为什么效能度量很重要

如何打造高效的团队（一） - 团队架构
如何打造高效的团队（二） - Android平台团队架构实例
如何打造高效的团队（三） - 领导力
如何打造高效的团队（四）- 团队效能度量

前三篇博客分别从团队架构和领导力两个角度讨论了如何打造高效团队，而这篇我打算讨论下团队效能度量。如果将团队看成一架机器，那么团队架构是骨架，领导力是推动，而效率度量就是校准。为什么度量很重要？管理学上有这么一句话：If you can’t measure it, you can’t improve it；理解起来也很直观，就好比你做个软件扔市场上，既不看日活、也不看用户打分、也不看收入，做了改动也不知道提没提升，甚至连要提升什么也不知道，这产品就没法有效的迭代。同理，谁都想提升团队效能，但研究好怎么度量是很重要的一步。

同时，好的度量本身还能带来以下好处：

对外公开透明、促进沟通和合作：这个团队在乎什么、优化什么，其他人通过他们的指标就能看出来；别人也能更好的去协助你。
对内凝聚人心、集中力量办大事：对团队内部来说，团队注重什么，现在在哪个位置，目标是哪个位置，同样一目了然；这样可以帮助团队去分析任务优先级，同时也能让每个人知道自己的项目如何影响团队目标，促进团队协作，增强团队认同感。
对个人激发潜能、挑战更高的目标：研究表明，清晰的目标可以让人去挑战更大的不可能；而基于度量更容易制定清晰的目标。

度量什么

如果你团队很小，做的事情也纯粹，并且你对你所在的领域知识和工程知识都有相当的把握，根据自己的经验和主观标准做目测也不一定行不通。这就不在本文的讨论范围了。

不过只要上述条件有一项不成立，比如你的团队规模变大了，做的事情变多了、同时展开好几条线了，或者你对这个领域不管是商业上的还是工程上都不是那么的有把握，你可能就需要一个更客观点的度量方案了。

但度量什么呢？要回答这个问题，我们得先研究度量的对象是什么。我们这里想度量的是“团队效能”。这里我们可以有很多指标，跟产出有关的比如每个人每天的代码提交数，整个团队每周的代码行数，每个人的工作时间；跟开发速率有关的比如每次编译的时间，code review时间，版本更迭时间等等。这些可能有的有效有的无效，但有一点是确定的，我们没法说这些指标足以客观全面的代表效能，我们不能指着这些指标说这就代表了团队性能高或者低。我认为自底向上的光靠这些指标如同盲人摸象：每个指标都有道理，但它们代表不了整体。

那我们到底要度量什么呢？我认为团队的效能就是团队持续带来业务价值的速度。

如果我们把团队看成一架汽车，它前进的速度取决于速率和目标方向的契合程度，速率又取决于推力和阻力，而推力取决于供给发动机的能量和发动机转换的效率。根据这个，我们得出四个要素：

业务方向的契合程度：你的团队是不是在提升业务、是不是在解决公司碰到的业务问题、是不是在带来业务价值；如果不是，就算跑得飞快也没意义。
分配给推进业务的资源（供给发动机的能量）：你的团队能分配多少人、多少时间去推进业务，而不是要去修bug和偿还技术债、或者开会和汇报。
团队对业务的执行速率（发动机转换效率）：你的团队多快能完成从想法到发布的周期。
外部阻力：有时候就算你业务方向找得很准、投入资源很充足、团队执行力飞速，但有来自外部的阻力（比如App Store的审核时间，比如兄弟团队不配合），也会影响你的团队效能。

我认为作为度量指标设计者，当设计团队效能指标的时候，不一定上面说的四个方向方方面面都要cover到，可以根据具体情况优先侧重某几个方面；但是头脑中要有这四个方面因素的一个全局概念。

怎么度量

我认为可以从定量的和定性的两种方式切入。指标要具体、有代表性和可操作。我举一个我为团队设计的效能指标作为例子。先说背景，我们团队维护一个平台，在这个平台上有各种各样的产品和每个月至少600多个开发者在上面开发和迭代功能。我们希望我们的平台通过提供工具、最佳实践等等方式高效的赋能这些团队；所以平台是我们的产品，这些内部团队是我们的用户，这种方式可以参考我的另一篇博客——安卓平台团队架构实例。

为了度量团队效能，也就是团队持续带来业务价值的速度，首先我将指标切分为定性和定量两个维度。并将所有的这些指标统一到同一个Data Site下，这样团队的每个人都能一目了然的看到从定性到定量、从高层到低层整个团队效能的情况。

定性指标

我的定性指标来自工程师，开发效率高不高，他们在前线最有发言权。但与其是定期发survey，我们做了一个简单的内部打分网站（或者直接拉个Google sheet），并且通过各种方式嵌入到开发流程中——比如文档中、程序提交的presubmit(hook)自动弹出、完成一个任务迭代之后自动发邮件给开发者等等，让开发者碰到问题时可以第一时间有个地方可以反馈。其实思路也很简单，如果我们将平台看成是产品，这些内部开发者就是我们的用户；你推一个产品给用户自然需要用户review来帮你衡量产品是不是解决了用户痛点、哪些地方做得好哪些地方可以提升。

至于这个打分网站的内容，实际上就是一个简单的survey，只有几个简单的问题，比如让开发者为开发体验打个分，问下开发者开发的是哪个子系统，打分针对哪项具体的领域，可以全面考虑上文提到的四个元素，比如：

团队执行速率：流程、开发、测试、实验等
外部阻力：上游团队不配合、审批通不过等
开发资源：人手不足、任务没有优先级、干扰太多等

然后将这个survey的结果导入到我们统一的效能度量data site下，可以看到整体用户打分的趋势，以及细分成每个子系统或者每个流程下的打分趋势。类似如下的效果:

定量指标

分为高层和低层。低层好说，无非就是编译速度、提交速度、review速度等等。一般都有现成的接口可以直接拿到。低层的数据非常的actionable，比如编译太慢就去提升编译速度，一目了然；但缺点就是上文的盲人摸象的例子，可能你花了很大的功夫把编译时间从一小时缩短成半小时，但是团队其实卡在代码互相review要花掉两天以上。这时候就需要高层数据了。

高层数据就比较tricky了，最简单思路就是我如果能衡量每个功能交付的总时间，那每一部分都能被cover住。但现实是迭代的总时间并不是那么容易得到的，比如什么时候算迭代的开始，是想法的产生、设计完成还是开始开发？如果你碰巧这些都是有固定流程并且是可编程溯源的，那你很幸运可以直接用。但我的情况是这几百人的组织方式各不相同，有的用OKR，有的Scrum，有的用内部Milestone。所以我最终采取两种方式：

通过低层数据组装成一个比较完整的开发体验画像，作为North-Star metric。比如设计一个公式，如果某人某天尝试提交代码因为各种原因失败超过几次、平均编译时间超过某个阈值、发出的代码超过多长时间还没有被review、某个测试因为flakiness而失败超过几次等等，那么我们就根据这个情况给他的开发体验打分。打分可以是二元的，好或者不好，也可以是一个区间。至于具体的公式就得根据自己情况具体分析了，一般可以从某个假设开始，然后慢慢迭代找到最适合你们团队的。
另一个指标是抓取线上实验的运行时间。一般功能完全推出前都会先做一定比例的灰度测试，并且慢慢扩大比例roll out出去。这期间很可能就会涉及功能的反复迭代、数据分析等等。虽然每个功能的实验运行时间不等于该功能交付的总时间，但它很可能是其中很重要的一部分。

这两种类型的指标侧重的就都是上文提到的四个元素里的“团队执行速率”这一项了。当然具体什么指标最适合你的团队是需要根据你的情况具体分析的，比如你发现你们花很多时间去维护线上的故障，可能你就会再加一个线上故障率和线上系统维护时间占比（四个元素中的“分配给推进业务的资源“）；或者你们发现产品经理经常提出很多的点子，工程团队经常加班加点，做了很多需求但最终公司业务也没提升，可能你就需要加些关于“业务方向的契合程度“的指标，比如平均每个功能带来的新用户量等等。

但不管怎么度量，最重要的一点就是开始度量，选一个你觉得差不多的开始度量然后慢慢迭代。效能度量是个难题，不管选择什么都会有反对意见，少点无效讨论，多点行动，没有行动什么都得不到。

发挥效能度量的价值

所有的流程、数据、产品等等，只有价值能给它们带来生命力。我们搭建起来的团队效能度量系统也一样，只有持续的为企业贡献价值，企业才有足够的动能去持续维护它。有了效能度量并不是终点，而只是起点。接下来我们应该想想怎么样能让它去发挥价值，并且让大家认识到价值。

首先，最重要的一点，应该是怎么强调都不为过：不要把团队效能度量和绩效考核关联起来。否则很自然的大家就会开始造假数据，很快你的度量系统就没用了，因为它反映不了真实的效能情况了。

效能度量的作用是基于问题的，而不是基于人的，应该用于帮助团队发现问题和解决问题。你可以根据上面反映出来的数据定期进行review，用上面的信息帮助你发现哪一块该投入资源进行提升，并且记得最终要将这些价值传递给团队，从而形成度量和价值之间的正向反馈。

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