一个跨部门合作项目的总结复盘【抱大腿、有为和无求、适者生存】
最近负责了一个跨部门合作的项目。我是我所在部门的研发负责人，需要和其他几个部门的研发团队打配合，共同完成一个项目。
项目开始了一段时间，我也在这期间学到了很多，觉得有必要做一个总结和复盘了。
先说说在这个项目中，我的两个失败之处。
第一个失败之处，第一次评估我们部门的研发工作量，不懂部门间的配合规则和玩法，给自己团队安排了很大的工作量，导致根本无法排期，人手严重不足。
第二个失败之处，被其他部门的负责人向我老板投诉我太过强势，说话让人不舒服了。
那么问题来了，在一个跨部门合作的项目中，你作为其中一个部门的项目负责人，该如何拆分工作，厘清工作的部门所属，同时又该如何跟其他上下游部门配合呢？
再说一个整个项目团队的失败之处。
就是多到令人暴躁的会议，会议，会议。
更令人烦躁的是，开会前信息准备不充分，各方团队信息经常未拉齐，原本该决策的会议，扯皮间就变成了信息普及和讨论会，经常事情又回到原点，完全得不出有结果指向性的结论。
我被投诉太强势，说话冲，就是因为在一次会议上被一个愚蠢的问题问的不胜其烦，呛了人。花了两天时间开会讨论一个问题，最后按照大家会上的讨论总结出了规则和规范，
怎么还会人问这规范是哪里来的，为什么要这么做，谁定的？问这问题的还是另一个部门的负责人。你不呛他，是不是脾气太好了点？
那么到底该如何开会才能更高效呢？会议上要如何对待信息不对等的与会人员？至少要做到会后不被投诉太强势吧？
先说说第一个问题：
在一个跨部门合作的项目中，你作为其中一个部门的项目负责人，该如何拆分工作，厘清工作的部门所属，同时又该如何跟其他上下游部门配合呢？
答案的关键词就是：抱大腿。
抱谁的大腿？抱拉起整个项目，最懂这个项目背景的大佬的大腿。
拆分工作的时候，千万不要自己根据自己的团队能力去盲拆盲接工作，首先你要紧抱项目总负责人的大腿，跟他详细了解和讨论部门的分工和角色，先摸清楚各部门之间上下游配合的玩法和界限。
像我在这个项目中，第一次的失败就是在还不清楚部门间怎么配合，公司有什么现有的工具产品可以利用来快速进行上下游配合的情况下做的工作拆分。
所以，我在看任务需求的时候，想的都是非此即彼的工作方式、End to End的解决方案。即每个部门都是独自做一部分工作，没有配合。
每个团队都是完整解决一个问题，没有考虑如何去利用其他团队的现有成果和工具，存在重复开发的大量繁重的工作情况。
所以，去抱项目总负责人大腿的时候，讨论部门间配合的玩法最重要的一点是，要了解清楚各部门现有的人力资产、能力资产、工具产品资产，
这样你在拆分和明确自己部门工作的时候，就会更加清楚地知道，有些工作其实你并不需要完整的End to End的解决这个问题，你只需要将问题处理成
符合下游部门规范要求的输入数据，其他的下游部门会帮你解决。或者有些工作其他部门有产品工具可以帮你解决繁琐而又耗时间的数据清洗和准备工作，
你只需要坐等他们的输出，然后开始后面的工作即可。
所以，一个虚拟的跨部门合作项目的团队其实也是一个团队，也一样要清楚地懂得谁擅长什么、谁有什么，只不过这里的谁指的不再是一个人，而是一个团队而已。
现在你有了较为清晰但还不是那么细节和具体的部门间的配合玩法和规则，你就可以据此初步去拆分和判断哪些是自己部门要做的，哪些是其他部门要做的，
哪些是需要你和其他部门上下游配合的，是怎么配合的，你是谁的上游，又是谁的下游了。
展示一下拆分工作的表格模版：
前面两列：描述清楚每个工作子任务来自哪个模块和方向。
接着的三列：描述完成这个工作，需要拆分到其他部门的任务是什么，本部门的任务是什么，本部门暂时无法实现的工作又是什么。
这里说明下，本部门无法实现主要是指，在整个项目的大时间框架下，短期内无法实现的功能，并不是做不到。这个就需要建议另起项目来做。你可以在I列进行备注说明。
至于如何拆分工作就是我上面啰嗦了很多的方法了。
同时，你也注意到了后面的J列和K列。对，没错，即然是需要上下游部门配合，那么就需要明确本部门和合作部门在这个子任务上的对接人，
以及对接方式、接口或工具。这样才是一个清晰完整的合作链路，不至于在开干的时候发现找不到对接人、 不知道怎么对接，手忙脚乱，人仰马翻。
然后F、G、H列，这里就是说明在大项目背景下 该工作模块的时间节点F列，拆分到本部门的子任务的时间节点G列，本部门投入的总人力消耗。
至于L列及之后的列，就是根据本部门的工时安排的时间甘特图了。
这样是不是对工作很清晰明了？感觉很完美了？
你以为这就完了？
之后，你拿着这份初步的工作拆分结果再去找项目大佬+各部门大佬们明确和讨论这份工作拆分明细，让拆分到其他部门的工作得到对应负责人的认领或者调整，
让需要配合的上下游部门负责人知道该怎么与你配合，同时还要明确地告知你这边的时间节点初步安排是怎样。这里又需要花费大量的时间和口舌再来逐一的过
任务明细、过上下游配合、时间安排等等。
但好在工作是根据第一步的规则和玩法上拆分的，所以基本问题不会很大。
等到跟各位部门负责人讨论和厘清了彼此的任务和配合方式，明确了时间节点，明确了各个子任务的对接方式和对接人，工作还没有结束。
最后的临门一脚是，你要拉上各位负责人跟项目总负责人，和所有参与这个项目的大佬们做工作拆分和时间安排汇报，把这个信息跟各位大老板们拉齐。
自己瞎忙活了两三天，如果不跟大佬们同步这个信息，没有给这个合同盖上章，你们的工作拆分等于是无效的、不受法律认可和保护的。法律法规这种事，当然
得让大佬们执行才更有权威和力量，放在我这种小喽啰手里，那就是形同虚设的玩具小皮鞭，根本没有震慑力。
到此才是阶段性质上的任务完成。
第二个问题的关键词就是：继续你的高效率和优秀
另外，补充一句人生体验。
我以为自己完全可以cover整个项目的进程和节奏，也试着从整个项目负责人的角度去思考该做哪些事情。
并不是我越俎代庖，而是因为整个项目的负责人并不是一个有决断力的人，也并没有做出任何引导项目走向和进程的强有力的工作和发声。
我跟合作的产品经理时常会感觉我们缺一个项目经理，甚至就是我们俩在主动替他做项目经理该做的事。
我想到的一些好的项目管理或工作整理上的Idea，在拿出来跟大家一起整理工作的时候，经常是整理着整理着，就变成了别人的成果，别人成了主，我成了从。
我有时在想，这是因为分工或角色的问题，毕竟别人的角色是产品经理或项目经理这种偏整体进程把控的角色分工，而我的角色分工毕竟只是技术负责人。
但有时又觉得这里面有竞争和夺权的含义在。
我有意识的去做项目经理的工作，试图从整体上把控整个项目的节奏和进程。虽然我的出发点是锻炼自己和高效率的开展工作，但这毕竟侵犯到了别人的领地。
别人只要不是没有丝毫竞争意识、危机意识，或者没有能力拿回主动权的，就一定会在你手伸到他的领地的时候，本能的做出反抗、激发出自我保卫、捍卫主权的行为。
也就是他会重新夺回主导权。所以，我一定会是“替别人做了嫁衣裳”。
哎，好想有很高的领导权。
2021-01-28补
本周从周一开始到周三，我的情绪一直很低落很低落，一度早上不想起床上班，上班没力气工作。甚至我都想到了辞职。
情绪低落的原因有很多，但更多的就是在这样多方协同工作的项目中感到的无力感。
有时抓住了工作的技术落脚点，很开心的去探索和工作。
有时根本就不知道这一天天开会讨论的有什么意义，没有技术发力点，没有个人价值体现，也没有能让你兴奋起来的内容点。
这三天我就在这种极度无力的感觉中度过的。直到今天情绪才有所回转。
我想回转的最大原因就是：适者生存。
在这无力的三天里，我试图做了三件事。
第一件事，列出来我为什么感到无力的真实原因。
第二件事，早点下班，回家不工作，纯粹看闲书，睡觉，睡足够的觉。
第三件事，总结项目这段时间我发现的可以深挖的、自己也感兴趣的工作目标和方向。
在第一件事中，我看到了很多本不该给我压力、对我造成影响的因素，这是我该反思和处理掉的。
第二件事，睡觉真的是最好最好的情绪恢复剂。完全放松的睡一个饱饱的觉，就算早上醒来不想去上班，精神也是足够清醒的。而且情绪就算依旧不会高涨，至少它是平静的。
第三件事，我让自己去关注觉得有意思的、感兴趣的工作目标。既然我不想干手头上枯燥乏味的工作，那就去探索自己感兴趣的。
当我屏蔽掉很多噪声，也休息的足够好，有精神头去着手深入和调研自己感兴趣的工作，状态就慢慢地回来了。
“适者生存”这句话是多么的富有哲理。
生存下来的不是强者，也不是弱者，是适应环境的人。
我无法在这个项目工作中一直保持高昂的工作状态，也不会一直陷在低落的情绪中。必须要调整，必须要在这复杂的漩涡中找到方法活下来。
一开始分享的工作排期随着项目的开展，沟通会议上层次不穷的需求迭代，我们已经没办法按照当初的那个排期去执行了。它已经不完全适用了。
怎么办呢？
要调整，要去适应这个阶段的开发和开会节奏。
怎么调整、怎么适应呢？
将工作拆分成阶段性的排期，而不是一次性的、End to End的完整的工作排期。
比如，有的工作是要隔两三天就要开会讨论各方拉齐信息的，没办法给出完整的方案和实现，那就给出阶段性的技术方案，这样每次会议上都有内容同步，同时也可以安排同学按照阶段性的方案有目标的去工作。
另外，当你觉得工作压力很大，手头上事情很多的时候，不要死扛。拉上团队成员，挨个盘手头上的项目和工作，重新排优先级，重新盘点工作量。
自己内部盘完后，再去找项目经理去盘，去调整排期。
没有什么事情经得住认真的对待，没有什么人经得住深入细致的盘问。
只要你认真的去盘，认真的去梳理，你会发现，其实事情真的没有那么多，你只是因为心里没有具体的数而被它吓住了而已。
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