括:复习一些 ...
- 项目经理之如何做好项目经理
我一直赞同这个观点:"项目经理是干出来的,不是学出来的:是带出来的,不是教出来的.一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要.靠干,完全不学,可以出项 ...
- 千姿百态项目经理1——“苦逼”项目经理一
千姿百态项目经理1--"苦逼"项目经理一 想写这个项目经理的时候,想了很久没想到一个合适的词,于是去网上溜达,无意中看到了"苦逼"两个字,觉得用到他身上真是在合 ...
- 第一次做项目经理总结_华为项目经理必备技能
在华为做项目经理,经常会遇到各种项目和干系人,如果没有一套过硬的生存技能,是很难顺利进展项目的.下面的这10项技能都是基础款,来了解一下~(以下根据"PM圈子"文章,加上华为的项目 ...
- 项目经理如何修炼驾驭项目的真功夫︱赞同科技原PMO总经理董轶
赞同科技股份有限公司原PMO总经理董轶受邀为由PMO评论主办的2022第十一届PMO大会(线上会议)演讲嘉宾,演讲议题为"在多项目环境下,项目经理如何修炼驾驭项目的真功夫".大会将 ...
- 弱矩阵组织下，项目经理如何最大程度影响项目
本文来自作者 吴海林 在 GitChat 上分享 「弱矩阵组织下,项目经理如何最大程度影响项目」,「阅读原文」查看交流实录. 「文末高能」 编辑 | 哈比 本文探讨的非通用的项目管理的知识领域,主要聚 ...
- 弱矩阵组织下项目经理如何最大程度影响项目？
话题描述 各位 PM,弱矩阵组织下项目经理如何能够最大程度的发挥作用,最大程度的组织.协 调资源,达成项目目标,完成组织目标呢? 听 Ta 们说 01 我叫 Shawn,目前在一家科技企业里从事市场工 ...
- “杭州招银融博”的项目经理应聘旅程(1) -- 项目团队
"招银融博(杭州)"是招商银行在杭州的软件开发中心,对于这个公司的详细信息我也不是很了解,因为我在笔试的那天迟到了50分钟,错过了人力资源部门对公司的介绍.在2010-12-3(星 ...
最新文章
- 【SDCC 2016·杭州站】9月22日大数据实战专场精彩呈现
- 惠普服务器年销售额,IBM和惠普去年分列服务器收入和发货量第一
- Python 学习笔记(半ZZ半自己写)
- BZOJ 4819 Luogu P3705 [SDOI2017]新生舞会 (最大费用最大流、二分、分数规划)
- 高中考试计算机课程,高中计算机课程的工作总结
- u-boot 2011.09 使用自己的board 以及config.h
- 分布式事务一致性解决方案
- 复杂sql优化步骤与技巧
- 安装mysql中文步骤_MySql安装步骤图文教程及中文乱码的解决方案
- 集成学习lgb库调参的粒子群方法
- post方式加载iframe
- ASP.NET 3.5控件和组件开发技术之客户端回发/回调揭密
- ThinkPHP视图模型实例
- VirtualBox安装Windows XP——图解
- Axure RP9新手教程
- mono linux 编译,Linux服务器编译安装Mono笔记
- 大一python期末总结
- 什么是分布式存储？(IPFS, FileCoin, Sia, Storj Swarm)
- Gitlab调优-备份及恢复
- 重新配置JDK后，导致Eclipse打不开。