转：决断力：领导者逆转危机的必备能力

个人理解：
拥有出色决断力、能够不断修正自己的行为
决断包含几个维度：时间、内容、拥护者，对整个过程的掌控程度
一个决断是否成功，不在于它是多么有道理，而是要看最终结果如何
伟大的领导者会从糟糕的决断中吸取教训，不会重复犯错，管理决断过程，让人们参与进来，并在过程中成长，取得成功的结果
决断力是建筑在生活经验之上的，并且通过实践培养它、提高它，让决断成为一个清醒的、有意识的过程

决断力：领导者逆转危机的必备能力

决断力是领导者必备的技能。拥有出色决断力，能够不断修正自己行为的领导者可以带领组织安然度过这个动荡的年代。每个领导者都会作出糟糕的决断，但是伟大的领导者会从中吸取教训，不会重复犯错。他们会管理决断过程，以便取得成功的结果，让人们参与进来，并在过程中成长。

决断力是领导者的必备能力。领导者需要作出的3项最重要的决断是：
1. 人：决定团队中应当有谁，不应当有谁。
2. 战略：设定一条能让组织走向成功的路线。
3. 危机：处理不可避免的组织危机，通常都是难以预料的威胁。
不幸的是，领导行为的领域内充斥着错误的决断。例如，戴尔公司在2005～2007年间的表现，那时公司的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）担任董事长，他的多年老友凯文·罗林斯（Kevin Rollins）任CEO。2005年，在罗林斯的率领下，戴尔的市值远远超过惠普。而到了2008年4月，戴尔公司已经失去了一半身价，市值跌到了380亿美元，此时的惠普市值已达1160亿美元——短短3年内，这两个公司的地位完全逆转了。罗林斯和戴尔作出了错误的决断，他们低估了带领惠普重获新生的马克·赫德。2007年，戴尔公司的董事会解雇了罗林斯，让戴尔兼任CEO——尽管这两个人一直共享一间办公室，罗林斯“执政”的时候，迈克尔·戴尔也一直亲自参与公司的业务。尽管最后开出的药方是让罗林斯走人，但根本问题是他们没有看到竞争态势发生了变化。

进入21世纪以来，不断加剧的全球竞争、充满变数的地缘政治，再加上日益迫切的环境问题，竞争态势变得越来越紧张。优秀的领导力将会变成这个星球上最稀缺的资产。拥有出色决断力、能够不断修正自己的行为的领导者可以带领组织安然度过这个动荡的年代，因此，这些人将在未来几十年内成为最宝贵的人才。好消息是，能够领路的优秀领导人还是有的。例如百事公司CEO卢英德（Indra Nooyi），正在带领这家食品饮料公司转型为全球化的新型健康食品公司。在带领百事走向全球的过程中，她觉察到了消费者喜欢健康食品的趋势，于是作出了战略决断，投资健康零食的研发。这就导致了一个人员方面的决断：百事聘请了来自制药行业的资深领导者马哈穆德·汗（Mahmood Khan）博士，出任第一位全球研发领袖。另一位显示出杰出决断力的领导者是百胜集团CEO戴维·诺瓦克（David Novak）。这家公司统领着诸多充满活力的品牌：塔可钟（Taco Bell）、必胜客、肯德基、Long John Silver＇s、A＆W。他在危机中锻炼出了优秀的决断力——从中国的SARS、美国的大肠杆菌污染生菜事件，直到全球的禽流感危机。另一名拥有优秀决断力的领导者是雷富礼。2000年，他作出了伟大的战略决断和一流的人员决断，成功地带领宝洁走出阴霾。这样的惊人逆转绝非某一条决断的功劳，而是无数决策累加的结果。出任宝洁CEO之后，他表现得极其冷静—当时股评家和媒体纷纷质疑，宝洁是否应当被竞争对手收购。他安抚了整个公司，制定出“顾客为王”的战略，促成了一系列创新的诞生。本文阐释的框架模型能够指导领导者们在人员、战略和危机处理方面作出明智的决断。

领导是个动态过程
我们把“决断”和“作决策”视做两个不同的概念。在不少学术著作和广为人知的概念中，决策就是作出决定的那个瞬间。而这里“决断”指的是一段过程。人们要么忽视了这个过程，使得领导者们只能采取下意识的行动，要么就把它过分简化，变成了一个线性的过程。以我们的经验来看，决断的过程更像是一出戏剧，有情节主线，有角色，有时还有意想不到的波折。领导者能否成功，要看他（或她）对整个过程的掌控程度，而不是作出决定的那一瞬间。决断包含几个维度：时间、内容、拥护者。表1说明了这几个维度在决断过程中的作用。

1. 时间
决断过程中有3个阶段：
准备阶段：即领导者作出决断之前的那段时间。其中包括感知变化、收集信息与相关人员一同工作。
决定阶段：领导者作出了决定，并尽力确保这个决定是正确的。
执行阶段：采取行动，让决策得到理想的结果，这个阶段包括即时评估、吸取经验、重新调整决断过程。
整个过程并不总是清晰的直线式模型，相反，优秀的领导者会通过不断地“重做”，进行自我更正，也就是说，重复先前的执行阶段，纠正错误。
2. 内容
除了3个时间阶段，决断过程还涉及3项重要内容，许多至关重要的决定都少不了它们：
人员决断（团队中应当有谁，不应当有谁）；
战略决断（组织该往哪儿走）；
危机决断（出现问题该怎么办）。
3. 拥护者
要作出成功的决策，拥护者是必需的信息来源。他们也是决策的执行人，并且代表着各方利益，需要在决策时考虑进去。领导者必须处理好这些关系。此外，为了提高整个组织的决策能力，领导者必须在这些交互过程中帮助他人学习如何制定正确决策。

结果决定一切
领导者的成绩如何，最终还是要看他（或她）在重大决策上的表现，这些决策足以影响整个机构的福祉。出点儿错误也无妨——凭借“重做”和不断的自我更正，领导者仍然可以作出明智的决断。在取得成功的过程中，看领导者如何适应，这正是对领导能力的考验。人们从来不接受所谓的“理论上很完美，执行起来很糟糕”的战略。领导者的行动前提必然是这个做法能带领组织走向成功。在决断过程中认识到执行的限度，这和明智地制定出突破性战略同样重要。同样，人员决断是否正确，要看派到领导职位上的人在执行过程中能不能正直勇敢地做事。例如，美敦力（Medtronic）的前任CEO比尔·乔治（Bill George），在一次访谈中讲了一个故事。回顾了他辉煌的职业生涯——公司的市值从11亿美元到了600亿美元以上，并一路推出了诸多能够拯救人类生命的新技术之后，乔治讲了一个他称之为“最大失败”的案例。没去美敦力工作之前，乔治是利顿工业的一名优秀的资深高管。在那儿，乔治发现了一个很不错的继任者，一连三年，他都积极地举荐此人日后接替自己的位置。“每年我都会举荐他，每个人都说“好啊，好啊，好啊！”但是，乔治离开利顿之后，CEO插手了这件事，提拔了一个生产部门的头头。乔治这样评价此人：“完全没有能力。他毁了公司，完全毁了。最后他们要把公司卖掉，2000人因此失业了。” 乔治认为这是他自己的错误，尽管作出错误决定的是CEO而不是他。他的自省坦白、诚恳，在我们看来，这反省无疑是正确的。他在接班人的决断问题上失败了，尽管他看中的候选人很可能比CEO的人选强得多（很难想象有人会做得更糟），但乔治还是没能让他顺利接班。乔治本可以不把这件事放在心上，他甚至可以为自己挑选人才的眼光沾沾自喜。毕竟CEO出面干预了，乔治那时已经离开公司，根本无力回天。然而，乔治还是负起了这个责任，认为自己的人员决断没有做到位，并且意识到公司最终的结局跟这次失败是直接相关的。简而言之，乔治早就明白，一个决断是否成功，不在于它是多么有道理，而是要看最终结果如何。
因此，这并不是说从第一步起，领导者就一个错误也不能出。领导者完全可以回到先前的步骤去更正错误。我们称之为“重做”。具备开放的心态，积极吸取教训，作出自我更正，这绝对不是不守承诺。比尔·乔治谈到自己后来作出的很多成功决断时说：“我的风格是从不事后埋怨自己......我有可能犯错，很可能要回头改正，但是我不会说“我怎么没想到那个？或者“我干吗要那么做？”除非试试看，否则怎么会知道行不行呢？......你必须要挺住，因为你没法预知结果。”总之，作出明智决断是优秀领导者最重要的贡献。在决策上，传统的管理学观点过于静态和局限。我们把决断看做一个过程，更能反映领导力的真实状况。表中简要地列出了这两种看法的不同点。

决断的“故事情节”
作出关于未来的决断，这需要领导者运用以往的经验，对未来作出预测。为了做到这个，领导者需要设计出一套“故事情节”：组织该怎么做、团队该怎么做、他们自己将扮演什么角色。这就像在脑海中“放映电影”一样。领导者预想出自己会采取什么行动，设想竞争对手会作何反应，关键人物将如何对话，他们把自己编写到剧本当中。例如，宝洁的雷富礼在心里构思出了婴儿护理业务的故事情节，它应该是以顾客为导向，而不是以机器和成本控制为导向。这个大致的情节构想为黛博·亨瑞塔搭建了一个平台，让这位以顾客为导向的营销专家成为他故事中的关键人物。然而，就像导演剪辑DVD影片一样，故事往往会有好几个结局。在领导者构思情节的时候，他能看见那些曲折和变故—有可能导致不同的结果，有些正中下怀，有些却不然。身为领导者，你需要构思出公司的“故事情节”。对这些情节要有清醒的认知，这是自知之明的一个相当关键的因素。这个故事情节其实就是领导者对未来的愿景，是希望和梦想的投射——公司、团队和个人的成就将会是什么样子，领导者该如何实现它们。
成功的领导者会在脑海中想象出生动的影像。这些迷你剧集仅限于他们的想象中。它们让领导者“看到”击败对手的那一刻，和客户签订大单的那一刻，报纸在头条刊登出成功并购消息的那一刻。对有些人来说，故事情节是个指向目的地的模糊概念，它能指出方向，但并非定论。有些人能够感觉到它的存在，只是还没到具体影像的那一步。他们可能无法用语言描述出来，但对自己想要什么是有感觉的—至少，在方向走错的时候他们会下意识地觉察到。此类故事情节会推动领导者采取行动（无论是有意识地或是下意识地），有时也会蒙蔽他们的判断力。这是因为，他们往往会作出有利于实现这些情节的决断。这会导致他们有偏见地吸收信息，或是有选择地忽略掉某些可能与想法产生抵触的信息。对那些并没清晰地意识到心里想法的人来说，就有可能感觉不到周遭发生的变化，从而无法作出反应。从积极的角度来看，故事情节可以帮助领导者作出艰难的决断——它们能帮助领导者预期参与者和众多因素之间的交互作用和后果。能在脑海中构思出故事情节的领导者也有能力在决断过程中塑造出真实的戏码。

培养决断力
每个领导者都会作出糟糕的决断，但是伟大的领导者会从中吸取教训，不会重复犯错。他们会管理决断过程，以便取得成功的结果，让人们参与进来，并在过程中成长。要做到这些，领导者需要具备深厚的知识，而不仅仅是分析能力。这些知识表现在以下4个方面：
1．自知之明：知道自己的价值观、目的、热望。这还包括，如果个人的渴望导致了偏见，妨碍你发现决断时机，或是影响你解读事实，你能够觉察出来。这也包括在脑海中构思故事情节的能力，能够“看到”决断的影响和后果。
2．社会网络知识：了解团队成员的个性、能力以及他们过去的决断表现。其中包括他们是如何补充或以偏见影响了决断过程的。
3．组织知识：了解组织中的人们会如何反应、如何适应、如何执行。其中包括人们的学习网络或学习机制—从组织各个层级的领导者那里学习。
4．背景知识：了解各方利益相关者之间的关系和互动情况，例如客户、供应商、政府、投资人、竞争对手或是其他利益集团，他们都有可能影响决断的最终结果。这不仅意味着你需要了解这些人对决断作出的直接反应，也要了解在整个决断过程中他们相互之间会有怎样的影响和互动。
人们往往认为，决断力是一种无法言传的领导素质，一个人要么有这种能力，要么就没有。的确，有些人似乎天生就拥有一些领导素质，能够顺利作出决断。比如：
●  他们交友广泛，关系网又深又广；
●  他们有同理心；
●  他们以未来为导向；
●  他们敢于在没有掌握全部知识的情况下行动。

但是，很显然，决断力也是建筑在生活经验之上的，并且通过实践我们可以培养它、提高它，让决断成为一个清醒的、有意识的过程。要在组织中培养决断能力，应先从“讨论决断过程和行为”开始。

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