设计部门领导必备能力

话说设计师是不太好管教的，敏感，冲动，个性鲜明，理想主义……这一切都让大家很头痛，但是我们又是爱设计师的，因为他们带给了大众很多新鲜，很多创意，很多思考，因此一些小脾气也就不那么严肃对待了。不过，当一个设计师的职责和岗位发生变化的时候，问题就容易出现。

我了解到一些从设计师职位白手起家的朋友，突然转到设计主管的岗位后，一时找不准方向：一方面有可能因为军中无大将，廖化当先锋；一方面又得赶鸭子上架，说你行你就行不行也行。这个时候面临着一个挑战 — 再像过去一样和突然变成下属的同事们勾肩搭背、推杯换盏似乎不太自然了，又想宽容管理，又发现推行困难。

其实，这些心理或者人际关系的变化都是自然的，作为从设计师角度来看，一旦开始带领团队，就意味着“他的设计实力是我们中最好的”，其实这只是一个方面，也有可能并不是这样。冲锋陷阵和带兵打仗是战略和战术的区别，在你成为一个设计团队的领导之初，你就要开始专注于领导力的培养。那应该有哪些做法呢？

1. 不要空想，要有实践

很多初出茅庐的设计主管，总有这么一种心态 — “老子终于媳妇熬成婆了”，于是大理念，大动作，三天两头搞设计策略，设计规范，一个部门工作制度差点写成《拿破仑法典》。等一等，这是我们需要的么？如果我们只是需要一个人来把事情变得更复杂的话，我们请一个经济学家就好了。。。

你可以有3年计划，5年布局，不过你部门的伙计们可不是这么看的，如果年终的时候今年的工资没有增加的迹象，那么对于他们来说，一年的工作意义降低50％。所以每个设计主管要学会的第一件事，就是实用主义。

建议管理的思路和部门目标，用一句话就能总结出来，然后剩下的事就是实现这个目标的手段。少说废话，少做错事，如果你要问我当初做主管的时候是怎么干的，我只有一句话“让部门减少会议，提高效率，增加收入，优化品质”。

2. 不占有属下的工作成绩

有一些刚上岗的主管，诚惶诚恐，最大的压力和担心来自于“万一他们做不好怎么办？” — 于是，挑灯夜战，经常加班的主管我们时常看见，不但要完成自己的工作，还要帮助部门员工擦屁股，上下夹板气。

当你在为其他同事背负他们应该的责任的时候，这不是一种帮助，而是一种侵占，你的过多劳动导致了成绩的侵占，事情彷佛都是你做的，你在扮演上帝的角色。部门应该是协同作战的关系，责任的明确和合理的流程，才能让每个人都吃到肉，你别想自己把肉炖了，给别人一点汤。

3. 提出各种问题并带领大家解决

作为一个小领导，比较重要的工作内容就是发现部门的问题，产品的问题，用户的问题，并带领团队来解决问题，这就是一个团队成功的原动力，如果有一天你发现你的团队没有问题可找，没有目标可追求，那么就是说明你退步了，你拖了团队的后腿，你应该把你的宝座让出来。

一个团队总能从以下几点上找到更多的突破口和进步方向：个人设计能力、设计协作能力、公关能力、市场运营经验、产品设计流程、团队文化与氛围。

如果你眼神够好，发现了一些问题，请和大家一起解决，团队的作用就是团结共赢。而且在中国的公司中，枪打出头鸟的事情不是没有，所以用团队精神去推动一个事情还是相对安全的，谨记“武功再高，也怕菜刀”。

4. 鼓励创新，奖励错误

鼓励创新大家都懂，但是那玩意都是口头的，牵涉到具体的资源的时候，你的工作就来了，为了创新的过程中更加平顺，你需要向更高层的领导申请资源和支持，并且勇于承担创新过程中的困难。

奖励错误，是的，但不是奖励无知，这有本质的区别，一个新的产品设计在创造的过程中一定会有各种不同的想法与声音，如何保护好这些原始的创意雏形是一门极高的技术。一名设计师在设计的时候出现了方向和思想的偏差，这本质来说是由于主观和产品经理的沟通不利，传达不到位，而且在某些错误中，有可能获得新的可能。所以，我们会鼓励奖励，而不是责罚，否则你的公司将不会得到任何有用的创新。

5. 分享成果，懂得欢庆

说到这里就不是做设计的事情了，而是做人。无论你的努力是不是个人行为，一旦得到成绩，请分享给团队内所有成员，无差别的奖励，这是振奋士气的好思路，至于你为什么要这么做，做了有何正面的影响，请参看《杜月笙传》。

设计团队自然是一个灵活，青春的组织，那么日常还需要一些激励，工作上的成果，可以释放为生活中的轻松，组织安排一些欢庆的活动，会让团队里面的神经不那么紧张，既然你们都让管理层和技术人员压得只有呻吟的份儿了，请保持自娱自乐的好习惯。一个死板的领导会不会让属下感到愉快的，工作不愉快，成绩自然就不见了。

当然，做领导没什么不好，做什么样的领导却不是自己可以选择的，我建议在上面把升职通知告诉你之前，你最好客观分析目前团队的状态，你究竟是不是合适往上走，如果不合适，赶快打住。

不合适的情况有：1. 性格原因，不爱战略性工作；2. 自己管理能力储备不够，支持力度有限；3. 过于热爱技术性工作，缺少兴趣。

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